财务案例分析案例-雷士照明股权之争ppt课件
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雷士照明ppt课件
一、事件描述
v硝烟弥漫：阎炎开出的条件
Ø 必须和股东解释被有关部门调查事件 Ø 必须处理好违反上市公司规则的关联交易问题 Ø 严格遵守董事会决议 实质上以阎炎为代表的部分股东对于吴长江经营雷士期间可能
存在的“违规事件”、“关联交易”和“独断越权”发出 了质疑。随后，吴长江公开表示自己不能接受这些“罪 状”，承认自己辞职是被投资者逼迫的。
一、事件描述
v硝烟弥漫：
随后事态发生变化，吴长江紧接着发布了第二条微博称：“等 我调整一段时间以后，我依然会回来的，我为雷士倾注了毕生 的心血，我不会也永远不会放弃，请大家相信我。”这条只存 在几分钟随即被他删除的微博，引发了外界无限的猜想。
市场对于吴的辞职反应激烈，5月25日，雷士照明的股价收盘价 1.715港元，下跌20.42%。
复。但是否定了吴长江的回归，对于加薪要求态度不明， 同时对于其他主要要求予以拒绝。
一、事件描述
v尘埃落定：
Ø 双方和解 8 月 20日，吴长江以大股东身份，会见了雷士照明管理层，
并召开了雷士供应链大会，表明了事态好转回归在即。 9 月 4 日，雷士公告称董事会设立临时运营委员会， 由吴长江任负责人。
一、事件描述
v 各方博弈：
Ø 员工罢工 7月13日上午，雷士照明总部、重庆万州工厂、广东惠州工
厂罢工，员工的主要诉求是赶走施耐德电气，让吴长江 重返董事会，执掌雷士。员工在写字楼前对面的路边站 成方队，拉了横幅，上面写上自己希望吴重返雷士的诉 求。 Ø 供销商逼宫 自7 月 13 日起两周时间内， 36 家一级经销商停止订单， 抗议董事会阻挠吴回归。万州和惠州工厂50名原材料关 键供应商中约25名表示不再向雷士提供原料，导致7月
100%
2005年亚盛注资
雷士照明控制权之争
雷士照明控制权之争雷士照明作为中国最大的照明企业一直受到外界关注，然而其内部控制权之争也十分激烈。
案例中吴长江与王冬雷之争已经不是雷士第一次股权斗争了，在这之前吴长江与他身边的合伙人不断地决裂，其中有与他一同创办雷士的同学，也有投资公司软银赛富，前几次他都在千钧一刻时夺回了控制权。
这一次王冬雷在经历了两个月的斗争后成功上位，而吴长江因为涉嫌挪用资金被立案调查。
吴长江能否东山再起我们不得而知，我们主要分析的是在这次股权争斗中我们进行模拟应该支持哪一方。
在进行模拟之前我了解了一下雷士照明股权斗争的相关背景，然后进行了选择。
先看雷士照明股权纷争的的背景历程。
雷士照明在创始人吴长江和第一大股东王冬雷进行股权之争前，公司的股权不断发生变化，曾经先后进行6次融资。
并且在融资的过程中，吴长江的股权不断被稀释，引入的投资者也不断增加，也就导致了后来控制权的争夺。
首先事件的起源在1998年，吴长江和他的两位同学杜刚、胡永宏一起出资创办了雷士照明。
其中吴长江出资45万元，其他两人分别出资27.5万，共100万元注册资金。
在这一阶段，吴长江属于单一大股东，占股45%，但是对于其他两个创始人股权合计来说，他又是小股东。
2002年，由于某些原因雷士进行了股权调整（一种说法是因为吴长江好赌，从公司拿了许多钱而不得不转让股份，另一种说法是雷士其他两个股东认为利益分配不均，而吴长江为保全大局为无偿相赠），三个股东分别占股33.3%。
但是到了2005年，又因为吴长江想要进行渠道变革而引发了股权纷争。
在这场纷争中，吴取得胜利，其他两位股东退出，但最终也付出了1.6亿现金流的代价，让雷士照明不堪重负。
因此吴长江开始寻找资金。
第一次融资，亚盛投资总裁毛区健丽出资594万美元，取得雷士30%的股份。
随后，又因为还债将10%股份转给陈金霞、吴克忠、姜丽萍三人，这时吴长江股份已经稀释成70%。
后来因为资金还是不够雷士的发展所需，吴长江又进行了第二次融资，找到了软银赛富。
雷士照明案例分析33页PPT
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1．出于融资的考虑，企业如何挑选合作伙伴？ 选择规模较大的企业，理论上，规模越大的企业，授信额度越大，银 行类资金方一般规定授信额度的理论数值不超过企业净资产额的一定 比例；选择营业期限较长的企业，尤其是银行贷款，一般有3年的经 营业绩要求；选择现金流量较大的企业，银行贷款一般有自身综合收 益的考虑，比如吸收存款、结算量规模等，同时也是银行等资金方风 险控制的需要；选择符合产业政策支持的行业，无论是权益类资金方 还是债权类资金方，都对行业有一定的要求，政策性资金扶持表现最 突出；选择报表结构良好的企业，主要是针对银行融资而言；选择知 名度较高的企业，知名度高的企业一般能让资金方树立信心；选择与 融资方联系紧密的企业，主要适用于企业投资和银行融资，首选子公 司，人员关联公司次之，再次是业务关联公司
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尽管毛区健丽七拼八凑，又自出资金，替吴长江融到了约 900 万美元的现金，但是 NVC 依然存在着巨大的资金缺 口。于是，作为已经与 NVC 绑在一起的毛区健丽动用在 投资界积累的人脉资源继续协助吴长江寻找更大的投资
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ห้องสมุดไป่ตู้
赛富亚洲：2200万美元 （占股 35.71% ）
Page 7
1、公司中文名称：雷士照明 公司英文名称：NVC.
2、公司法定代表人：吴长江
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雷士照明创立于2019年底，提出并充分实践“创世界品牌 ，争行业第一”的经营理念，在行业率先导入品牌专卖模 式和运营中心模式，先后领导了中国照明行业的“品牌革 命”和“渠道革命”。2019年以来，雷士开创了中国照明行 业资本运作先河，先后引进软银、高盛等国际知名机构的 投资,引发照明行业“资本革命”。通过10多年的努力，“雷 士”商标被国家工商行政管理总局认定为中国驰名商标， 雷士已经成为中国最具影响力的照明产品和应用解决方案 提供商之一，产品涉及商业照明、办公照明、户外照明、 光源电器等领域。
1．出于融资的考虑，企业如何挑选合作伙伴？ 选择规模较大的企业，理论上，规模越大的企业，授信额度越大，银 行类资金方一般规定授信额度的理论数值不超过企业净资产额的一定 比例；选择营业期限较长的企业，尤其是银行贷款，一般有3年的经 营业绩要求；选择现金流量较大的企业，银行贷款一般有自身综合收 益的考虑，比如吸收存款、结算量规模等，同时也是银行等资金方风 险控制的需要；选择符合产业政策支持的行业，无论是权益类资金方 还是债权类资金方，都对行业有一定的要求，政策性资金扶持表现最 突出；选择报表结构良好的企业，主要是针对银行融资而言；选择知 名度较高的企业，知名度高的企业一般能让资金方树立信心；选择与 融资方联系紧密的企业，主要适用于企业投资和银行融资，首选子公 司，人员关联公司次之，再次是业务关联公司
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尽管毛区健丽七拼八凑，又自出资金，替吴长江融到了约 900 万美元的现金，但是 NVC 依然存在着巨大的资金缺 口。于是，作为已经与 NVC 绑在一起的毛区健丽动用在 投资界积累的人脉资源继续协助吴长江寻找更大的投资
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ห้องสมุดไป่ตู้
赛富亚洲：2200万美元 （占股 35.71% ）
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1、公司中文名称：雷士照明 公司英文名称：NVC.
2、公司法定代表人：吴长江
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雷士照明创立于2019年底，提出并充分实践“创世界品牌 ，争行业第一”的经营理念，在行业率先导入品牌专卖模 式和运营中心模式，先后领导了中国照明行业的“品牌革 命”和“渠道革命”。2019年以来，雷士开创了中国照明行 业资本运作先河，先后引进软银、高盛等国际知名机构的 投资,引发照明行业“资本革命”。通过10多年的努力，“雷 士”商标被国家工商行政管理总局认定为中国驰名商标， 雷士已经成为中国最具影响力的照明产品和应用解决方案 提供商之一，产品涉及商业照明、办公照明、户外照明、 光源电器等领域。
财管案例雷士光电公司案例分析
问题三:
• 要取得与供货商、经销商等利益相关者的长期稳 定合作，企业需具备那些条件？
治理和管理制度完善 经营状况良好 企业价值最大化的目标 可持续发展 诚实守信，制约经销商和供货者的Байду номын сангаас响力
问题四:
• 何种公司所有权适用于企业价值最大化的目标？
股权分散型
雷士光电公司案例分析
小组成员
问题一:
股权之争出现的原因是什么？
股东对短期利益和长期利益的追求不同 根源在于对财务目标的认识不同 三人持股比例相当，权力相当，互不相让
问题二：
• 吴长江个人掌握雷士光电公司的全部股权对公司 发展有何利弊?
利：结束了企业的股权之争，使公司得以重新运行 弊：监督问题、其他股东利益难以保障、人治特点、与供货商和客 户的关系难以协调
雷士照明的股权之争
1998年底，吴长江出资45万元，他的另外两个同学杜刚和 胡永宏各出资27.5万元，以100万元的注册资本在惠州创立 了雷士照明。
2005年，随着雷士的销售渠道改革，三位股东的矛盾全面 爆发。吴长江采取“以退为进”策略，出让自己所有股份， 分走8000万元现金彻底离开企业。
吴长江离职一周后，雷士全体经销商“倒戈”，要求吴长 江重长企业，其余两股东各拿8000万元被迫离开企业。
财管1121班 第三组
组员：黄敏 李惠敏 孙婕 徐明玉 郭梦然 张健 刘
显发
谁也不曾想到，雷士照明的创始人吴长江，会如此毫无征 兆地从自己一手创办的企业出局。
曾经，他借助资本的力量，完美地解决了创业股东之间的 纠纷，而今，他却陷入了又一场资本“局中局”。
吴长江的出局，究竟是被逼无奈，还是以退为进、欲擒故 纵？无论结局如何，双方这盘博弈的棋局都充满了曲折历 程及想象空间！
为买下两位创始人的股份以及收购世通投资公司，自2006年6月到 2007年7月，吴长江不断筹集资金，进行了多次股权结构变化，从而 失去了第一大股东的地位。
2012年5月25日，吴长江毫无预兆的以“因个人原因”辞去 雷士照明的一切职务，分别由软银赛富的阎焱和施耐德的 张开鹏接替其董事长和GEO的职位。
软银赛富亚洲基金成立于2001年，2009年更名为赛富亚洲 基金。现今共管理约40亿美金的基金，包括旗下四期美元 基金及若干人民币基金，是亚洲最大的风险投资和成长期 企业投资基金之一。主要从事私募投资与股权相关的投资， 其投资领域包括亚太地区的信息技术、媒体和电信产业。 SAIF Parters是软银亚洲投资基金的管理公司，阎焱先生为 该管理公司的首席合伙人。2006年8月，在毛区健丽的牵线 搭桥下，软银赛富正式投资雷士。而后通过增资成为雷士 照明的第一大股东。
2005年，随着雷士的销售渠道改革，三位股东的矛盾全面 爆发。吴长江采取“以退为进”策略，出让自己所有股份， 分走8000万元现金彻底离开企业。
吴长江离职一周后，雷士全体经销商“倒戈”，要求吴长 江重长企业，其余两股东各拿8000万元被迫离开企业。
财管1121班 第三组
组员：黄敏 李惠敏 孙婕 徐明玉 郭梦然 张健 刘
显发
谁也不曾想到，雷士照明的创始人吴长江，会如此毫无征 兆地从自己一手创办的企业出局。
曾经，他借助资本的力量，完美地解决了创业股东之间的 纠纷，而今，他却陷入了又一场资本“局中局”。
吴长江的出局，究竟是被逼无奈，还是以退为进、欲擒故 纵？无论结局如何，双方这盘博弈的棋局都充满了曲折历 程及想象空间！
为买下两位创始人的股份以及收购世通投资公司，自2006年6月到 2007年7月，吴长江不断筹集资金，进行了多次股权结构变化，从而 失去了第一大股东的地位。
2012年5月25日，吴长江毫无预兆的以“因个人原因”辞去 雷士照明的一切职务，分别由软银赛富的阎焱和施耐德的 张开鹏接替其董事长和GEO的职位。
软银赛富亚洲基金成立于2001年，2009年更名为赛富亚洲 基金。现今共管理约40亿美金的基金，包括旗下四期美元 基金及若干人民币基金，是亚洲最大的风险投资和成长期 企业投资基金之一。主要从事私募投资与股权相关的投资， 其投资领域包括亚太地区的信息技术、媒体和电信产业。 SAIF Parters是软银亚洲投资基金的管理公司，阎焱先生为 该管理公司的首席合伙人。2006年8月，在毛区健丽的牵线 搭桥下，软银赛富正式投资雷士。而后通过增资成为雷士 照明的第一大股东。
雷士照明股权之争PPT课件
授课：XXX
43
总结及建议——建议
2、董事会控制
企业在引入外部资本投资时，创始人应该有意识地设置 退出障碍，保障自己对企业的控制权，避免对公司股权 的过度稀释，通过制度安排委派董事会大部分成员来实 现对公司的有效控制，这在股权分散的上市公司尤其适 用，保证了创始人对董事会的控制力。
授课：XXX
44
王冬雷称，在当初双方联手时，吴长江答应了不再做关联 交易，但是事实上没有或者从来不想按上市公司规则出牌，
不断扩大关联交易，一次又一次冲撞上市公司底线，最终 使董事会忍无可忍。
关联交易似乎只是双方战火的导火索。吴长江在11日的发 布会上表示，王冬雷不断越权管理，引起管理层极大不满。 特别是7月14日，董事会要把雷士照明旗下二级公司的董事、 法人更换，触及了他的底线。王冬雷当时没有同他商量， 而是直接通过内部通知的方式告知了员工、经销商。
13
案例分析——现象分析
第五次融资 2010年5月12日（除：其它）
IPO
授课：XXX
14
案例分析——现象分析
第六次融资 2011年7月21日（除：其它）
雷士引进法国施耐德电气作为策略性股东，由软银赛富、高盛联合 吴长江等六大股东共同向施耐德转让2.88亿股股票。施耐德股份占 比9.22%，因此而成为雷士照明第三大股东。
但吴长江仍然只知资本的逐利性，只单纯地认为投资者通过 投资企业赚取企业股价价差获取利润，却不了解资本可以放 弃“江湖道义”，将企业卖给产业大鳄，从而赚取更多的利 润
授课：XXX
23
案例分析——主要原因剖析
吴长江的自信满满再加上对资本的毫无防范，此时再 引入法国施耐德，正中资本方软银赛富和高盛合谋的 陷阱，也让吴长江自己的局面更为不堪
公司财务管理案例分析课件01(案例01)创始人股东与外部大股东能够实现资源互补与稳定治理吗
第二次控制权纷争
创始人股东吴长江 VS 机构投资者赛富
第三次控制权纷争
创始人股东吴长江 VS 战略投资者德豪润达
理念分歧、矛盾积累 公开对峙、矛盾升级 理念分歧、矛盾积累 公开对峙、矛盾升级 利益冲突、矛盾积累 公开对峙、矛盾升级
吴长江因不明原因辞职；
吴长江及其旧部遭罢免；
企业经营发展理念分歧； 吴长江辞去总经理职务；
6
Beijing Jiaotong University
案例01 雷士照明引资带来的资源及影响
论证创始人吴长江 的股东身份变化
吴长江股东身份变化
绝对控股 股东
相对控股 股东
持有少数 股权
问题
引入外部投资 者之后双重代 理关系如何形 成？
引资后双重代理关 系如何形成？
设置表决权优势机制 表决权与经营权合一
表决权优势机制 合伙人治理机制 AB股票差异表决机制
讨论问题 如何对创始人及其团队
实施监督与制衡
创始人及其团队能 否保持实际控制权
实施资本多数决机制 表决权与经营权分离
为什么雷士照明会 爆发控制权争夺？
公司治理不稳定如何 影响公司价值创造？
控制权争夺对业绩 与价值有何影响？
雷士照明公司治理的不稳定如何影响公司价值创 造？
《 公司财务管理 》
案例 01 雷士照明案例分析
3
Beijing Jiaotong University
实现企业 快速发展
引资为雷士带来了 什么外部资源？
案例 问题
民营企业如何既能解决融资 约束，又能解决稳定治理，
从而实现可持续发展？
创始人与外部大股 的资源优势互补
德豪入主子公司董事会；
雷士照明案例分析
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2010 年 5月 20 日， NVC 公司成功在香港联交所主板上市。 公开发行新股 6.94 亿股（占发行后总股本的 23.85%），发行价为每 股 2.1 港元，募资 14.57 亿港元。
NVC 成功 IPO，投资人的投资回报相当可观。以高盛及赛富亚洲为例， 高盛向 NVC 投资 3656 万美元，获得股票 2.08 亿股，折合港币持股成 本为 1.37 港元/股，按照 2.1 港元的 IPO 价格计算，投资回报率为 1.53 倍；赛富亚洲投资额3200 万美元，最终斩获股票 6.81 亿股，折 合港币持股成本为 0.366 港元/股，按IPO 价格的投资回报为 5.73 倍。 其余投资人均进入较早，投资回报率更高，尤以毛区健丽为甚。
Page 3
是一家中国领先的照明产品供应商，雷士拥有广东、重庆、浙江、 上海等制造基地，2家研发中心，36家运营中心和2000多家品牌专卖 店。雷士在世界30多个国家和地区设立了经营机构。2001年06月 雷 士全面通过ISO9002质量体系认证
自1998年创立来，商业照明一直保持行业领先地位。并荣获“国家免 检产品”、“广东省著名商标”、“广东省名牌产品”等多项荣誉。雷士 照明于2010年5月20日在香港联交所主板上市。
3．中小企业融资要提前做好哪些准备？
首先，做好企业建设，企业自身是最重要的方面，一个能够获得投资 公司青睐的企业，必然是一个成功的企业。
其次，制定融资战略融资途径，融资可能是一个耗时耗力的工作。也 许企业的历史太短、产品还没有经过市场检验；也许时运不好，资本 市场低迷，投资人只看成熟项目、只肯给很低的估价。 所以，创业企业家除了考虑股权融资之外， 还应该从全局的战略高度考虑各种的融资途径。
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2010 年 5月 20 日， NVC 公司成功在香港联交所主板上市。 公开发行新股 6.94 亿股（占发行后总股本的 23.85%），发行价为每 股 2.1 港元，募资 14.57 亿港元。
NVC 成功 IPO，投资人的投资回报相当可观。以高盛及赛富亚洲为例， 高盛向 NVC 投资 3656 万美元，获得股票 2.08 亿股，折合港币持股成 本为 1.37 港元/股，按照 2.1 港元的 IPO 价格计算，投资回报率为 1.53 倍；赛富亚洲投资额3200 万美元，最终斩获股票 6.81 亿股，折 合港币持股成本为 0.366 港元/股，按IPO 价格的投资回报为 5.73 倍。 其余投资人均进入较早，投资回报率更高，尤以毛区健丽为甚。
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是一家中国领先的照明产品供应商，雷士拥有广东、重庆、浙江、 上海等制造基地，2家研发中心，36家运营中心和2000多家品牌专卖 店。雷士在世界30多个国家和地区设立了经营机构。2001年06月 雷 士全面通过ISO9002质量体系认证
自1998年创立来，商业照明一直保持行业领先地位。并荣获“国家免 检产品”、“广东省著名商标”、“广东省名牌产品”等多项荣誉。雷士 照明于2010年5月20日在香港联交所主板上市。
3．中小企业融资要提前做好哪些准备？
首先，做好企业建设，企业自身是最重要的方面，一个能够获得投资 公司青睐的企业，必然是一个成功的企业。
其次，制定融资战略融资途径，融资可能是一个耗时耗力的工作。也 许企业的历史太短、产品还没有经过市场检验；也许时运不好，资本 市场低迷，投资人只看成熟项目、只肯给很低的估价。 所以，创业企业家除了考虑股权融资之外， 还应该从全局的战略高度考虑各种的融资途径。
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雷士照明的股权之争.ppt
2006年6月
2006年6月，毛区健丽以从“涌进系”掌门人魏东的妻子陈 金霞、优势资本总裁吴克忠、个人投资者姜丽萍三人处募 集的4000万元，加上自有资金494万美元，再加上应收取的 融资顾问费折算成100万美元，合计994万美元，购买了雷 士30%的股份，次日将雷士10%的股份转手兑现给陈金霞等 三人。
雷士照明创办于1998年，是一家中国领先的照明产品供应 商，产品涉及商业照明、LED照明、办公照明、户外照明、 光源电器等领域，拥有广东、重庆、浙江、上海等制造基 地，2家研发中心，36家运营中心和2000多家品牌专卖店， 在世界30多个国家和地区设立了经营机构。2001年6月雷士 照明全面通过ISO9002质量体系认证。2008年3月“雷士” 商标被认定为中国驰名商标。2005年5月20日在香港联交所 主板上市。
控制权的配置是企业管理的内部控制机制，主要是指控制 权在公司的股东、董事会以及经理层之间的分配以及各个 层面的控制权主体间的关系，主要包括企业内部管理者之 间的竞争、董事会内部构成以及大股东的的监督等。控制 权的配置与外部的控制权市场组成了企业的控制机制。
案例分析——现象分析
2006年至2011年的股权结构演变过程
吴长江为什么离开自己一手创立的公司？ 吴长江陷入的资本的“局中局”指的是？
吴长江最后是怎样重返雷士？
李彦宏为什么说“此案例留给创业者的最大启示是：‘不 要轻易将主动权交给投资人，在创业的过程中没有人会乐 善好施。’”？
/u65/v_NzAxNjQwMzg.html
股权之争的结局——吴长江重回雷士董事会 吴长江重返雷士的原因： 风波带给雷士带来巨大损失，除了股价腰斩、股派停牌， 公司业绩也大幅下滑。雷士照明在2008年至2011年期间 （除2009年受全球经济危机影响之外）各项财务指标稳步 增长，但2012年各项财务指标下滑显著，毛利率由25.6%降 至21.5%，税前利润由626亿元降至116亿元，降低了81.50%， 本年利润从574亿元降至48亿元，净利润跌至1.40%。
2006年6月，毛区健丽以从“涌进系”掌门人魏东的妻子陈 金霞、优势资本总裁吴克忠、个人投资者姜丽萍三人处募 集的4000万元，加上自有资金494万美元，再加上应收取的 融资顾问费折算成100万美元，合计994万美元，购买了雷 士30%的股份，次日将雷士10%的股份转手兑现给陈金霞等 三人。
雷士照明创办于1998年，是一家中国领先的照明产品供应 商，产品涉及商业照明、LED照明、办公照明、户外照明、 光源电器等领域，拥有广东、重庆、浙江、上海等制造基 地，2家研发中心，36家运营中心和2000多家品牌专卖店， 在世界30多个国家和地区设立了经营机构。2001年6月雷士 照明全面通过ISO9002质量体系认证。2008年3月“雷士” 商标被认定为中国驰名商标。2005年5月20日在香港联交所 主板上市。
控制权的配置是企业管理的内部控制机制，主要是指控制 权在公司的股东、董事会以及经理层之间的分配以及各个 层面的控制权主体间的关系，主要包括企业内部管理者之 间的竞争、董事会内部构成以及大股东的的监督等。控制 权的配置与外部的控制权市场组成了企业的控制机制。
案例分析——现象分析
2006年至2011年的股权结构演变过程
吴长江为什么离开自己一手创立的公司？ 吴长江陷入的资本的“局中局”指的是？
吴长江最后是怎样重返雷士？
李彦宏为什么说“此案例留给创业者的最大启示是：‘不 要轻易将主动权交给投资人，在创业的过程中没有人会乐 善好施。’”？
/u65/v_NzAxNjQwMzg.html
股权之争的结局——吴长江重回雷士董事会 吴长江重返雷士的原因： 风波带给雷士带来巨大损失，除了股价腰斩、股派停牌， 公司业绩也大幅下滑。雷士照明在2008年至2011年期间 （除2009年受全球经济危机影响之外）各项财务指标稳步 增长，但2012年各项财务指标下滑显著，毛利率由25.6%降 至21.5%，税前利润由626亿元降至116亿元，降低了81.50%， 本年利润从574亿元降至48亿元，净利润跌至1.40%。
财务案例分析案例-雷士照明股权之争
02
企业应建立健全的内部控制体系，规范管理层行为，防止 类似吴长江挪用公司资金等不当行为的发生。同时，企业 应加强投资者关系管理，提升信息披露质量，增强投资者 对企业的信任和支持。
03
企业应注重长期价值创造，而非短期利益最大化。管理层和 股东应树立共同的价值观念和战略目标，加强合作与沟通， 共同推动企业可持续发展。同时，企业应关注行业发展趋势 和市场竞争格局，不断提升自身的核心竞争力和创新能力。
合理的融资结构应该根据公司 的实际情况和市场环境进行调 整，以降低融资成本和风险， 提高公司的财务稳健性。
投资决策分析
01
投资项目选择
在股权之争期间，雷士照明需要评估各种投资项目的可行性和盈利能力。
合理的投资项目选择有助于提高公司的业绩和市场竞争力。
02
投资收益预测
在投资决策过程中，对投资项目的收益进行合理预测是至关重要的。准
• 在这场股权之争中，财务数据和投资者的利益成为了各方关注的焦点。投资者 们关注的是公司的未来发展和盈利能力，而股东们则关注的是自己的股份价值 和话语权。股权之争给雷士照明带来了巨大的经营压力和不确定性，也对公司 的声誉和业务产生了负面影响。
• 这场股权之争最终以吴长江回归并重新获得控制权而告终。经过一系列的重组 和调整，雷士照明逐渐恢复了稳定和发展。这场股权之争不仅对雷士照明本身 产生了深远的影响，也对整个中国照明行业的发展产生了重要的影响。
吴长江在股权之争中的应对策略也存在一定问题。他在争夺公司控制权的过程中采取了一些不当手段， 如挪用公司资金、关联交易等，这些行为严重损害了公司和其他股东的利益。
管理层在决策时应遵循诚信原则，维护公司利益和股东权益。同时，管理层应加强与股东的沟通与合作， 共同推动公司健康发展。
【5A文】财务案例分析：雷士照明股权之争
【5A文】财务案例分析 雷士照明股权之争
目 录
1. 公司简介 2. 案例概述
3. 案例分析
4. 案例启示
公司简介
1998年底
• 吴长江出资45万元，他的另外两位同学杜刚与胡永宏各出资27.5万元， 以100万元的注册资本在惠州创立了雷士照明，产品涉及商业照明、 LED照明、办公照明、户外照明、光源电器等领域。
雷士其他股东介绍
德豪润达，1996年5月创立于珠海，2004年在深圳证券交易所 上市，是一家以小家电、LED和新能源相关业务为主的集团性公司。 在小家电业务方面，经过10余年的发展，德豪润达现已成为全球 规模和技术领先的小家电制造企业，年产量近3000万台。在小家 电行业经营了13年之后，2009年德豪润达进入了一个全新的朝阳 行业——LED， 开始了战略转型之路。这一产业不仅拥有几千亿 规模的市场，而且对节能环保、拯救地球有极其重要的意义。 2012年12月，德豪润达正式投资雷士。
吴长江其人
2006年，“雷士”销售收入达到15亿元，不但在惠州建立了 工业园区，还在重庆万州、山东临沂分别斥资数亿元，打造西南、 华北地区最大的照明基地。“雷士”的异军突起，不但赢得了菲 利浦的尊敬，而且让高盛、软银等跨国投资公司闻讯而来，凭借 国际投资背景，“雷士”一跃成为国内最具国际化潜质的中国照 明企业。 2009广东十大经济风云人物。 2012年5月25日，雷士照明的创始人吴长江突然宣布由于个人 原因辞去公司职务。 2013年1月，吴长江重新担任雷士CEO。 2013年4月，阎焱（软银赛富）辞去董事长一职，吴长江落选， 由德豪润达的王冬雷获选为新任雷士董事长。 2013年6月21日的股东大会上吴长江当选执行董事。经历过去 一年的波折，吴长江终于正式重返雷士董事会。
目 录
1. 公司简介 2. 案例概述
3. 案例分析
4. 案例启示
公司简介
1998年底
• 吴长江出资45万元，他的另外两位同学杜刚与胡永宏各出资27.5万元， 以100万元的注册资本在惠州创立了雷士照明，产品涉及商业照明、 LED照明、办公照明、户外照明、光源电器等领域。
雷士其他股东介绍
德豪润达，1996年5月创立于珠海，2004年在深圳证券交易所 上市，是一家以小家电、LED和新能源相关业务为主的集团性公司。 在小家电业务方面，经过10余年的发展，德豪润达现已成为全球 规模和技术领先的小家电制造企业，年产量近3000万台。在小家 电行业经营了13年之后，2009年德豪润达进入了一个全新的朝阳 行业——LED， 开始了战略转型之路。这一产业不仅拥有几千亿 规模的市场，而且对节能环保、拯救地球有极其重要的意义。 2012年12月，德豪润达正式投资雷士。
吴长江其人
2006年，“雷士”销售收入达到15亿元，不但在惠州建立了 工业园区，还在重庆万州、山东临沂分别斥资数亿元，打造西南、 华北地区最大的照明基地。“雷士”的异军突起，不但赢得了菲 利浦的尊敬，而且让高盛、软银等跨国投资公司闻讯而来，凭借 国际投资背景，“雷士”一跃成为国内最具国际化潜质的中国照 明企业。 2009广东十大经济风云人物。 2012年5月25日，雷士照明的创始人吴长江突然宣布由于个人 原因辞去公司职务。 2013年1月，吴长江重新担任雷士CEO。 2013年4月，阎焱（软银赛富）辞去董事长一职，吴长江落选， 由德豪润达的王冬雷获选为新任雷士董事长。 2013年6月21日的股东大会上吴长江当选执行董事。经历过去 一年的波折，吴长江终于正式重返雷士董事会。
财务案例分析案例雷士照明股权之争共59页文档
财务案例分析案例雷士照明股权之争
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
40、人类法律，事物有规律，这是不 容忽视 的。— —爱献 生
Байду номын сангаас
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
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36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
40、人类法律，事物有规律，这是不 容忽视 的。— —爱献 生
Байду номын сангаас
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
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雷士其他股东介绍
毛区健丽，毛区健丽女士于2002年创立了亚盛投资公司，其 致力于为中国的顶尖企业和力求在中国拓展业务的国际跨国公司 提供国际化的优质财务顾问服务。2005年，毛区健丽与吴长江开 始接触，她带着自己的团队帮助吴长江在境外设立离岸公司、搭 建离岸股权架构、引进资本方、设计融资交易结构等等。
雷士照明的股 权之争
姓名： 班级：级专业班 学1 号：
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目录
1Байду номын сангаас 公司简介 2. 案例概述 3. 案例分析 4. 案例启示
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公司简介
• 吴长江出资45万元，他的另外两位同学杜刚与胡永宏各出资27.5万元， 以100万元的注册资本在惠州创立了雷士照明，产品涉及商业照明、
1998年底 LED照明、办公照明、户外照明、光源电器等领域。
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吴长江其人
2014年8月8日晚间，雷士照明在香港交易所网站上发布公告， 宣布罢免吴长江CEO职务。
2015年1月5日，据证券时报网消息，吴长江因涉嫌挪用资金 罪，已于1月4日下午正式被广东省惠州市公安局移送至惠州市人 民检察院提请批准逮捕。
2016年9月1日，广东省惠州市中级人民法院刑事审判第二庭 开庭审理雷士照明（中国）有限公司前董事长、创始人吴长江及 前董事长助理陈严涉嫌挪用资金案。吴长江被控涉嫌挪用雷士公 司资金超9亿元。
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雷士其他股东介绍
高盛集团，成立于1869年，是全世界历史最悠久、规模最大 的投资银行之一，总部设在纽约，并在东京、伦敦和中国香港设 有分布，子23个国家拥有41个办事处。主要是向全球提供广泛的 投资、咨询和金融服务。 2008年8月，高盛正式投资雷士。
施耐德电气， 1836年由施耐德兄弟建立，是世界500强企业之 一， 是法国的工业先锋之一，其为100多个国家的能源及基础设施、 工业、数据中心及网络、楼宇和住宅市场提供整体解决方案。 2011年7月，施耐德作为战略投资者成为雷士照明的第三大股东。
1992年，就在即将被提拔为副处长的前夕，他选择了辞职，怀揣 “老板梦”，只身来到深圳。几经磨炼，他总结出“老板定律”：首 先要能吃苦；其次是胆子大，有风险意识；第三是具有商业意识。
1998年底，吴长江联合两个高中同学凑齐100万元，成立了惠州 雷士照明有限公司。
2000年，一批已经卖出的价值200多万元的产品发现了质量问题。 是召回产品还是夹着皮包走人？吴长江选择了迄今为止最为重要的决 策：召回全部问题产品。有职工提出把雷士商标抹去后再销售，被他 断然否决。“雷士”以净损失200多万元的代价，创立了在照明行业 率先实行的产品召回制度，从而赢得了市场信誉。当年年底，“雷士” 的销售额达到了7000万元。
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吴长江其人
2000年7月，第一家专卖店在沈阳开张。一年之后，这样的店 已经有了十几家，经销商反映挂了牌子的店要比不挂牌子的店销售 好得多。渐渐的，有经销商主动找上门要求加盟。
2005年，雷士照明三个股东之间产生了严重的分歧。其他两个 股东认为，前几年一直在投入，现在赚钱了应该分红；而吴长江认 为，企业做得还不够大，赚来的钱应再投入。双方互不让步，股东 之间最后摊牌。由于对方占有55%的股份，吴长江只有45%的股份， 吴被要求领走8000万元后彻底退出“雷士”。然而，就在吴长江签 订协议退出后的第3天，全国各地200多个供应商和经销商，还有公 司的中高层干部和另两个股东在惠州开了“雷士战略研讨会”，会 上大家决定举手表决吴长江的去留，结果是全票通过他留下，另两 个股东表示退出，后来胡杜二人各拿8000万元离开。由供应商、 经销商“反水”，决定一个企业高层的人事变动，这开创了企业发 展史的先河，惊叹业界。
软银赛富基金，成立于2001年，2009年更名为赛富亚洲基金， 主要从事私募投资及与股权有关的投资，其投资领域包括亚太地 区的信息技术、媒体和电信产业。 SAIF Parters是软银亚洲投资 基金的管理公司，阎焱先生为该管理公司的首席合伙人。 2006年 8月，在毛区健丽的牵线搭桥下，软银赛富正式投资雷士。
2009广东十大经济风云人物。 2012年5月25日，雷士照明的创始人吴长江突然宣布由于个人 原因辞去公司职务。 2013年1月，吴长江重新担任雷士CEO。 2013年4月，阎焱（软银赛富）辞去董事长一职，吴长江落选， 由德豪润达的王冬雷获选为新任雷士董事长。 2013年6月21日的股东大会上吴长江当选执行董事。经历过去 一年的波折，吴长江终于正式重返雷士董事会。
• 雷士全面通过ISO9002质量体系认证。
2001年06月
• “雷士”商标被认定为中国驰名商标。
2008年3月
• 雷士照明在香港联交所主板上市。
2010年5月 20日
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吴长江其人
1965年，吴长江出生在重庆铜梁农村。1985年，被西北工业大学 飞机制造专业录取。毕业后吴长江被分配到陕西汉中航空公司，有了 一份令人羡慕的工作。
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吴长江其人
2006年，“雷士”销售收入达到15亿元，不但在惠州建立了工 业园区，还在重庆万州、山东临沂分别斥资数亿元，打造西南、 华北地区最大的照明基地。“雷士”的异军突起，不但赢得了菲 利浦的尊敬，而且让高盛、软银等跨国投资公司闻讯而来，凭借 国际投资背景，“雷士”一跃成为国内最具国际化潜质的中国照 明企业。
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雷士其他股东介绍
德豪润达，1996年5月创立于珠海，2004年在深圳证券交易所 上市，是一家以小家电、LED和新能源相关业务为主的集团性公司。 在小家电业务方面，经过10余年的发展，德豪润达现已成为全球 规模和技术领先的小家电制造企业，年产量近3000万台。在小家 电行业经营了13年之后，2009年德豪润达进入了一个全新的朝阳 行业——LED， 开始了战略转型之路。这一产业不仅拥有几千亿 规模的市场，而且对节能环保、拯救地球有极其重要的意义。 2012年12月，德豪润达正式投资雷士。
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案例概述
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案例概述
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案例概述
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案例概述
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案例分析
理论依据：
股权结构，股权结构是指股份公司总股本中，不同性质的股份所占的比 例及相互关系。股权即股票持有者所具有的与其拥有的股票比例相应的 权益及承担一定责任的权力。股权结构是公司治理的基础，它决定了股 东结构、股权集中程度以及大股东身份、导致股东行使权力的方式和效 果，进而对于公司治理模式的形成、运作及绩效有较大影响。股权结构 一般分为控制权可竞争的股权结构和控制权不可竞争的股权结构。在控 制权可竞争的股权结构下，股东、董事（或监事）和经理层能各司其职， 各行其能，形成健康的制衡关系，使公司治理的内部监控机制发挥出来。