中国移动现行薪酬管理体系的评价

、中国移动现行薪酬管理体系的评价（余子希）1、现行薪酬管理现状（以北京移动为例）中国移动公司目前使用的是基于职位，以绩效为导向的薪酬体系。

这种薪酬体系建立在职位体系与绩效考核体系的基础上，目前从世界范围来看，该体系仍被较为广泛运用。

（I）薪酬设计过程及结构中国移动北京分公司共设置职位有400多个,通过对职位的专业知识、业务专长、团队领导、解决问题、影响性质、人际关系技巧等七个要素评估，将每个职位相对价值相近的划分为一组归入同一职级，以距离直接创造公司收入和效益的远近决定职级高低，中国移动北京分公司将400多个职位分别划分19个职级, 分别对应19个薪酬等级。

中国移动北京分公司现行薪酬体系设计过程及工资曲线结构如图1.2和图1.3所示"取役怦估] , _________________J*^^******-新酥数抑;分忻1惯ittT $ £胴怡r谥仝占图1.2图1.3(2) 薪酬体系结构：中国移动北京分公司现行薪酬体系结构包括工资！奖金！福利！期权四部分, 如图1.4所示"图1.4 (3)工资工资包括固定工资与浮动工资两部分工畫奖金福利-二国彖规定福利.公司自定福利It刼*S单位:固定工资设计遵循以下基本原则： •保障员工基本生活水平。

•各级职级差与市场薪酬曲线相匹配。

•合理拉开薪资宽带范围和带宽上下重合度范围 •与经营规模类别挂钩。

各薪等薪级固定工资标准如表1.1所示: 表1.1固定工资标准表 元/月|>■'僭-4工丄 -+ - _r -4-b .1-•* 去 »■TP IT ■ B -Jl< E -IL 7 h *八 £ h R. H J-Lr 亠・r “ TL R! ■R.ri JHL H C bTP F ■~tra 呻 ■ru ■ M ■ n * ■ ■^jP -A ■ rsA 3.rX A 、・J ift. Meli Eg E M J. C "K "7 ：l dBi T J M TrOI. J-K pm -<1 H H TPK 1.11 -y-iTBXT a*C T WU-^1M -X -■ H-'l ■ M 3 VM > ■■? M *-»-O « I茨IHI M N! up ” ■ ■ J i_r 注二u|i “ >i 3 R rp 1 u| ana n 4 n* B M. R $ ■ C F jn r 奇“* 亍.fC U 首■"H ■« U | 4 |i a<g | T -Hi | |j p 〒 I 7 ri b--? |l H T..BT. ■ ? IT -1.BV 上 h V Tl T 、R T li 1 -W al. T ：■宁 H —I .、h £ b .ACE■ FP 1. a.：li M■ ■ K>3 ■ Mi E K :■ ~r* ■ <i ■ m. II GT TFX'll M-1■ CYAX ■ cm■匠"h1 Tai. '■ H T JM iFii■ 3-C .^<7■ .M Z -fl ■ "iR 3 M i耳z■v*H X H C■ ■J -l -1 3<>-a<_£ ■丘二^2 I KI ii■3 hpz N 卫 f ** AN 1 -r N —4I -II >M S-l _■工^r-4—■ H于于.TM ；W -4 fc M 小 2p X 誌.=■ X -* r 弋p r ■■』j ■ h fiL ・ i-O~« ■3♦ HF ■< F P e Kisi n pi * V EF ~T « T -■ a ■ 1 R 、"11 H ■ k FT I e e* r ■% TFTF 3. « 3-K a« B> -■■ a ■ j TF -■ J — E-■ —r n -a T -■ 1 -I-*■ Kf IT «*a <r 9i" i 4 I -»■J I EQ ■ -a '«i7 r* ・.f 3 ■ B T-■ «■■•>-■ _Ef K<3—'I.■'a rj it if<"d -c ・■■ ■-fa l-h 2*沦Imi -y s曰 M T 44 ~r h R aJI <4 rb 1 ■d 、-S ."h H ** isK -7# faM ~1 ~7 1 R *7Ha<*b ^1. IM ifu T M % 3 =rMIMIM f ■ -V-CS M M »JP H ■ *・ H £ b 4 M I 1 T.H! r i f-a 1 M TH-'* ■Ji a b ~T ■#f -■ T - ■上 ~r -FS 1■ <>-E1 4J--1 B IS / 7»- M V ■ *IW ・ a T■* ■I >1 S4 !■_■* B■H fl r 1U R F H ■1 H ■ _I -Ff 1 ■ Ff 1 二 U FJI ” ''■r- 'i 电・・li LM"-rii m ■ 1 H■-V■上寻■ I*| 1■ _S ■电7 ■:n 声 |/T Ah ”1■刊 2 h 1审「卜■ n4 -冲 |1 -7 ■ K H ■ h| 4 n 1 i^i 1. «■ F F "J-i fi 3 i jii、i — "y1 ・J > T<®TFi gn vH ：L1 -Oi, ft ：♦ H Ik j ■■ j■ T =■ T T d 1. *Vd浮动工资设计原则：•团队绩效激励原则：员工的绩效奖金与公司经营业绩及部门绩效挂钩， 完成的业绩越好，员工的绩效奖金越高。

•个人绩效激励原则：员工的绩效奖金与本人的绩效挂钩， 个人绩效完成的 越好，其绩效奖金越高，若个人绩效考核周期内考核不称职的， 取消该绩效周期 内的绩效奖金评估资格。

•以固定工资作为计算基数。

计算公式：浮动工资=固定工资*奖金系数*部门绩效*个人绩效奖金系数由公司绩效决定，统一适用于所有员工"当公司绩效高时，奖金系数 高;反之则反。

(4)奖金奖金包括“年终奖”与“特殊奖励”两部分，年终奖与公司年度经营业绩、部门年度绩效、个人年度绩效成绩挂钩(计算公式：年终奖二固定收入*奖金系数*个人年度综合绩效系数)。

特殊奖励根据公司经营战略要求而设立，用于如劳动竞赛、年度先进绩效奖等一些具有短、中期激励作用的奖项。

(5)福利公司福利按照社会化分配原则，包括国家规定福利及公司自定福利。

国家规定福利：包括基本养老保险、失业保险、工伤保险、生育保险及基本医疗保险及住房公积金，各项保险及公积金缴存标准严格按照国家或地方政策规定执行。

公司自定福利：包括企业补充养老保险、伙食补贴、交通补贴、话费补贴、节日慰问金、体检及商业综合保险等。

公司全体员工享受标准统一、项目统一的公司自定福利。

2.存在的问题：根据公司内部薪酬满意度调查，将问题归纳如下：(1)等级结构严且多等级严"现行的薪酬体系中，每个职位根据价值评估分数的高低被归入高低不同的19个等级,组织内阶层等级重重，导致决策链过长"如果一线出了问题，信息通过正式渠道层层传递到决策层，极大地影响信息反馈速度和效率，且可能造成信息传递过程中的失真现象。

等级多，薪酬等级共19级,如果员工职位发生变动频繁,那么员工薪酬等级调整必然导致大量的行政工作。

(2)影响员工职业发展在基于职位的薪酬体系中，员工按所在职位对应职级领取报酬，员工职位变动职级发生变化时，实行易岗易薪原则。

这种森严的等级结构将员工固定在一个个职位上,小部分员工通过空缺职位竞聘从事更高职位的工作，实现薪酬晋升。

因为薪酬体系基于职位，大部分员工很难有机会轮岗或交流到其他职位工作，职位职级变动就意味着薪酬的变化，但职位职级的变动并不一定是员工能力上的变化"例如：人力资源部绩效管理职位(9职级)如果想轮岗到培训管理职位(8职级)就意味着要降低薪酬标准"于是,这种薪酬体系无法支撑员工工作岗位相互交流，不利于员工全面发展，拓宽职业生涯。

(3)无法激励员工知识、技能的提高现行的薪酬体系只与员工所在职位及工作绩效挂钩，员工固定在一个职位上时，他就会想办法通过提高自己的工作绩效来获取更高的薪酬"只考虑到目前短期利益的部分员工，为能够完成更多的工作任务而拒绝参加公司组织的培训，薪酬体系没有与员工的能力为导向，无法激励员工知识、技能的提高。

(4)未能充分体现员工风险与责任企业高层管理人员的工作，对企业整体经营业绩影响更为深远，他们的工资收入更应该与企业的经营业绩紧密捆绑；不同职类的人员由于工作性质不同，承担的职责不同，靠近市场职类的员工，应该与企业经营业绩捆绑较为紧密"反之，则应该与企业经营业绩联系较松散"而现行薪酬体系，所有员工的固定工资或浮动工资所占工资收入的比例是一样的，无法充分体现员工报酬与风险、责任环环相扣。

(5)人岗要求匹配度高新入公司的毕业生转正！空缺职位竞聘,由于毕业生或竞聘人员能力还无法达到职位的要求，人岗不匹配，但空缺岗位必须用人填补，只能人为地将未达到能力要求的人员按降职级享受薪酬待遇，多种个案的需要使系统难以支撑。

(6)福利项目设计不合理一方面员工福利支出越来越高，在企业薪酬总额支出的比例越来越大，成为企业的一项沉重负担：另一方面,企业在福利方面的高投入并没有带来相应的回报。

员工认为享受福利是理所当然的事情，员工对福利项目的设置也不满意，因为他们的需求是多种多样的，而企业往往只提供很少数的几种福利项目。

(7)薪酬体系不够灵活,适应性差现有的薪酬体系，以固定工资标准表为计算基础，固定工资标准表以绝对货币值计算。

当内外环境发生变化，例如单位经营绩效由满分100分制调整为120 分制,或劳动力市场价格发生变化，或个人所得税政策发生变化时，需要调整公司整个薪酬体系，包括薪酬结构比例！薪酬水平及薪酬计算公式，以适应内外环境变化,不支持局部调整，整个薪酬体系不够灵活，导致适应性差。