巨人大厦投资失败案例

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1991年春， 1991年春，史玉柱创办的珠海巨人新技术公司成 年春 他向朋友们宣布： 巨人要成为中国的IBM IBM， 立，他向朋友们宣布：“巨人要成为中国的IBM，东 方的巨人” 新产品M 6403开发成功。10月 6403开发成功 方的巨人”。8月，新产品M—6403开发成功。10月， 史玉柱突发奇想，以只要订购10 10块巨人汉卡就可提供 史玉柱突发奇想，以只要订购10块巨人汉卡就可提供 往返路费为条件，邀请全国各地200多名电脑经销商， 200多名电脑经销商 往返路费为条件，邀请全国各地200多名电脑经销商， 参加全国巨人汉卡连锁销售会议。 参加全国巨人汉卡连锁销售会议。会议总投入仅有的 几十万元，结果建立了一个全国性的销售网络。 几十万元，结果建立了一个全国性的销售网络。 1992年 巨人高科技集团公司成立， 1992年，巨人高科技集团公司成立，史玉柱持股 90％，注册资本1.19亿元，下设8个分公司， ％，注册资本1.19亿元 90％，注册资本1.19亿元，下设8个分公司，是当时 仅次于四通的中国第二大民营企业。年销售M 6403 仅次于四通的中国第二大民营企业。年销售M—6403 汉卡2.8万套，产值1.6亿元，利润3500万元。 2.8万套 1.6亿元 3500万元 汉卡2.8万套，产值1.6亿元，利润3500万元。
巨人大厦投资失败案例
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背景介绍 资金运作模式及评价 投资决策及评价 造成财务危机的因素 解决方案
背景介绍
• • • • • 1963年，史玉柱出生于安徽省怀远县，父亲是 县公安局干部，母亲是工人。 1980年9月，史玉柱进浙江大学数学系读书。 1984年7月，大学毕业，分配到安徽省统计局工 作，负责数据处理与分析，开始编制软件。 1986年，史玉柱开发出统计系统软件包，在全 国统计年全上向全国推广使用。 1987年9月，史主柱作为统计局第三梯队人选 被派至深圳大学攻读硕士研究士，开始研制 M6401。
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1993年，正值全国房地产热，史玉柱决定建18层 的自用办公大楼，总投资2亿元。但此想法一闪而过， 设计出来的方案是38层。当时巨人资产规模上亿元， 巨人汉卡年利润可达4000—5000万元。下半年，一 位领导到巨人集团参观，认为位置非常好，建议再高 一些，由自用转向房地产开发，于是，巨人大厦设计 方案从38层增加到54层，再增至64层。
1989年7月，史玉柱研究生毕业，辞去原工作，携4千 元钱在深圳市开始他的创业生涯。与蔡玮共同承包天津大 学深圳科工贸发展公司电脑部。8月2日，付4，000元在 《计算机世界报》上作一个8400元的广告（余额在15天 内付清）：“M—64O1，历史性的突破”。 • 8月15日，第一次收到三笔货款，共15820元。9月底， 产品销售收入达10万元，再次全部投入广告宣传。 10 • • • 1990年1月M—6401为史玉柱的电脑部挣回第一个100万 元。1—5月，史玉柱与伙伴自我封闭150天，在深圳大学 学生公寓开发完成M—6402文字处理系统软件。但回到宝 安大厦临时住处时，家具不翼而飞，妻子不辞而别。后到 法院办理离婚手续。决心创办自己的公司，但在深圳未果。
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1997年1月12日，巨人危机爆发，直接导 火索是巨人大厦，依售楼合同，大楼应于 96年底交付使用。但此时大厦建设严重拖 期，10多名国内购楼人士登门讨预付款， 某些媒介广为传播。后香港媒介宣称；巨 人破产啦！2月15日，史玉柱将中层以上干 部全部集中到上海某空军学院，坦诚相告： 集团出现危机。3月底，史玉柱返回珠海， 进人总部大厦四楼他自己300多平方米办公 室，自我封闭多日。
投资决策
• 史玉柱的计划是：在房地产方面，投资12 亿元兴建巨人大厦，投资4.8亿元在黄山兴 建绿谷旅游工程，投资5400万元装修巨人 总部大楼，在上海浦东买下了3万平方米土 地，准备兴建上海巨人集团总部。在保健 品方面，准备斥资5个亿，在1年内推出上 百个产品。
评价
• 对于巨人集团，38层的方案是完全能够承 担的，但改为70层，预算增加到12亿元， 大约6年才能完工。虽然实际上只需要7个 亿资金，但大厦动工后，总共筹集了2亿元 资金。其中巨人集团自己投入6000万元。 银行方面没贷1分钱，很大一部分是靠卖楼 花。这种形势下，集团负责人错误认为， 即使不向银行贷款，只用自有资金盖楼， 应该也是没有问题的。
• 二是缺乏科学的组织结构和决策体系。 二是缺乏科学的组织结构和决策体系。 • 巨人集团的每一次重大决策， 巨人集团的每一次重大决策，都是史玉柱苦思冥想出 来的。尽管点子多、思路好， 来的。尽管点子多、思路好，但个人的主观性不可避免地 造成史玉柱决策失误多，执行难度大、风险大。 造成史玉柱决策失误多，执行难度大、风险大。巨人集团 曾试图通过不断重造组织结构，构建内部控制， 曾试图通过不断重造组织结构，构建内部控制，来改变史 玉柱一人决策的局面；但是，当现实无法符合设想时， 玉柱一人决策的局面；但是，当现实无法符合设想时，史 玉柱又被动地改变设想， 玉柱又被动地改变设想，从而不可避免地形成一人决策的 局面。 局面。 例如，1994年初， 例如，1994年初，史玉柱突然宣布聘请北大方正集 年初 团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁，公司实行总裁负责制， 团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁，公司实行总裁负责制， 而他自己将从管理的第一线退下来，担任集团董事长。 而他自己将从管理的第一线退下来，担任集团董事长。然 1994年 史玉柱突然又召开员工大会，提出“ 而，1994年8月，史玉柱突然又召开员工大会，提出“巨 人集团第二次创业的总体构想” 人集团第二次创业的总体构想”，并解除了原集团所有干 部的职务，全部重新委任。 部的职务，全部重新委任。这种组织结构和决策体系的随 意变动，给企业的战略发展带来更大风险。 意变动，给企业的战略发展带来更大风险。
造成财务危机的因素
• 具体而言，巨人集团衰败的原因有以下四方面。 • 一是企业发展战略目标错位。 一是企业发展战略目标错位。 • “成也目标，败也目标”。史玉柱软件科学 管理系硕士的优势资源支持了其在电脑行业的创 业，奠定了巨人集团的发展；然而，由于史玉柱 的目标转型——向保健品和房地产行业多元化发 展，使巨人集团走向衰败。巨人集团向保健品和 房地产行业多元化发展的目标，与巨人集团的管 理能力、资金能力和技术能力产生错位，企业管 理、资金、人员素质不能与设定的目标相匹配， 企业战略风险增大。
Байду номын сангаас
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1995年 1995年2月10日，史主柱下达“总动员令”：发动电脑、 10日 史主柱下达“总动员令” 发动电脑、 保健品、药品促销的“三大战役” 保健品、药品促销的“三大战役”；公司组织改为军队编 并进人紧急“战备”状态。 月份， 制，并进人紧急“战备”状态。l～3月份，巨人脑黄金回 款额高达1.9亿元。 1.9亿元 18日 史玉柱下达“总攻会” 款额高达1.9亿元。5月18日，史玉柱下达“总攻会”： 巨人广告在全国50多家国家级、 50多家国家级 级报刊上推出， 巨人广告在全国50多家国家级、省（市）级报刊上推出， 三大战役同时打响，一次性推出电脑、保健品、 三大战役同时打响，一次性推出电脑、保健品、药品三大 系列30多个产品。 10月份 子公司从38个发展到180 30多个产品 月份， 38个发展到 系列30多个产品。到10月份，子公司从38个发展到180 人员从200人发展到2000 200人发展到2000人 个，人员从200人发展到2000人。7月，史玉柱被美国 福布斯》杂志列为中国大陆富豪第8 11日 《福布斯》杂志列为中国大陆富豪第8位。7月11日，史 在全体干部会议上宣布：进入二次创业的整顿阶段。 在全体干部会议上宣布：进入二次创业的整顿阶段。 14—22 22日 全体干部竞争上岗。 14 22日，全体干部竞争上岗。8月，集团总部向各大销 售区派财务、监察审计双总监。26日 成立干部学院， 售区派财务、监察审计双总监。26日，成立干部学院， 780名干部在南京海军学院军训一周 名干部在南京海军学院军训一周。 780名干部在南京海军学院军训一周。9月，巨人产品销 售形势急转直下，进入低潮。10月 史玉柱发动“ 售形势急转直下，进入低潮。10月2日，史玉柱发动“秋 季战役” 规模和声势大大减弱，销售状况有所回升， 季战役”，规模和声势大大减弱，销售状况有所回升，但 没有昔日的高潮迭起。年底，产品销售形势严峻，财务状 没有昔日的高潮迭起。年底，产品销售形势严峻， 况吃紧，史玉柱宣布进入“紧急状态” 况吃紧，史玉柱宣布进入“紧急状态”，撤换一批省公司 经理；成立法律事务部。 经理；成立法律事务部。
巨人集团资金运作模式
史玉柱苦思冥想的资金运作方式是：用在 用在 香港和内地卖楼花所筹资金的1.2亿元资金， 1.2亿元资金 香港和内地卖楼花所筹资金的1.2亿元资金， 发展一个新产业， 发展一个新产业，所赚利润反哺巨人大厦 • 因此，史玉柱瞄准的新产业就是生物工程， 并首先在“脑黄金”产品上取得成功。 •
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1996年元旦，史玉柱召开营销会议； 1996年元旦，史玉柱召开营销会议；将营销战略由全面 年元旦 进攻改为重点突破，发动“巨不肥”会战； 进攻改为重点突破，发动“巨不肥”会战；将大打广告战 转变为“大赠送”促销活动。 转变为“大赠送”促销活动。5月，在子公司上缴集团总 部毛利2 570万元 史玉柱将其中850万元投人巨人大厦。 万元， 850万元投人巨人大厦 部毛利2，570万元，史玉柱将其中850万元投人巨人大厦。 集团监事会主席周良正在一份报告中指出： 7月，集团监事会主席周良正在一份报告中指出：集团内 部出现各类违规、违约、违法案件，截留、坐支、 部出现各类违规、违约、违法案件，截留、坐支、挪用公 虚假广告、冲货的人屡见不鲜。 款，虚假广告、冲货的人屡见不鲜。史玉柱组织各省总公 司和总部中层以上干部参观广东省高明市重刑犯监狱。 司和总部中层以上干部参观广东省高明市重刑犯监狱。下 半年，巨人大厦急需资金。史玉柱决定， 半年，巨人大厦急需资金。史玉柱决定，抽调生物工程项 目的流动资金，投入巨人大厦建设中。 94年 月至96 96年 目的流动资金，投入巨人大厦建设中。自94年2月至96年 月巨人大厦建设从未申请过一分钱银行贷款。 7月巨人大厦建设从未申请过一分钱银行贷款。但史玉柱 此时想从银行贷款建楼时，宏观调控政策正在深入执行， 此时想从银行贷款建楼时，宏观调控政策正在深入执行， 却难以得到银行的支持。 11日 却难以得到银行的支持。9月11日，巨人大厦完成地下室 工程，浮出地面。11月 巨人大厦首层大堂（ 工程，浮出地面。11月，巨人大厦首层大堂（相当于三层 楼高）完工。 楼高）完工。
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1994年，史玉柱当选为《中国十大改革风云人物》。年初， 巨人集团发生两件事：（1）西北办事处主任贪污、挪用巨额 资金；（2）参与M6405研发的人员，离职后把技术私下卖给 另一家公司。史玉柱感到：巨人正向大企业迈进，管理必须上 台阶。2月，史玉柱宣布：聘请北大方正集团总裁楼滨龙出任 巨人集团总裁，并实行总裁负责制。对此，楼滨龙评价史：他 的做法，在中国是没有的，非常了不起。同时，巨人大厦破士 动工。香港售楼花实际回款6000万元，国内售楼花收款4000 万元。6月17日，江泽民总书记视察巨人集团，提出：中国人 应站在世界软件开发的前列。8月，史玉柱突然召开全体员工 大会，提出“第二次创业总体构想”；（1）剖析集团经营管 理中的五大隐患；（2）二次创业总体目标是跳出电脑业，走 向产业多元化；（3）产值目标是95年10亿，96年50亿，97年 100亿。同时，巨人集团向全国市场推出脑黄金产品，一举成 功，至年底，居全国同类产品销售第一。
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同时，王安电脑公司的破产保护案对史玉柱触动很 大，史认为：西方跨国电脑企业纷纷来中国拓展业务， 巨人汉卡肯定会受到巨大的冲击。巨人集团的发展必 须寻找新的产业支柱，从而决定进人生物工程领域。 于是巨人集团投资300万元成立全资子公司——康元 公司，从事脑黄金等保健品的开发、生产和销售。6 月，史玉柱成为珠海市第二批获重奖的知识分于。
评价
• 因为巨人大厦几次加高，费用跟着大量增 加。当卖楼花的钱用完以后，史玉柱就从 生物工程方面抽调资金，但是抽调过度， 导致新兴的生物工程出现萎缩，提供的资 金越来越少，几近枯竭。巨人大厦工程资 金缺口尚有三四个亿 • 所以史玉柱的错误不在于发展生物工程反 哺巨人大厦，而在于70层的计划以及抽调 资金过多，而不向银行贷款