从一线员工晋升为管理者该怎样完成角色转变把团队带好

从一线员工晋升为管理者该怎样完成角色转变把团队

带好

在充满不确定性、多样性以及事物互相关联性很强的时候，管理者必须得保持清晰，知道该做什么和怎么做，就不得不去应对各种不同的、模糊的职责，背着内外给的压力前行，还得编织一张人际关系网：怎样与上司、下属以及团队外其它部门的人打交道，让他们对自己的工作做出支持，但每个组织外部的人总是与自己部门的工作互相冲突，怎样去化解并促成合作？这就需要管理者去做事了，而员工刚晋升为管理者，会没有完全摆脱之前的员工思维和工作习惯，一时会难以适应岗位，要从多方面有意识地去提醒自己，并要求自己去做出“令自己不舒服的”改变。具体有以

下几方面：

思想上的转变：从员工思维转变到管理者思维

1.不再是自己直接产生结果，要通过他人来拿结果

你的直属上司对你的绩效评估并不是你个人的直接产出和你的专业知识、技能的专业度，取而代之是考核向你直接汇报的下属的产出，他们加起来的有效工作产出总和就是你的管理产出。所以你要用适合他人的方法来招聘和辅导下属，与他们建立良好的关系并使其抓住关键绩效的“咽喉”，在限定的时间内去拿到预期的结果。

2.一线业务专业知识和技能不再是对你重点考核维度

你在一线的时候，专业的知识和技能是必须要做好的，它也会令你感觉到舒适，你因出色的专业表现，才得到了机会晋升为管理岗，而现在的一线业务变化是超快的，你升为管理岗后不常在一线，过去的专业知识和技能还起作用的可能性变小了。而升为管理者后，对你的重点考核在于分析总结能力和人际关系能力，还有你在工作中表现出来的品德、自信心，持续成就的动机。

分析总结能力要学会关注全局面，能通过提问和观察，快速地知道问题在出在哪里，并制定相应的方案去解决问题或提前预防问题的发生，还要学会总结，用高层看得懂的且能用来做决策的语言来汇报。

人际关系的能力是不仅要与团队内部的人保持良好的关系，以提升他们的工作效率和让他们感觉到被关心和理解，从而努力地工作，他更多的是参与与其它部门建立关系网，让其它部门的同事在完成他们部门的考核基础上，对你的部门有着更多的支持和帮助，从而使你的下属能用到好的资源，可以在公司的制定规定下，高效地完成任务。不仅如此，你还得与你的上司保持良好的关系，申请资源支持、方案支持和为你的下属争取做事的机会。

管理者的品德同时也很重要，诚实、有同理心、言行一致等会被下属认为你会关心下属的利益，不让其受到损害，跟你相处会感觉到被信任和支持，愿意想办法把工

作做好，让你领导团队的效率会更高，而不仅只是依靠你在这职位上的权力来施发号令。

自信心也很重要：表现在对公司战略方针的支持，相信这战略在未来是可以发生的，同时在遇到众多挫折，也不被它们打败，相信自己能做得更好，更出色，下属看到你的自信心，自己也会被感染到，从而在执行上做到位。

持续的成就动机：做管理是为了什么？

如果你说你是为了钱，这肯定是不能长久的，因为一开始可能对薪资满意，在做管理一段时间后，人又会想要更多的薪水，特别是做一些边界模糊的活时，你会发现你做得活多了，但收入少了，还不升职，导致心里会不平衡，从而金钱对你失去了激励，付出与回报不成正比。如果你做管理的工作能让你感觉到快乐和有成就感，让你更投入工作，实际上工作就是对你的回报，在面对未来的不确定性中，怎样使团队保持战斗力，为公司作出更大的贡献？

3.做管理者意味着可以用你自己的主张和想法运营一个部门？

大分管理者认为做经理的最大动机来自于获得权力和控制的机会，这样他们就拥有自主权，可以按照自己的想法做事，他们将不再受到各种认为无理的要求，可以自己去做决策，将自己的想法付诸实践，实际上这并不是没有约束的，你想过上司为什么要提升你做管理者吗？

做上管理者意味着肩负着更多的责任和义务，上司想你既能执行和贯彻公司的方针，完成公司的短期目标和长期目标，同时让客户对我们的满意度提升；还要能让下属在工作中得到成长和感到满意，获得能赚钱、技能和升职的机会。

4.你不可能什么都得自己亲自抓

分清对你来讲哪些事是有杠率比较高的，并且对你来讲是重要的，就亲自去做，把一些杠杆率没这么高、下属又能做好的事分出去，管理好自己的时间，抓大放小，学会授予部分权力给下属去做决策。

转变成管理者则要站在未来看现在，怎样实现短期目标和长期目标

对于公司管理高层来讲，你是一个关键的中转点，怎样正确理解公司未来的战略目标，怎样向上反馈信息，让高层管理掌握关键的有价值的信息。对高层已经定好了的决策表示拥戴和支持，要对其理解到位，并制定可落地的执行计划，全力以赴、克服困难地去做落地执行。

成为管理者，则会被要求能顾及公司短期内的目标，对业务成本、利润点、效率和质量四个维度的去做交付成结果，同时降低经营风险，这就像打理自家生意一样去对待，像个商人，但仍这并不足够，为什么？

你还要花时间去做长期目标的规划，站在未来去思考现在，我们要现在要做些什么，需要做哪些新业务新尝试、人才储备和对人员进行技能培训和辅导，要为未来打好

基础，这要求管理者主动积极出击，不要墨守成规（虽然这样也能稳坐管理者，但从长远来看，在后期会乏力，走不远），要磨练自己“商人”的眼光：在变化和不确

定性中寻找新的业务机会，及时地在一线调整下属的执行动作，避免公司遭受到浪费或损失，甚至向高层提出新业务开拓方案之前，就做好了小范围测试，拿着测试反馈的结果数据来汇报，再让高层拍版是否考虑要不要重点投入和跟进，为实现长期目标而做铺垫。

光盯着你的部门目标会使你目光短浅，并会对其它部门造成困扰，他们需要你的调整和帮助，但你却无视之，并认为自己能完成就是比他们更出色，在管理高层上看你则会变成一个“问题”，要学会与其它部门之间的协同和帮助，并且与他们建立人

脉关系，并在“他的部门业绩指标和支持你部门就得拖慢指标完成进度”的矛盾中，

学会妥协，用关系好或者是用协商后，大家为“公司整体效率最高、成本最合理”而

调整自己的计划，与此同时，有些能用私下关系解决和协调的，就不要用开会、借用更高级管理来协调的，并且解决的效率也高，这也是为什么作为管理者的你要去拓展和维护你的公司其它部门的人脉网的原因。

从管理下属到领导下属的转变，再到两者之间的灵活切换

管理下属和领导下属还是有本质上的区别：管理是推动人们向着正确的方向前进，强调计划、预算、组织、人事任命、组织控制和解决问题。

领导则是满足人的诉求，通过激励来驱使员工自主高效地完成工作，并向着领导认可的方向高效产出。它不是简单的发号施令，而是用说服、激励和授权的方式进行管理，通过对有挑战的任务进行承诺，并在任务完成的时候兑现承诺，认同下属的出色表现，使其继续追求做得更好。

因为你不可能每时每刻都在一线督促他们的工作，但你可以创造一种工作氛围，激励他们做出这样的举动，想要达到这种效果，你由要先做到为他们着想，当你的表现，都是围绕着怎样为他们争取最大的利益、怎样使他们在完成工作任务的同时又能从中得到能力的成长时，能获得自己心中所想要的诉求时，当你的言行一致，能兑现承诺时，你们就会感受到你对他们的信任，从而乐意为你卖力。

人是需要去合群，去融进自己身边的圈子，当每个人都追求做得更好时，他自然也会提升对自己的工作要求，把你所看重的东西优先做得更好。

但你说用管理下属就不好吗？不是的，权力和责任是对等的，既然你为这个团队负责任，则必须要授予相应的权力。而是用管理还是用领导，则取决于他面对的下属，一般会有以下3类：

1.缺乏经验的新人

这种指导新人会让管理者感觉到“舒适”和“满意”，新人因为缺乏经验，他需要你手

把手的指导，教他工作所需要的知识和技能，并且能听话照做，按照你的建议去做执行，这种会让管理者有一种错觉：自己做一线时的积累功力还在，现在能带新人，自然在专业度上比老人要强，可以对他们的工作开展进行指点。实质上，新人也是