项目生产与工期管理规定(进度管理)

项目生产与工期管理规定

一、总则

1.1目的

为了加强和规范公司各类在施项目的生产与工期管理，提高项目生产与工期管理水平。

1.2定义

工程主进度计划—指工程总进度计划、各专业系统总进度计划、年度进度计划、季度/月度/周进度以及重要节点进度计划的合集。

资源支撑计划—指为保障工程施工进度计划顺利实施而编制的其它计划，例如各专业分包进场计划、工程设计图纸提供计划、物资/设备报审计划、主要材料/设备进场计划、管理人员进场计划、工人进场计划、工作面移交计划等。

项目总进度计划——项目总进度计划是施工现场各项控制性活动在时间上的体现。项目总进度计划是以建设项目为对象，根据规定的工期和施工条件，在施工部署中的施工方案和施工流程的基础上，对全工地的所有施工活动在时间进度上的安排。

项目节点控制计划——以施工合同、工程招投标文件为编制依据，将群体工程分解到单体工程，再分解到关键节点，最后任务分解到各分部或分项工程和流水节拍上，反映项目施工、试运、阶段验收、专业验收及竣工验收、备案验收在各任务间的逻辑关系和关键线路；项目节点控制计划做为考核项目生产和工期管理的依据，用于项目管理层指导执行层工作计划的编制和执行。

年进度计划——从项目总进度计划中分解每年的实际需要完成的任务，形成年进度计划。

季度进度计划——从项目年进度计划中分解每季度的实际需要完成的任务，形成季度进度计划。

月进度计划——从项目季度进度计划中分解每月的实际需要完成的任务，形成月进度计划。

周进度计划——从项目月度计划中分解每周需要完成的任务，形成周进度计划。

二、管理原则

项目生产与工期的管理，遵循计划、实施、监督、考核、改进、奖罚相结合，实行目标分解，落实责任，制定措施，严格考核管理原则。

三、实施细则

3.1生产与工期管理架构与职责

公司生产副总经理负责全公司生产与进度的管理，工程部作为牵头和主管部门具体负责管理，督导各单位、项目的生产与工期管理体系建设，并监督落实执行项目计划管理制度；监控项目的进度履约情况，督导各单位和项目处理过程中遇到的工期履约问题；根据实际情况，提出预警和建议。

项目部建立以项目经理为体系负责人的生产与工期管理体系，认真落实项目生产与计划管理制度，编制项目工期管控计划、月进度等各级工期计划并认真执行，对施工现场全面调度与控制；组织召开生产会，及时解决日常需要协调的问题；当项目进度出现偏差时，提出纠偏措施，解决工

期履约问题。

公司和项目部的机电、技术、商务、物资、机械、质量、安全等部门应协助和参与工程进度管理。

3.2进度计划的编制和审核、审批

工程进度计划包括：主进度计划和资源支撑计划

3.2.1主进度计划的编制和审核、审批

工程总进度计划、年度进度计划、季进度计划、重要节点进度计划由项目经理组织主要管理人员进行讨论后，项目技术负责人主持编制，总进度计划在开工前10天、季进度计划在季末25日、重要节点进度计划在节点开始前15天编制完成，项目部组织项目审核，项目经理审批。

各专业系统主进度计划以工程总进度计划、项目现场实际约束条件及接口为依据，由项目部组织各专业分包商体现关键线路、合约规定的里程碑节点以及关键工作面的移交内容，在分包进场后不迟于15天（合约中有明确要求的按照合约执行）完成编制，由工程部组织项目审核，项目经理审批。

工程月进度计划、周进度计划由项目经理组织主要管理人员进行讨论后，项目生产经理主持编制，月进度计划在月末25日、周进度计划在上周星期五编制完成，经项目生产经理审核、项目经理审批后实施。

3.2.2资源支撑计划的编制和审核、审批

资源支撑计划根据项目主进度计划、现场实际情况以及合约中的相关要求由相应的职能部门负责编制，职能部门主管领导审核，项目经理审批。

《项目总进度计划》、《主要节点控制计划》及其他计划按约定报建设

方、监理单位批准。

当工程发生重大变化时，应调整计划、并履行相关审批手续。

计划编制格式：进度计划统一采用Project软件编制，工程总进度计划、年度进度计划、季进度计划、重要节点进度计划除Project软件编制外，还需要编制网络计划图。

进度计划的信息管理：总进度计划、各专业系统总进度计划、年度进度计划、季度进度计划以及重要节点进度计划审批后上报公司OA平台。

3.3施工准备及项目开工管理

项目部根据《项目策划书》及建设方移交的施工场地，研究制定施工准备计划，确定施工准备方案。

项目部应按计划做好现场准备工作，当现场临时设施、人员、物资、施工设备、技术准备及安全条件等达到开工要求时，提出开工申请。项目向公司提出申请。

公司对项目部/开工准备工作进行评估验收，当确认已具备开工条件时，向建设方提出开工申请，按约定办理开工手续。

3.4生产与进度计划控制

项目部按现场施工及管理规律划分工区或作业面，形成分区管理，明确负责的工程师，相应配置技术、安全、质量管理工程师，建立现场施工生产与进度计划管理体系。

项目部建立现场平面、立体作业及平面、空间运输的协调管理机制。项目部工程管理部门负责现场作业总调度与控制，建立生产管理责任制及工作程序，负责现场的全面调度与控制。

3.4.1进度计划的交底

工程总进度计划、年度进度计划、季进度计划、重要节点进度计划由项目技术负责人主持对相关管理人员、分包单位进行交底。

月/周进度计划由项目生产经理主持对相关管理人员、分包单位进行交底；并对计划实施过程中的重点、难点以及关键点做详细的分析和交底。

各专业系统主进度计划由项目专业主管部门组织交底。

资源支撑计划交底由项目各职能部门负责组织召开，明确各类资源计划的完成时间。资源支撑计划交底会宜与施工计划协调会同时召开。

各工区或作业面工程师从项目部接受施工进度计划，再将本工区或作业面的生产计划向施工作业人员交底，明确控制要求及措施、以及相关部门及人员的协作，督促现场生产组织及作业活动按计划有序实施。

项目组织的各项交底均应以生产例会形式进行，留有完整的文字记录，并签字齐全，归档保存，以备查验。

3.4.2生产与工期计划的实施

项目部按照经批准后的进度计划布置生产任务，协调解决制约生产与进度的矛盾。

项目生产经理和项目工程管理部负责施工过程中公共资源的使用安排（如：塔吊、施工电梯等大型施工设备的调度、协调及总平面管理等），以满足进度计划要求。

项目部各职能部门根据每月进度计划执行情况，负责检查落实资源支撑计划的进程以满足进度计划的要求。

项目部要明确要求各分包商配置充足的资源，严格执行项目部下达的