某企业中层管理人员绩效考核问题研究
中层管理人员绩效管理研究
中层管理人员绩效管理研究
一、论文题目：层级目标设定在层管理中的应用研究
中层管理人员在组织中具有重要的作用，而绩效管理是评价管理者绩效的重要方法。
该论文旨在探究层级目标设定在中层管理中的应用，以期提高组织的管理效能。
在本论文中，我们首先介绍了层级目标设定的基本概念和应用。
随后，我们深入探讨层级目标设定在中层管理中的作用和意义。
最后，我们从实际案例入手，分析了层级目标设定在中层管理中的应用过程和效果。
在层级目标设定的基本概念中，我们制定了相关的能力模型，建立了复杂目标体系以评测管理者在不同层级及不同管理任务下的绩效。
在中层管理中，我们将层级目标设定作为一种有效提高管理者绩效的重要方法，它能够为管理者提供清晰的目标和方向，使其更好地发挥管理作用。
此外，我们还分别就实际应用过程和效果进行了深度分析，旨在为管理者在实际操作中提供指导和帮助。
通过本论文研究和分析，我们得出了以下结论：层级目标设定确实在提高中层管理绩效中起到了重要的作用，并且良好的目标设定能够提高员工工作积极性、投入度和自我管理能力，为组织的长远发展打下坚实的基础。
总结：本论文阐述了在层级目标设定中的应用，以期提高中层管理人员的绩效管理。
论文从层级目标设定的基本概念出发，
探讨其在中层管理中的重要作用和意义。
针对实际案例，我们分别对层级目标设定的应用过程和效果进行了深度分析，以期为管理者在实际操作中提供指导和帮助。
总括来说，层级目标设定在提高中层管理绩效方面确实起到了重要的作用，并且良好的目标设定能够进一步提高员工工作积极性和自我管理能力，为组织的长远发展打下坚实的基础。
中层管理人员绩效考核实施细则讨论稿
中层管理人员绩效考核实施细则讨论稿中层管理人员是企业经营管理的重要力量，对于企业的发展和运营具有重要的影响和作用。
为了鼓励中层管理人员不断提升自身素质，更好地发挥其作用，必须建立合理的绩效考核制度。
本文以“中层管理人员绩效考核实施细则讨论稿”为主题，探讨如何制定一套适合企业的中层管理人员绩效考核实施细则，以激励中层管理人员的积极性和创造性，推动企业持续稳健发展。
一、制定考核标准绩效考核是为了衡量中层管理人员的工作绩效，提高工作质量和效率，达到企业预期的目标。
因此，在制定考核标准时，需充分考虑到企业的战略规划和目标。
根据企业的不同阶段和发展需要，可以确定不同的考核指标，如销售额、毛利率、市场份额、客户满意度、人员流动率等。
在设置考核指标时，需保证其具有可量化性、可比较性、可操作性、可接受性，方便中层管理人员进行自我管理和自我提升。
二、考核方法绩效考核方法是对考核标准进行实际操作的过程，是中坚层管理人员实现工作目标的重要手段。
考核方法需要确定可靠、公正、有效，有利于提高中层管理人员的积极性和主动性。
具体措施如下：1、考核周期：考核周期的长短有赖于企业的规模、行业、特定阶段、实际需要等因素。
一般来讲，年度考核是常规的考核周期，而季度考核能够更快地获取反馈信息，有利于管理人员及时发现和纠正工作上的不当行为与工作中存在的问题。
2、考核方式：考核方式有多种，如职责评估、目标管理、360度反馈、项目评估等。
不同的考核方式有其特性，应根据企业实际情况选择适合的考核方式，尽可能地体现公正、公平和可操作性，保证考核数据真实、可靠。
3、权重设置：不同的考核指标对工作绩效的影响程度不同，需根据实际情况合理分配权重，衡量各项指标的作用。
采用权重法对考核因素进行评分可更精确测量绩效表现，有助于提高考核的准确性，确保考核结果合理有效。
三、考核结果的应用考核结果不仅反映了中层管理人员的工作表现，还对中层管理人员的职业生涯和薪酬福利等方面产生重要影响。
中层管理人员绩效管理研究论文
中层管理人员绩效管理研究论文一、中层管理人员绩效管理存在的问题没有明确的可量化的绩效考核指标，定性指标过多。
考核主体为直接领导，中层管理人员的绩效考核结果大多直接来自于领导的主观印象，没有明确的绩效考核指标。
绩效考核时，依据中层管理人员的年度述职报告和工作完成情况汇总表，公司高管从工作完成情况、基础管理工作等方面对中层管理人员进行打分，没有具体的考核指标和标准，无法量化，全凭当场主管判断。
表面看起来通过了各层级打分，绩效考核结果是民主的、真实的、客观的，其实质是“假考核”，绩效考核指标几乎是模糊不清的，考核流于形式，只是为了考核而考核。
二、实施科学的绩效管理的对策（一）建立科学系统的绩效管理机制1。
构建系统化的体系。
绩效管理设计是系统工程，需要运用系统理论的思维方式对其进行分析和研究。
坚持构建体系、层层推进、持续改善的方针，围绕公司的战略目标，以事实、数据说话，科学合理地制定考评指标、考评标准和考评方法，客观地评价每位考核者，对被考核者考核内容、考核数据、考核成绩加以公布。
绩效管理是一个循环往复的闭环，不断的对过去总结，提出改进措施，不断的优化和提升业绩。
通过对绩效考核结果及时有效的反馈和沟通，找出被考核者的不足，总结经验和教训，以动态的循环来促使员工与组织绩效持续改进和提高。
2。
建立科学的绩效管理制度。
绩效管理是一项内容新、环节多、难度大的工作，要落到实处，见到实效，必须有一系列配套制度作保证。
要有具体明确、公正公平、操作性强的绩效考评制度，对如何实施考评，怎样奖惩兑现等做出明确规定。
还要有绩效跟踪分析制度、监督检查制度、考评结果备案制度等，保证考评内容、方法、程序规范，考评标准严格，考评结果客观公正，使这项工作规范化、程序化、制度化。
在推行中层管理人员绩效管理体系时，企业的高层管理人员不能急于求成，对绩效管理体系应采取先试行、再修订、最后实施的办法。
3。
综合运用多种考核方法搭建绩效指标体系。
试析企业中高层管理人员绩效考核问题及对策
试析企业中高层管理人员绩效考核问题及对策【摘要】企业中高层管理人员绩效考核是企业管理中一个关键的环节，直接影响着企业的发展和运营。
在实际操作中存在着许多问题，如考核指标不够科学、考核结果缺乏公正性等。
本文通过分析高层管理人员绩效考核存在的问题和影响因素，提出了改进对策，包括建立科学有效的绩效考核体系，加强绩效考核结果的落实等。
最后强调了高层管理人员绩效考核的重要性，指出有效的绩效考核对企业发展的意义，并提出了未来发展方向建议。
通过本文的研究，旨在为企业高层管理人员绩效考核提供参考，促进企业健康发展和人才激励。
【关键词】高层管理人员、绩效考核、问题、影响因素、对策、建立、落实、重要性、企业发展、意义、发展方向、建议1. 引言1.1 研究背景在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想取得成功，高层管理人员的绩效考核显得尤为重要。
随着经济的不断发展和企业管理的日益复杂化，传统的绩效考核方法已经不能满足企业的需求，同时也出现了一些问题和挑战。
高层管理人员作为企业的领导者和决策者，其绩效考核不仅关系到企业的长期发展，也直接影响到员工的积极性和团队的凝聚力。
目前在很多企业中，高层管理人员绩效考核存在着一些不尽人意的地方。
评价指标不够科学客观、评估标准不够明确、激励激励机制不够完善等等。
这些问题不仅会影响到高层管理人员的工作积极性，也会影响到企业的整体运营效率和竞争力。
有必要对企业中高层管理人员绩效考核问题进行深入研究，找到存在的问题和挑战，制定相应的对策和措施，建立科学有效的绩效考核体系，为企业的可持续发展提供保障。
1.2 研究目的研究目的是为了深入探讨企业中高层管理人员绩效考核存在的问题，分析影响绩效考核的因素，并提出改进和完善绩效考核的对策。
通过研究，旨在为企业建立科学有效的绩效考核体系提供参考和指导，以提升高层管理人员的绩效水平，促进企业的健康发展。
通过对绩效考核的重要性和对企业发展的意义进行探讨，为未来企业绩效考核方向提供建议和引导，推动企业管理水平的提升和全面发展。
试析企业中层管理人员绩效考核中存在的问题及对策
试析企业中层管理人员绩效考核中存在的问题及对策引言企业中层管理人员的绩效考核是企业发展和人力资源管理中的重要环节。
通过对中层管理人员进行绩效考核，可以评估其工作表现、激励员工、改进管理方法，并为管理层提供决策依据。
然而，在实际操作中，往往存在一些问题，影响了绩效考核的公平性和效度。
本文将对企业中层管理人员绩效考核中存在的问题进行分析，并提出相应的对策。
问题分析1. 主观评价过多在一些企业中，绩效考核依赖于主管对下属的主观评价，忽略了客观指标的使用。
这种情况下，绩效评估结果往往受到人际关系、个人好恶等主观因素的影响，难以真实反映中层管理人员的工作表现。
对策：建立客观评价指标体系，将绩效考核与岗位职责、工作目标等明确地关联起来。
通过量化指标和数据分析，消除主观评价的影响，提高绩效考核的公正性和准确性。
2. 目标不明确有些企业在设定绩效考核目标时存在模糊不清的情况。
中层管理人员难以理解绩效考核的标准和要求，导致无法明确自己的工作重点，影响工作效率和工作质量。
对策：制定明确的目标和指标，将绩效考核的标准与企业战略和部门目标相对应并具体化。
同时，与中层管理人员进行沟通，确保其理解并接受考核目标，从而提高绩效考核的有效性。
3. 考核周期过长一些企业中层管理人员的绩效考核周期过长，常常是一年或更长。
这样的考核周期无法及时反馈中层管理人员业绩的变化，无法及时调整工作重点和提升工作效能。
对策：缩短绩效考核周期，将考核周期定为半年或季度。
这样可以及时发现和纠正问题，激励中层管理人员保持高效工作状态和持续改进。
4. 缺乏绩效激励机制一些企业在绩效考核中，缺乏明确的奖惩机制，无法有效激励中层管理人员提高工作绩效。
中层管理人员可能缺乏动力和积极性，影响到整个团队的工作效率。
对策：建立科学的绩效激励机制，例如设立奖金制度、晋升机制、培训机会等，以激励中层管理人员提高绩效。
同时，对绩效不达标的情况进行惩罚，增强中层管理人员的责任感和紧迫感。
企业中层管理人员绩效考核中存在的问题及对策
企业中层管理人员绩效考核中存在的问题及对策发表时间：2014-11-19T11:20:48.187Z 来源：《价值工程》2014年第3月上旬供稿作者：毛学伟[导读] 绩效考核体系是联系各项人力资源管理活动的纽带，是对企业各级人员进行激励的重要手段，是提高人力资源管理水平、提升人才竞争力的关键。
毛学伟MAO Xue-wei（宁夏工商职业技术学院，银川750021）（Ningxia Vocational Technical College of Industry and Commerce，Yinchuan 750021，China）摘要：绩效考核体系是联系各项人力资源管理活动的纽带，是对企业各级人员进行激励的重要手段，是提高人力资源管理水平、提升人才竞争力的关键。
在一个企业的全部绩效考核工作中，中层管理人员的绩效考评是否公平合理、科学有效，对企业的兴衰发展，起着决定性作用。
本文运用和发展绩效考评理论，分析了企业中层管理人员绩效考评中存在的问题，并提出了解决对策。
Abstract: The performance appraisal system links various human resource management activities. It is the important means to motivatethe staff at all levels of the enterprise, and is the key to improve the human resources management level and talent competitiveness. In theentire performance appraisal work of an enterprise, middle managers performance evaluation is fair and reasonable, scientific and effective.It plays a decisive role for the rise and fall of development of the enterprise. This article uses and develops performance evaluation theory,analyzes the problems existing in the enterprise middle managers performance evaluation, and puts forward some countermeasures.关键词:企业；中层管理人员；绩效考评Key words: enterprise；middle managers；performance evaluation中图分类号院F279.92 文献标识码院A 文章编号院1006-4311（2014）07-0164-031 企业中层管理人员绩效考核的重要意义1.1 绩效考核的定义与作用绩效考核，是对员工的工作行为及实际效果通过运用各种科学的、量化的方法进行考核和评价的过程，是人力资源开发与管理各种功能中的核心功能，几乎贯穿于企业人力资源开发与管理的各个环节。
国有企业中层管理人员绩效考核问题分析与策略
管理级横国有企业中层管理人员 绩效考赅问题分祈与策略绩效考核贯穿于企业人力资源管 理的整个过程，是人力资源管理的核 心一环。
在企业管理系统中，髙层管 理人员是企业战略目标的制定者，而 中层管理人员不但是企业决策的具体 执行者，更是基层员工的管理者，保 障着企业各项工作能否顺利实施，决 定着企业的实际经营效益，在企业中 有着举足轻重的地位。
国家供给侧结 构性改革的推进，国有企业发展和提 升压力不断增加，国有企业如何制定 行之有效的绩效考核体系，激发中层 管理人员活力，在实现企业战略目标 的同时，提髙人员的满意度、成就感 和归属感，达到企业和个人发展的 “双贏”，是一大亟待解决的问题。
一、 企业管理人员绩效考核的 现状及重要性随着国有企业运行效率提高、企 业竞争活力增强的要求，绩效考核也 越来越被国有企业重视。
企业管理人 员的绩效考核也呈现出新的趋势：对 个人的主观评价占比下降，量化指标 的考核思路在信息化的时代下被一一 实现。
考核标准趋向多元，新的考核 工具、考核思路不断被引入发酵，运 用范围也逐渐扩大。
但与此同时，不 可否认的是，考核中的问题也逐渐暴 露出来。
对于绩效考核认识的不到 位、指标设置不合理，考核成效甚微 等问题层出不穷。
二、当前国有企业中层管理人员绩效考核的主要问题1.绩效考核体系“换汤不换药”。
□西安钮约然现下虽然很多传统事业单位，在“事 转企”之后，转成了集团、公司等形 式的企业，但考核方式换汤不换药， 实际是披着企业考核的“皮”，然而 考核却依旧带着浓浓政府部门考核的影子。
对企业管理人员的考核内容大 多以德、能、勤、绩、廉等五方面定 性指标为主，量化指标要么由部门承 担，要么考梭体系里缺少具体量化的 指标。
例如针对“能”这个指标，在 工作计划及考核标准中使用“积极主 动”、“大力推进”、“做好某项工 作”等这类不清晰难以量化或衡量的词语，使得考核精确性降低，指标很 难量化。
考核体系难以适应新形势新 发展的要求。
试析企业中层管理人员绩效考核中存在的问题及对策
试析企业中层管理人员绩效考核中存在的问题及对策【摘要】企业中层管理人员绩效考核一直是管理者关注的焦点和难点。
本文试析了现有中层管理人员绩效考核中存在的问题及对策。
指标设置模糊不明确导致考核结果不客观；考核过程缺乏公平性会影响管理人员的积极性；激励机制的不足会限制管理人员的工作动力。
为解决这些问题，本文提出了优化绩效考核指标、建立公正公平的考核机制和建立有效的激励机制等对策。
通过对这些问题的解决，可有效提升中层管理人员的工作质量和绩效水平。
展望未来，应继续完善考核机制，提升管理人员的激励机制，促进企业的持续发展。
【关键词】中层管理人员、绩效考核、问题、对策、指标、公平性、激励机制、优化、建立、公正、有效、总结、展望、发展方向。
1. 引言1.1 背景介绍企业中层管理人员是企业中的关键角色，他们负责实施公司战略、协调各部门工作、管理团队成员等重要职责。
而中层管理人员的绩效考核不仅关系到个人的职业发展和薪酬待遇，更直接影响到整个企业的运行效率和绩效目标的实现。
在实际操作中，企业中层管理人员绩效考核存在诸多问题。
指标设置模糊不明确，导致考核标准不统一，难以评判中层管理人员的实际表现。
考核过程缺乏公平性，可能受到主管好恶的影响，影响了管理人员的积极性和工作效率。
激励机制不足，中层管理人员缺乏有效的激励措施，难以激发其工作潜力和创造力。
针对以上问题，我们需要优化绩效考核指标，明确考核标准和评价体系；建立公正公平的考核机制，确保评价过程公开公正；建立有效的激励机制，提升中层管理人员的工作积极性和创造力。
通过以上对策的实施，可以解决企业中层管理人员绩效考核中存在的问题，促进企业的健康发展和持续增长。
1.2 研究意义中层管理人员是企业中的关键管理人员之一，其绩效考核的科学与公平性对企业的发展起着至关重要的作用。
在实际的管理实践中，中层管理人员绩效考核中存在诸多问题，严重影响了企业整体绩效的提升。
本研究旨在对企业中层管理人员绩效考核中存在的问题进行深入分析，并提出相应的对策和解决方案，以期能够为企业提升中层管理人员绩效考核的效果，进而推动企业的可持续发展。
国有企业中层干部绩效考核制度研究
国有企业中层干部绩效考核制度研究xx年xx月xx日CATALOGUE目录•绪论•国有企业中层干部绩效考核现状及问题分析•完善国有企业中层干部绩效考核制度设计的必要性•国有企业中层干部绩效考核制度设计的主要内容CATALOGUE目录•完善国有企业中层干部绩效考核制度的实施保障•结论与展望01绪论国有企业是我国经济发展的重要支柱，中层干部是企业的中坚力量，绩效考核制度对于提升企业管理水平和长远发展具有重要意义。
目前，国有企业中层干部绩效考核制度存在一些问题，如考核指标不明确、考核周期不合理、考核结果不客观等，需要进一步完善和优化。
研究背景和意义研究目的通过对国有企业中层干部绩效考核制度的深入研究，提出科学、合理的绩效考核体系和方法，为国有企业建立有效的中层干部绩效考核制度提供参考。
研究方法采用文献综述、案例分析和问卷调查等方法，对国有企业中层干部绩效考核制度进行综合研究。
研究目的和方法研究内容和创新点•研究内容•国有企业中层干部绩效考核现状分析•国有企业中层干部绩效考核指标体系的构建•国有企业中层干部绩效考核周期和方式的优化•国有企业中层干部绩效考核结果的应用•创新点•将绩效管理和企业战略相结合，构建适合国有企业的中层干部绩效考核指标体系。
•针对国有企业中层干部绩效考核周期和方式的问题，提出更为合理和实用的考核周期和方式。
•将绩效考核结果与员工培训、晋升和薪酬等方面相结合，提高绩效考核的实用性和有效性。
02国有企业中层干部绩效考核现状及问题分析国有企业中层干部绩效考核现状国有企业中层干部，包括各部门经理、副经理、车间主任等。
考核对象考核周期考核内容考核方法一般为年度考核，有些企业也会采用季度考核和月度考核相结合的方式。
主要包括德、能、勤、绩、廉五个方面，其中“德”和“廉”为重点考核内容。
多采用定性和定量相结合的方法，如评分法、评级法等。
考核标准不清晰目前很多国有企业的绩效考核标准不够清晰，缺乏具体的考核指标和评价标准，导致考核结果不够客观公正。
试析企业中层管理人员绩效考核中存在的问题及对策
试析企业中层管理人员绩效考核中存在的问题及对策随着市场竞争越来越激烈，企业需要更高效的运营来保持竞争优势，而企业中层管理人员作为承上启下的角色，承担着落实企业战略、协调各部门工作、负责营销和利润增长等重要职责，对其绩效的考核也越来越重要。
然而，在中层管理人员绩效考核中，还存在一些问题。
一、指标设计不合理传统绩效考核模式侧重于对绩效因素的数量评估，以业绩为主要指标，忽视其他影响绩效表现的因素，导致绩效评估出现偏差。
中层管理人员的职责广泛，这些职责不易用数量进行测量，因此绩效考核应该强调综合素质和常规行为和工作标准的符合程度，而不仅仅是业绩。
对策：优化指标设计，明确中层管理人员的职责义务，考核指标应该衡量员工的主观能力、专业技能、沟通能力和综合素质、评估员工在工作中的综合表现，这使得考核更加全面、深入。
二、评估程序不公正企业在考核中为确保员工的利益，应该确保评估程序的公正性。
但是在现实工作中，由于管理不善或者人为因素，可能会导致评估结果偏差较大。
例如，某些员工因为与领导关系亲密，而被苟且地考核为优秀。
而其他员工因个人因素或偶然因素导致的不公正对待可能会造成不和谐的集体关系和心理失衡。
对策：实行公正公平的考核程序，建立独立的考核机构，确保考核程序不产生人为因素干扰和变形，并且要及时反馈员工，让员工知道自己的考核结果和不足之处，为员工提供改进、成长的机会。
三、考核结果处理缺乏公开透明中层管理人员的绩效考核结果通常是公司内部评定，并没有面向公众公开。
这种评估的不透明会使员工失去信心，进而影响企业形象和员工积极性。
对策：建立正式的考核记录，将考核结果列入员工档案。
同时，要使用可视化仪表板将考核数据收集起来，使得公司内部可以实时查看考核结果。
对于考核争议和异议的情况，要积极寻求员工和客户的意见和反馈，以便不断优化考核程序和方法。
结语通过对企业中层管理人员绩效考核中存在的问题进行分析，可以得知，考查指标设计不合理、评估程序不公正以及考试结果缺乏透明度是影响中层管理人员绩效考核的主要原因。
中层管理人员绩效管理研究
中层管理人员绩效管理研究中层管理人员是企业组织中具有重要作用的中间层级，他们既有上级领导的约束和指导，同时也要管理下属及协调各部门之间的关系。
因此，中层管理人员的绩效管理对于企业的发展非常重要。
本文将从定义、目的、策略、方法和存在的问题等方面，对中层管理人员绩效管理进行研究。
一、定义中层管理人员绩效管理是指通过对中层管理人员工作进行目标制定、工作任务分解、定期考核与反馈、绩效评估和激励等方式，促进中层管理人员个人和企业目标的实现。
二、目的中层管理人员绩效管理的目的是为了激发中层管理人员的工作热情和积极性，提高他们的工作效率，同时通过绩效评估和激励，评价其工作成绩，激励其创新意识和改进能力，进而实现企业整体绩效的提升。
三、策略1.目标制定：根据企业的战略目标和中层管理人员职责所涉及的工作内容，制定明确的工作目标和任务。
2.工作任务分解：将工作目标分解为具体的工作任务，分解到岗位和个人层面，并落实到日常工作中。
3.定期考核与反馈：定期对中层管理人员进行考核，及时反馈工作表现，挑战和引导其改进工作。
4.绩效评估：根据定期的考核和反馈结果，对中层管理人员的绩效进行综合评估，建立绩效档案。
5.激励：根据绩效评估结果，采取合适的激励措施，激励中层管理人员改进工作，并体现其价值。
四、方法1.目标管理法：将目标管理理念引入中层管理人员绩效管理中，让中层管理人员认识到自身工作对于企业目标的作用，增强自我激励。
2.360度评估法：采用多方面视角的评估方法，通过采集多方面数据，更全面地评估中层管理人员的绩效。
3.奖惩机制：建立奖惩机制，对中层管理人员的考核结果进行奖惩，增强中层管理人员的积极性和创造力。
五、存在的问题1.指标设定不精准：一些企业在制定指标时存在不具体、不可操作性等问题，导致考核不准确，加大了中层管理人员的工作负荷。
2.考核反应迟缓：某些企业在考核时，反应不及时，反馈不明确，无法及时纠正中层管理人员的工作问题。
企业中层管理人员绩效管理问题分析及对策
企业中层管理人员绩效管理问题分析及对策绩效管理工作在企业的良性运营中发挥着至关重要的作用，企业通过合理的绩效管理提高员工工作能力和效率，同时员工效率的提升又带动企业市场竞争力的不断增强。
中层管理人员是企业的中坚力量，通过分析中层管理人员绩效管理过程中的问题和原因，探讨绩效管理体系的新思路和新方法，从而提高企业的绩效管理水平，使员工与企业“同呼吸，共命运”，为企业的发展激发最大的潜能，带动企业不断成长和进步。
标签：中层管理人员；绩效管理；问题；原因；对策1 中层管理人员绩效管理存在的问题1.1 中层管理人员的绩效管理与企业战略目标脱节绩效管理与企业战略脱节，对绩效管理工作产生了消极的影响，致使企业的绩效管理体系对企业发展方向的导向模糊。
绩效管理不但没有取得预期的效果，反而阻碍企业的进一步发展。
1.2 企业的绩效管理制度不完善，有失公允企业不规范、不公平、不合理的考核会产生严重的不良影响。
例如企业为一些中层管理人员制定较高的绩效目标，就算尽全力也无法达到目标，而另一些中层管理人员绩效目标设定得比较低，很容易就能完成，由此会对中层管理人员的工作积极性造成很大的影响。
绩效考核与评估在一般情况下是上级管理人员在自身主观意识的影响下进行的，由于受个人主观意识的影响，结果往往就会丧失公平。
1.3 中层管理人员的绩效考核指标针对性差在实际的绩效管理工作中，企业没有将考核指标细化分配到每一个部门或管理者，没有行而有效的考量方法，对各个部门的不同职责又难以做到视具体情况管理。
绩效管理目标分配不到位，与企业的战略目标有偏差，没有完全体现企业的战略目的，没有将企业战略目标落到实处。
1.4 中层管理人员绩效管理体制不科学由于绩效激励机制的不完善，导致绩效管理难以发挥出预期的效果。
中层管理人员职业生涯发展计划与绩效管理的结合度过低，薪酬设置差距大，工资不高都会使中层管理人员缺乏参与的动力。
把中层管理人员的绩效考核简单的当作是发放工资和奖金的依据，绩效管理形同虚设，并没有根据实际情况制定科学的考核体系。
某企业绩效管理现状、问题及对策研究毕业论文[管理资料]
![某企业绩效管理现状、问题及对策研究毕业论文[管理资料]](https://img.taocdn.com/s3/m/dfa04da0767f5acfa0c7cda0.png)
某某学校（届）毕业论文（设计）题目：某企业绩效管理现状、问题及对策研究姓名：专业：人力资源管理班级：学号：指导教师：导师职称：年月日我声明，所呈交的论文（设计）是本人在老师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。
据我查证，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文（设计）中不包含其他已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。
我承诺，论文（设计）中的所有内容均真实、可信。
论文（设计）作者签名：签名日期：年月日学校有权保留送交论文（设计）的原件，允许论文（设计）被查阅和借阅，学校可以公布论文（设计）的全部或部分内容，可以影印、缩印或其他复制手段保存论文（设计），学校必须严格按照授权对论文（设计）进行处理不得超越授权对论文（设计）进行任意处置。
论文（设计）作者签名：签名日期：年月日摘要：绩效管理是人力资源管理的核心环节，绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的企业所采用，也成为企业人力资源管理工作中充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要手段和开发工具，对企业实现可持续发展起着显著的支持作用。
但在具体实践中，我国企业绩效管理仍然存在很多亟待解决的问题，严重地阻碍和削弱了绩效管理应起的作用。
企业提升绩效的有效途径是进行绩效管理，为了保持自身竞争优势并达到持续经营的目标，各企业需要不断完善绩效考评制度，加强绩效管理。
本课题是运用所学知识，通过对某企业在绩效管理制定、实施、效果等方面的情况，运用所学的相关知识对其现状进行分析存在的问题与原因，提出相关解决问题的对策，使其在激励方面得到更加科学、有效的运用。
关键词：绩效管理；激励；问题；对策Abstract：Performance management is a core part of human resource management, performance management ideas and methods around the world are being used by many companies, has become a corporate human resources management in the use of resources, enhance their core competitiveness, an important means to gain competitive advantage and development tools to achieve sustainable development of enterprises play a significant supporting role.However, in practice, the enterprise performance management there are still many problems to be solved, seriously hampered and weakened the performance management role to be played. Effective way to enhance the performance of enterprises carrying out performance management, in order to maintain their competitive advantage and to achieve sustainable business goals, companies need to continuously improve the performance appraisal system and strengthen performance management.The issue is to use the knowledge, through an enterprise performance management in the formulation, implementation, results and other aspects of using the knowledge learned analysis of the status of their problems and reasons, the proposed solutions to this problem related to its been more scientific in motivation, effective use.Key Words：Performance management; incentives; problem; Strategy目录一、引言 (1)二、绩效管理相关研究述评 (1)（一）绩效管理的概念 (1)（二）绩效管理存在的若干问题 (2)三、某企业绩效管理现状 (3)（一）某企业现状 (3)1、企业简介 (3)1、企业组织结构图 (4)3、企业绩效管理概况 (4)（二）某企业绩效管理优点 (5)（三）某企业绩效管理的问题 (6)1、绩效考核标准不明确 (7)2、缺乏绩效沟通 (8)3、评价者培训不足 (8)4、考核结果应用过于狭窄 (8)四、某企业绩效管理对策研究 (9)（一）树立科学绩效管理意识 (9)（二）完善绩效考核标准 (9)（三）建立良好的沟通与反馈机制 (10)（四）加强评价者培训 (11)（五）合理应用考核结果 (12)五、总结 (12)参考文献 (14)致谢 (15)附录一：绩效管理调查问卷 (16)一、引言在经济全球化以及信息网络化的知识经济时代，企业日益加强战略管理以获取竞争优势的今天，绩效管理已与企业经营目标紧密的结合在一起。
试析企业中层管理人员绩效考核中存在的问题及对策
试析企业中层管理人员绩效考核中存在的问题及对策摘要：企业中层管理人员绩效考核在企业经营中具有重要的意义，但是在实际操作过程中存在一些问题。
本文通过调研分析，发现企业中层管理人员绩效考核存在如下问题：考核指标不明确、考核标准不一致、考核结果不公正、考核方法单一、考核结果反应不及时、考核对员工动机产生负面影响等。
为此，本文提出了相应对策：明确考核目标、制定科学合理的考核指标和标准、优化考核方法、建立完善的考核反馈机制、提升中层管理人员参与度和意识等。
通过这些对策的实施，企业中层管理人员绩效考核的效果将得到有效提升。
关键词：企业中层管理人员、绩效考核、问题、对策正文：一、绩效考核的意义及目的绩效考核对企业管理具有重要的意义，它可以促进企业的发展，提高员工的积极性，增强员工的归属感并提高员工的工作效率。
绩效考核的目的是通过量化分析员工的绩效，在企业内部形成一种健康的竞争机制，优胜劣汰，发扬优秀，从而推动企业的进步与发展。
二、企业中层管理人员绩效考核存在的问题1.考核指标不明确在实际操作中，考核指标不明确是企业中层管理人员绩效考核面临的主要问题之一。
有些公司设置的考核指标较为笼统，没有具体细节，使得中层管理人员无法清楚具体的工作任务和考核内容。
2.考核标准不一致不同的考核标准会导致不同的考核结果，而由于有些公司缺乏标准化，使得各部门中层管理人员的考核标准不一致，造成绩效考核的不公正。
3.考核结果不公正在实际操作中，由于考核标准不一致，考核结果也就难以公正，这会让员工对考核的公正性产生怀疑，使得中层管理人员对考核缺乏信心。
4.考核方法单一许多公司在考核方法上比较单一，只采取常规的绩效考核方案，这样很难全面分析中层管理人员的工作业绩。
5.考核结果反应不及时许多公司在绩效考核中频繁出现一个问题，那就是考核结果反应不及时，这不仅影响中层管理人员的工作积极性，而且还可能导致员工的信任度降低。
6.考核对员工动机产生负面影响除了考核结果不公正外，绩效考核还可能对员工动机产生负面影响。
国有企业中层干部绩效考核研究
国有企业中层干部绩效考核研究摘要:本文首先分析了国有企业中层干部绩效考核的特点及作用，然后从考核主体构成、考核指标建构及科学合理化考核周期三个方面为完善我国国有企业中层干部绩效考核工作提供一些建和思考,具有较强的意义和价值。
关键词：国有企业；中层干部；绩效考核一、国有企业中层干部绩效考核的特点及作用1、中层干部绩效考核特点中层干部在企业中的作用越来越重大，既要解读并下达上级的战略、计划、命令,并收集分析下级工作的完成情况和存在的问题，又要进行监督和控制，拿出成绩呈交上级。
中层干部执行管理职能的同时，甚至还要亲自从事具体工作，深入了解工作的具体情况才能进行管理和改进。
根据中层干部的工作特点,需要制定不同于其他层次人员的考核方案，既能对中层干部的绩效进行考核，又能根据考核的结果来提升中层干部的工作能力，促进企业绩效的发展.中层干部的绩效考核，在考核成绩的同时还要注重管理能力的考核，不仅要注重短期的绩效还要注重长远的发展。
一般来说,绩效考核的方法是定量分析或是定性考察，只采用定量分析方法，则注重短期绩效的发展，忽视了长远发展,但定性分析所得的结果不够准确，对短期绩效的诊断不足。
所以,较为合理的绩效考核方法是定性和定量分析的结合，才能得出更为科学的考核结果。
2、国有企业中层干部绩效考核作用大多数国企的中层干部阶层在企业中处于中坚力量，他们素质的高低与否将决定整个企业发展目标能否实现。
能否最大程度调动他们的积极性使其承担起管理层与职员间的桥梁作用，是企业能否更好发展的关键.其最理想的效果是，其中每个成员都明白自己的权利和义务，并且严格遵守相关规章制度，但是在实际工作中会出现由于个人能力、沟通水平等的不足,致使职员不能完全理解管理层的意图，管理层也不能理解职员所遇到的问题，这时就需要中层管理阶层发挥有效地沟通作用。
中层干部的作用表现在以下几方面：（1)为高层领导与普通员工建立沟通联系对于高层领导来说，中层干部是企业决策的执行者;而对于一般员工而言，中层干部又担任领导者的角色,领导员工一起实现公司目标。
国企中层管理人员绩效考核
国企中层管理人员绩效考核国企中层管理人员绩效考核我国国有企业对中层管理人员的绩效考核中还存在很多问题，要解决这些问题，必须要合理确定详细的考核目标和指标、建立健全考核机制、增强考核人员素质、合理使用考核结果。
只有这样，才能提高管理人员的工作水平，促进国有企业的长远发展。
一、国企中层管理人员绩效考核中存在的问1. 考核目标不明确，考核指标不合理。
目前我国的很多国企在考核中层管理人员时，没有制定明确的考核目标，把考核结果仅作为评定年终奖的参考依据，在评定管理人员工作能力、升职与否时，都没有将绩效考核作为衡量标准。
除了缺乏考核目标，考核指标不合理也是国企考核中存在的重要问题。
在现实中，大多数国有企业并没有制定具体的考核指标，年度考核中，往往笼统的概述中层管理人员取得的工作效果，缺乏具体的事例和数据支持，考核结果缺乏说服力。
2. 绩效考核体系不健全。
绩效考核体系不健全，是国企人员绩效考核中存在的重点问题。
人事部门在开展工作时，过分注重基层员工的考核，忽视了对企业中层和高层管理人员的'考核，导致中高层管理人员的工作难以得到有效的监管。
有的企业虽然制定了考核制度，但是考核标准不统一，内容比较抽象，可操作性不强，甚至在很多情况下考核人员是被考核人员的下属，对中层管理人员的绩效考核名存实亡。
3. 考核人员素质不高。
目前国企招聘缺乏有效的监管，很多企业在招聘时，虽然向社会公布了招聘信息，但是招聘的公平性得不到保证，部分内部员工往往会利用手中权力安置没有技术和专业知识的子女或亲属进入企业的人力资源部、后勤保障部等部门。
同时，部分考核人员职业道德素质缺乏，为了个人晋升等利益故意制作虚假考核信息。
4. 考核结果用途单一。
对中层管理人员的绩效考核，在国企管理中具有重要的作用。
绩效考核的结果不仅反映着管理人员的综合能力，也可以作为后续管理人员的参照指标。
但是，目前很多国企并没有从思想上重视对中层管理人员的考核结果，没有做好反思和改进工作。
企业中层管理者绩效考核问题与对策
真正认识并重视绩效考核工作
企业必须通过有效途径让中层管理者充分认识到绩效考核工作的重要性、必要性和不可忽视的作用，中层管理者也必须清醒地认识到自身之于企业发展的重要作用，重视企业的生存发展，关注自身的发展提高，关心员工利益，作企业的主人翁，就必须重视考核，理解并积极配合和执行绩效考核工作。
中层管理者对绩效考核的认识和重视度不够
企业中层管理者一般都是各部门领导，由于工作相互关联，彼此之间都比较熟悉，在进行绩效考核时，考核主体为了不伤及互相情面，通常会敷衍了事，一般情况下，中层管理者的考核结果都是优良且不会有太大差异。这就使得绩效考核流于形式，走走过场，失去了绩效考核应有的实际意义。这样，每期绩效考核他们总将矛盾推给人力资源部。这些表现都说明中层管理者对绩效考核的意义和作用认识不够，并没有引起足够重视。
明确绩效考核制度制度，以确保未来的绩效考核工作能够顺利进行，同时，必须成立一个公开、公平、公正的考核主体组织来负责绩效考核工作。这个组织应该包括企业的上层主管领导、中层人员本身、中层人员的下级、企业的一般员工代表和人力资源部门，其中，普通员工的占有比例应大一些，因为他们是企业经营过程中的真正的手和脚，他们灵活不灵活要决定于他们的首脑，而他们的首脑就是企业的中层管理者，因此他们对中层管理者的工作能力、工作表现和工作业绩十分了解，他们的意见十分关键。同时，绩效考核工作的执行需要整个企业的足够重视和理解。
绩效考核结果的有效应用
充分发挥绩效考核结果的激励作用。把绩效考核结果作为重要依据，与职务晋升、薪酬调整、管理者培训、工作奖惩严密结合起来，充分调动中层管理者的工作积极性和创新性，增强其归属感，真正把自身利益和企业发展结合在一起。企业中层管理者推动着企业的改革发展，服从上级的同时，也领导着下属，为自己的下属做出表率，他的业绩直接影响着自己的下属。企业对中层管理者绩效考核不但关系着被考核者本身，更关系着员工利益，关系着企业整体业绩、企业文化和企业生命。
某企业中层管理人员绩效考核问题研究
题目企业中层管理人员绩效考核问题学院商学院一、前言部分伴随着经济全球化步伐的加快，市场竞争日趋激烈，机器设备的先进和资本已不再是企业克敌制胜的法宝，企业经营的成功与否，更着重取决于企业是否能够向用户提供满意的全面的服务及在产品的成本、质量、创新和开发新产品的速度等一些方面。
而决定这些方面的决定性因素就是高科技人才，也就是说市场竞争在很大程度上转变为企业将如何调动员工的积极性和对人才的争夺上，而人也越来越成为企业实现自己战略目标和宏伟蓝图的重要关键因素，因此，不论什么类型的企业，也不管企业规模有多大，人都决定着企业的兴衰存亡。
如果想要在激烈的市场竞争中立于不败之地，更加需要企业去挖掘各级员工的聪明才智，让他们发挥比以往更加积极、更加富有创造性的作用。
在今天的市场经济的各项生产活动中，作为企业人力资源管理核心工作的绩效管理，越来越多的被国内外各种类型的企业运用到日常管理和生产工作中来。
实践证明，一个优秀的绩效管理系统能够改善团队绩效，增强团队凝聚力；能促使员工开发自身的潜能，提高他们的成功满意感；能够加强并促进组织内部良好的沟通，发展管理者和员工之间的建设性的、开放的关系；同时通过绩效考核，可以找出工作中优缺点和差距，有效确定改进方向和改进措施，有利于企业的持续成长；还能客观公正地评价企业、部门和员工多个层面的业绩，是一种提高组织员工绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。
因此，越来越多的企业已经意识到绩效管理在企业发展中的重要作用。
二、主题部分（一）对绩效考核发展的研究随着管理实践的不断深入和拓展，人们对绩效概念的认识也在不断的变化着。
Levinson曾指出，多数正在运用的绩效评价系统都有许多不足之处，这一点已得到广泛认可。
Nickols认为：“绩效考核到绩效管理依赖于以下四个原则!必须设定目标”。
目标必须为管理者和员工双方所认同,测量员工是否成功达到目标的尺度必须被清晰地表述出来,目标本身应该是灵活的能够反映经济和工作场所环境的变化,员工应该把管理者不仅仅当作评价者而应该当作指导者帮助他们获得成功Jenkins 则认为从绩效评估到绩效管理应该是组织整体文化的变化”包括指导、反馈、薪酬和晋升决定以及法律上的阐述。
企业中层管理人员绩效考核机制研究
企业中层管理人员绩效考核机制研究1.对绩效考核理解的偏差绩效考核的最终目的是通过对员工的考核来监督管理员工的工作效率和工作成果，从而激发其工作热情和上进心，然而大多数企业对绩效考核理解存在一定的偏差，这使得企业的中层管理人员绩效考核工作过于表面化，仍停留在形式阶段，没有真正发挥考核的实际作用。
比如，考核依据过于简单，只参考员工年末的工作述职报告，不对工作的具体细节进行核实，不对工作流程做出评价，这容易造成考核信息有虚假成分，不具有可信度，从而造成考核缺乏公平性；评分等级不民主，只由各级领导对员工的工作进行评分，不参考同级和下级员工的意见，这容易造成评分过于主观化，考核很可能受到领导者与中层管理人员的私人关系影响而缺乏公正性；考核信息不透明，很多企业在考核过后只保留考核结果，而不主动与员工进行沟通，指出业务上的相关问题，从而使得中层管理者无法意识到问题所在，无法在日后的工作中进一步改正，这样一来考核也不能发挥任何的积极作用。
2.绩效考核环节的缺失绩效考核工作应当具有既定的工作环节，每一个步骤都应发挥其最大的现实作用，然而大多数企业的绩效考核环节仍有所缺失，缺乏一套完善的考核流程，这使得考核不受约束，常常受到主观意识和主观行为影响，缺乏了考核的严肃性和公正性。
一些企业只注重考核的后期工作，急于利用评价机制得到考核结果，而将考核过程简单化，这不仅会使得考核缺乏严谨性，达不到对员工进行监督管理的目的，也有可能使得考核结果所决定的奖金、福利与员工的业绩不成正比，打破了中层管理人员间的利益关系，严重影响了整个管理团队的团结。
还有一些企业把过多的人力和物力投放在考核的前期工作中，这虽然有利于绩效考核工作的顺利开展，却会因为成本问题造成投入与收益不成正比，即考核结果所带来的积极作用无法抵消考核的成本支出，显然这种做法是十分不明智的。
另外，企业要引导中层管理人员加强对考核的重视，消除“考核即发奖金”的错误观念，形成健康的考核理念，正确看待每个考核环节中的调查与监督工作。
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题目企业中层管理人员绩效考核问题学院商学院一、前言部分伴随着经济全球化步伐的加快，市场竞争日趋激烈，机器设备的先进和资本已不再是企业克敌制胜的法宝，企业经营的成功与否，更着重取决于企业是否能够向用户提供满意的全面的服务及在产品的成本、质量、创新和开发新产品的速度等一些方面。
而决定这些方面的决定性因素就是高科技人才，也就是说市场竞争在很大程度上转变为企业将如何调动员工的积极性和对人才的争夺上，而人也越来越成为企业实现自己战略目标和宏伟蓝图的重要关键因素，因此，不论什么类型的企业，也不管企业规模有多大，人都决定着企业的兴衰存亡。
如果想要在激烈的市场竞争中立于不败之地，更加需要企业去挖掘各级员工的聪明才智，让他们发挥比以往更加积极、更加富有创造性的作用。
在今天的市场经济的各项生产活动中，作为企业人力资源管理核心工作的绩效管理，越来越多的被国内外各种类型的企业运用到日常管理和生产工作中来。
实践证明，一个优秀的绩效管理系统能够改善团队绩效，增强团队凝聚力；能促使员工开发自身的潜能，提高他们的成功满意感；能够加强并促进组织内部良好的沟通，发展管理者和员工之间的建设性的、开放的关系；同时通过绩效考核，可以找出工作中优缺点和差距，有效确定改进方向和改进措施，有利于企业的持续成长；还能客观公正地评价企业、部门和员工多个层面的业绩，是一种提高组织员工绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。
因此，越来越多的企业已经意识到绩效管理在企业发展中的重要作用。
二、主题部分（一）对绩效考核发展的研究随着管理实践的不断深入和拓展，人们对绩效概念的认识也在不断的变化着。
Levinson曾指出，多数正在运用的绩效评价系统都有许多不足之处，这一点已得到广泛认可。
Nickols认为：“绩效考核到绩效管理依赖于以下四个原则!必须设定目标”。
目标必须为管理者和员工双方所认同,测量员工是否成功达到目标的尺度必须被清晰地表述出来,目标本身应该是灵活的能够反映经济和工作场所环境的变化,员工应该把管理者不仅仅当作评价者而应该当作指导者帮助他们获得成功Jenkins 则认为从绩效评估到绩效管理应该是组织整体文化的变化”包括指导、反馈、薪酬和晋升决定以及法律上的阐述。
这其实包括了现在绩效管理系统的大部分内容。
Spangengerg认为传统的绩效评估是一个相对独立的系统通常与组织中的其他背景因素相脱离，如组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等。
而这些背景因素对于成功地实施绩效评估有着非常重要的作用。
正因为传统的绩效评估对于提高员工的满意度和绩效的作用非常有限“对完成组织目标的作用也不大”所以导致了绩效管理系统的发展。
（付亚和，许玉林，2003年）Pamenter指出应该把传统的绩效考核的目的转移到员工的提高上来。
传统的绩效考核存在着严重的不足：由于评估的主观性评估没有得到很好的执行,许多管理者对员高“但私下里却想解雇他们注重评估的过程和形式”不注重评估的价值"对组织和员工的作用不大等等。
Fandray 指出应该用绩效管理系统代替每年的绩效评估。
评估的废止，仅仅只是绩效管理的开端。
（王淑红，龙立荣，2002年）综上所述，绩效考核是绩效管理的一个非常重要的部分，但是绩效管理也决不等于绩效评估，两者之间存在这差异。
绩效管理是一个完整的循环系统，它包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和考核结果应用等几个环节。
绩效考核是绩效管理整个流程的一部分，是指管理者和员工运用科学的标准、方法和程序，对照在绩效计划阶段设定的目标，考核并总结员工实际的业绩和发展状况。
通过考核可以为组织提供绩效方面的信息，鼓励和促进员工之间的竞争，同时也有助于组织管理层发现组织和员工存在的问题并提出针对性、建设性的改进措施，从而推动组织和员工的发展。
（二）对绩效考核界定的研究绩效考核是绩效管理的一部分，是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。
(马晶中2010）刘秋平在起书中谈到：“绩效考核是定期考察和评价员工在企业中的工作行为状态和结果的一种正式的制度安排。
”(刘秋平2008）邵丽丽这样给绩效考核下定义：绩效考核是指企业组织以既定标准为依据对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况,进行收集、分析评价和反馈的过程。
绩效考核主要具有三方面的性质:员工绩效的优劣取决于多种因素的“多因性”、多个角度去分析和评价员工绩效的“多维性”和员工绩效会随时间推移而发生变化的“动态性”。
绩效考核的主要内容是考核员工的“绩、能、德、勤”,来相应评价员工的工作效率和效果、员工的能力素质、思想政治素质、道德素质心理素质以及员工的工作态度。
(邵丽丽2011）综上所述，绩效考核是绩效管理的一个重要组成部分，但是与之有有着区别。
我们必须清楚的区别两者的关系，才能真正通过绩效来提高企业效益，实现组织目标。
（三）对绩效考核指标体系的研究霍国庆教授等认为信息战略是指企业信息功能要实现的任务、目标和实现这些任务和目标的方法、策略、措施的总称。
企业战略信息管理是企业战略管理的有机组成部分，属于企业职能战略管理范畴；企业战略信息管理是企业信息管理发展的高级阶段，是各种分散的信息活动及其理论研究在战略层面的集成和跃变。
（霍国庆，2001）董晓东在设计企业环境绩效指标体系时，运用层次分析法（AHP）和 360 度绩效考核法，进行指标权重设定，360 度评价法即运用主管考核、自我考核、同行考核、下级考核、客户考核等包含外部和内部的各种来源，收集有关员工工作的各种反馈，全面客观地得出对员工的综合评价。
但该方法占用时间多，费用高，一般都是和其他考核方法结合起来对企业进行绩效考核研究。
(董晓东,2010)国外优秀银行绩效考核经验中，对花旗银行、汇丰银行及日本银行业的绩效考核进行了深入分析；通过借鉴国外优秀银行的绩效考核方法，对我国银行业进一步提升竞争力具有重要意义。
(Lerner J,1994)周静仪在平衡记分卡为企业提供了一种创新的绩效考核系统框架，同时也为企业的战略管理与绩效考核之间建立系统的联系提供了思路与方法，使考核体系成为企业战略管理的组成部分。
(周静仪，2008)赵国杰，姜福祥通过对 CIMS 绩效评价方法的研究，根据技术经济学原理设计了一个由 2 类9 项13个指标构成的测度 CIMS 实施绩效的综合评价指标体系和评价方法。
CIMS 产生的作用、对影响和效益进行全面系统的评价。
评价CIMS 实施效果需要一套科学的指标体系和评价方法，迄今尚付阙如。
这种评价的难度极大,实施 CIMS 后的绩效评价指标体系与方法尚有待于开发。
（赵国杰，姜福祥，2001）陈娜，石磊研究了基于 KPI 的虚拟物流，通过确定虚拟物流企业整体绩效和每个成员企业绩效的考核维度，然后进行各个维度下的 KPI 解析，构建 KPI 绩效考核体系，为虚拟物流企业的整合者对此动态联盟进行调整以确定最优联盟结构方案及合作伙伴选定和参与方式提供依据。
（陈娜，石磊，2008）李升泽，蒋荣华用 Delphi 实现基于 AHP 层次分析的 KPI 赋权研究。
该软件在 AHP 层次分析法的基础上能够很好地对各项指标进行赋权，并采用一致性检验测试信度。
使复杂的赋权工作变得简便而易执行，使得层次分析法不再是因为依赖于大量的手工计算而缺乏实用性，这将在一定程度上促进工作效率的提高和降低评价过程中完全依靠主观判断的方式带来的种种缺陷。
（李升泽，蒋荣华，2008）高永莉采用功效系数法对第三方物流企业绩效评价指标体系进行了分析。
可以说，此绩效评价方法计算比较简便，可操作性和实用性都很强。
其方法也是企业界中较为完善与公认的，适合于第三方物流企业内部用于经常性工作。
（高永莉，2005）范德成，胡顺东关于我国企业人力资源绩效问题进行了研究。
人力资源绩效考核的价值在于考评结果的应用，只有使企业的人力资源人尽其才，才能使企业获得最大程度的发展。
同时,人力资源绩效考核实施的一个重要环节就是要重视考核后与企业人力资源的良好沟通, 使被考核者充分发挥其优点并改进不足，使企业的人力资源和企业共同进步和成长。
（范德成，胡顺东，2008）美国管理学院彼得·德鲁克所提出的目标管理理论引入到企业的内部绩效管理中来，有针对性地设置公司中长期目标和短期目标，长至三五年，短至一周一日，并将目标层层落实，使每项指标都有明确的责任人、目标值和完成时间进度并以此作为绩效管理的主要指标体系，最典型的就是关键绩效指标体系。
（Lerner J，1994）高勇认为一种管理理论最终能否取得成功，并不取决于其选择的具体内容和方法是什么，而是取决于这种内容和方法同特定的文化背景与传统的耦合程度，绩效管理也是如此。
因此，在充分认识我国目前较低的绩效管理水平的前提下，在学习外国的先进管理经验时，我们不能简单地照搬而只能借鉴他们的成功经验，立足于我国的国情及企业的实际情况，科学地建立适合我们自己的人力资源管理理论和体系，促进员工的积极性、主动性和创造性的不断提高，进而不断增强我国企业的市场竞争力。
(高勇,2003)王知津，王春燕在基于 KPI 的战略信息管理绩效评价中研究了战略信息管理的绩效内涵、工作人员绩效评价的特殊性,试图以 KPI 和平衡记分卡两种手段来建立战略信息管理制定绩效评价指标，指明了绩效评价中应该注意的事项。
战略信息管理的绩效考核是一个比较复杂的问题，需要在实践中不断的调整和完善。
(王知津，王春燕,2010)白晓络基于信息融合技术建立了一种新的绩效管理系统，并从信息融合的角度对绩效指标进行了分类，提出了并行分布式信息融合构架的绩效考核方法，并从整体功能、垂直层次、横向构成和数据处理流程 4 个方面对该绩效考核方法进行了详细介绍。
(白晓络,2011)综上所述，现有对绩效考核的研究中主要是对于关键业绩指标的设立，权重及基准的确定。
而 KPI 指标的设计方法主要为根据企业的战略信息，按照平衡记分卡原理，从四个维度去将企业目标分解量化成各职能部门的关键绩效指标，运用层次分析法确定KPI指标的权重。
对于一些定性的无法量化的指标，采用360度绩效考核方法分析。
还介绍了运用信息融合技术、功效系数法、CIMS 方法等来确定绩效考核体系。
目前研究中难以突破的是CIMS法计算，评价CIMS 实施效果需要一套科学的指标体系和评价方法,迄今尚付阙如。