企业沙盘模拟学习总结报告汇编

《企业资源计划沙盘模拟》总结报告

姓名雷锐倩

学号3130501037

班级经济131

组别E组

日期2015-10-07

《企业资源计划沙盘模拟》总结报告一．本人在模拟中担任的管理角色及完成的工作阶段角色完成的主要工作

第一阶段销售主管负责销售预测，制定销售计划，订单选择、登记、管理；按订单交货，确保货款及时回笼以及销售业绩分析与评估。

第二阶段总经理指挥后三年的经营模拟过程，负责制定和实施公司的总体战略与年度经营计划，实现公司经营管理目标和发展目标。

二．企业经营过程及效果评价

在短短几天的企业资源计划沙盘模拟中，老师指导我们所在的六个企业独立经营了六年。下面我将从四个方面对我所在的E公司的经营过程及效果做总结。（1）企业的所有者权益大小及企业发展潜力的大小

年份第一年第二年第三年第四年第五年第六年

所有者

权益

48 0 -4 33 58 65

从图表中可以看出我们公司的所有者权益先减少后增加，教学年年末每个公司都有66M的所有者权益，第一年经营所有者权益下降了27%，第二年、第三年所有者权益不断下降，从第四年到第六年，所有者权益开始稳步增长，呈现良好的发展态势，最后，我们拥有5条生产线，分别是两条手动生产线，一条半自动生产线、一条全自动生产线和一条柔性生产线，生产效率高，企业发展潜力很大。我们组前三年选择了保守经营，稳中求进的经营战略。前三年，我在企业中担任销售主管的职务，销售可以说是整个公司经营的活力源泉，对于一个生产性企业来说，生产出来的产品必须销售出去，销售市场是企业最重要的环节之一。每年先由生产经理确认今年的生产量，然后市场经理投放广告，最后由销售经理获取订单，前三年我们因为不能准确的预计来年的生产量，投放广告时也忽视了

市场老大的重要性，以至于导致订单不足，产品大量积压，资金链断裂。在度过第三年的最大的经济危机之后，我们转换职位，我在后三年担任总经理。在经过前三年的经验总结后我们开始采取新的策略，首先我提出砍掉手工生产线，因为对我们来说资金回笼是最主要的任务，而手动生产线生产慢投入量大，会加剧资金短缺的问题，经过全公司人员的集体讨论决定砍掉一条手工生产线；再接下来我们坚决抢下了国内市场老大的地位，开始大量的占领市场地位和市场份额，消减库存，使资金开始回笼，逐渐盈利，权益也越来越高，发展潜力很大。六年经营中我们E公司的九位同学一起认真严谨的思考，大家各司其职，高内聚低耦合，虽然我们经过了破产，股东注资，但最后一年我们的所有者权益已达到65，超过了排名第三的C公司，这都是全体组员共同努力的结果。

（2）企业战略及战略执行情况的分析与评价

第一年：我们在一起讨论分析了四类产品在五大市场的销售量以及价格后决定保守经营，稳中求进。前两年主要经营P1，P2产品，抓住本地市场，进驻国内市场，在此期间，我们决定放弃区域市场的开发，直接进军国内市场，因为我们预测区域市场竞争太过激烈会导致高投入低回报，我们在本地市场上对P1产品的广告投入为3M。同时开发国内市场，也开始了ISO9000的认证投资。对P2产品进行研发，从第一季度开始购买一条新的全自动生产线。第三季度结束我们的现金有65M，我们做了下一年的预算发现现有资金不足以支撑下一年的生产运营，所以在第四季度我们申请了60M的长期贷款。

第二年：经过第一年的选单，我们意识到了广告投入对占有市场份额的重要性，因为在本地市场主攻P1产品，所以这一年我们在本地市场为P1产品投入了12M的广告，对P2投入了8M的广告，但是因为本地市场老大位置已被占领，我们过多的广告投入就显得很不划算，有点盲目。同时对生产能力的错误估计，导致选单的错误，其中一张在本地市场上的2个账期的P2订单不能按时交货，导致我们要交纳3M的违约金，我们及时报告给老师由于我们的错误估计带来的损失，同时反思，在今后的选单中更为细心谨慎。在做下一年预算时我们知道第三年也是经营中最为困难的一年，但因为所有者权益已经缩水，并且负有60M的长期贷款，所以我们虽然资金短缺也不能申请贷款，我们的麻烦也即将到来。

第三年：问题开始来了，首先我们第二年末只有8M的现金，这就意味着我

们的广告投放量要大幅缩水，万幸的是因为去年投放广告的盲目被老师制止，今年所有公司的广告投放量都不是特别多，而我们充分利用自己所剩不多的资金空间，大胆的对其他竞争对手的投入量进行预测，我们用了最小的投入获得了最大的回报，成为了国内市场的老大，并拿到了ISO9000的认证。从第三年开始P3产品的价格在本地市场和区域市场直线攀升，而这时我们P3产品已经研发出来，开始了P3的生产。虽然我们在第三年精打细算，但资金任然不够，所以我们卖掉了厂房并贴现，但这依旧没有挽回我们破产的局面，到第三年末，我们现金虽然还有9M,但所有者权益已为-4，正式宣告破产。第三年是六年经营中最艰难的时期，每个企业都惨淡经营，我们组因为生产远远大于销售，产品积压，导致资金断裂，产生严重的经济危机。

第四年：第四年我们开始了后三年互换位置后的经营，我由前三年的销售主管换做了总经理。在前三年的“摸爬滚打”中我们越来越熟悉规则，越发懂得如何根据公司现有资源进行权衡。第四年年初经过股东重新注资，我们确定了我们本年的经营目的——资金回流；因为第三年的良好积累，我们在本地和国内市场上只用了很少的资金却得到了很好的订单，直接销售收入达到91M，公司开始盈利，但因为我们没有准确的预计出我们的生产量，虽然我们销售收入挺多，但我们依旧有一部分库存。

第五年：第四年开始盈利，所以第五年我们成为了纳税人，开始缴纳税款。这时我们因为前几年良好的积累，我们的经营愈发顺利，本地市场，国内市场和亚洲市场均开始运作，P1、P2和P3产品同时生产，一条全自动生产线和一条柔性生产线投入使用，生产效率大大提高。但因为我们第四年在国内市场的销售量被F公司超越，失去了市场老大的地位，虽然我们的订单依旧不少，但这对我们来说并不是个令人愉快的消息。在第五年我们拿到了六张订单，开始大批量生产，同时，为了减轻在第六年的还贷压力，我们申请了提前还贷20M。

第六年：我们失去了市场老大的地位，虽然广告投放量不少，但我们的直接销售收入有点缩水，同时为了公司前景考虑，我们又申请了100M的长期贷款，准备购置新的生产线，购回厂房，并研发P4产品，因为可以预计P4产品的价格将不断上升，同时变卖手工生产线，这一年结束我们的所有者权益达到了65，在一起经营的六个公司中排第二名。