冯涛高管薪酬体系设计

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冯涛简介_冯涛简历-中国讲师网

薪酬体系设计，绩效管理体系，培训和咨专家---冯涛擅长领域：绩效考核| 薪酬管理|擅长行业：银行金融教育培训旅游业房地产消费品讲师简介：【讲师介绍】北京大学光华管理学院MBA（工商管理硕士），曾任多家国内外咨询公司高级咨询顾问、合伙人。

有10多年的企业管理经验，04年从事企业管理咨询工作。

搜狐网、价值中国网特聘人力资源专家顾问，长期担任多家公司人力资源顾问。

崇尚案例教学，培训中所用所有案例均来自管理咨询中实际的企业案例，生动有趣，启发性强。

【主讲课程】1、全面薪酬体系设计系列《全面薪酬体系设计“6+1”》，《薪酬体系设计案例分析》，《薪酬体系设计微咨询》2、全面绩效管理体系设计系列《四步搞定绩效-基础班》，《全面绩效管理体系设计-提高班》，《绩效体系设计案例分享》，《基于KPI的绩效管理体系》，《基于平衡计分卡的绩效管理体系》，《绩效管理体系设计微咨询》3、其他人力资源系列课程《非人力资源经理的人力资源管理》，《岗位说明书撰写实战》，《岗位价值评估工具应用实战》【课程特点】1、真实案例：课程所有案例均来自企业的真实案例，所有结论均得到咨询企业的长期有效实践，案例生动，深入浅出，授课中以有效工具和实际案例为指引，让学员在实践中掌握薪酬与绩效管理的奥秘。

2、保证落地：可以为企业量身定制薪酬管理体系、绩效管理体系等人力资源咨询工作，保证课程的有效落地。

3、保证实操：课堂上带领大家一起动手，以实际效果为保障。

培训客户：【服务企业】中国移动集团、中国国旅总社、中国石化、中国银行广东省分行、招商银行乌鲁木齐分行、招商银行重庆分行、中国银行广州分行、海门农商行、中国恒天集团、恒联集团、长春皓月集团、贵州出版集团、万祥集团、胜兴集团、重庆和平医药、山东泰瑞汽车、深圳凯亚、海南凯亚、天津港…… ……。

冯涛-目标达成百分百-卓越绩效模式【中华讲师网】

人力资源部结果指标：12月底需招聘10名正式工人
时间 12月 10月试用期满，签合同，10人员工试用期入职，12人分月指标
9月
至少电话通知面试72人；至少面试36人
8月
7月
至少筛选简历360份
至少在X个渠道发布招聘信息
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战略指标分解案例
集团目标/关键经营活动目标/关键经营活动分解研发策划中心项目营运中心总经理财务部城建子公司研报发建设计部总成行营项工本政销目办控人服部制事务部部部
结果应用
绩效管理
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01 目标管理的作用
02 目标达成的方法
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Contents Page
03 目标设定
04 目标达成的8个步骤
05 绩效指标的提取
06 绩效执行 07 绩效结果的应用
传统方法的改变
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问题讨论
10米的目标是对的还是错的
10米的目标是否能完成
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基层社一
基层社二
……
基层社
N
高
贷款业务
利润中心贷款为主
利润中心存贷并重
成本中心品牌宣传为主
成本中心吸储为主
低
存款业务基层信用社定位
高
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海门农信社的定位
海门基层社定位分析 25000
高存款高贷款
20000
营业部城中
秀山
低存款高贷款
常乐
三厂家纺城麒麟天补三和三星新海江滨

高管薪酬体系

高管薪酬体系随着企业竞争的日益激烈，高管的角色变得越来越重要。

为了吸引和留住优秀的高管人才，企业需要建立一个合理的薪酬体系。

高管薪酬体系不仅要与企业战略目标相一致，还要能够公正地反映高管的业绩和贡献。

一个好的高管薪酬体系应该建立在明确的目标基础上。

企业应该明确高管的职责和目标，并将其与企业的战略目标相对应。

高管的薪酬应该与他们的绩效和贡献相匹配，以激励他们为企业创造更大的价值。

这个过程需要明确的绩效评估机制，以确保高管的薪酬与其业绩成正比。

高管薪酬体系应该包括多种形式的激励和奖励机制。

除了基本薪资外，企业可以设立奖金、股权和期权等激励机制，以激发高管的积极性和创造力。

这些激励机制应该与高管的绩效和贡献相联系，使其能够分享企业的成功和增长。

高管薪酬体系应该具有透明度和可持续性。

企业应该公开高管的薪酬结构和标准，以增强薪酬的公正性和合理性。

此外，企业还应该考虑薪酬的可持续性，确保其符合企业的财务状况和长期发展需求。

高管薪酬体系应该与企业治理结构相配合。

企业应该建立一个独立的薪酬委员会来制定和监督高管的薪酬政策和实施。

这个委员会应该由独立的董事和专业的人士组成，确保薪酬的公正性和合规性。

高管薪酬体系应该与市场情况和行业标准相一致。

企业应该参考同行业和同类企业的薪酬水平，以确保自己的薪酬具有竞争力。

同时，企业还应该关注市场的变化和趋势，及时调整和优化薪酬体系，以适应不断变化的商业环境。

高管薪酬体系是企业吸引和留住高管人才的重要工具。

一个好的高管薪酬体系应该建立在明确的目标基础上，包括多种形式的激励和奖励机制，具有透明度和可持续性，并与企业治理结构和市场情况相一致。

只有这样，企业才能激励和激发高管的潜力，实现长期的可持续发展。

薪酬体系_冯涛

• 工资福利待遇偏低 • 专业不对口
• 个人不能施展才华 • 对领导不认可
• 工作生活条件差 • 受排挤
• 无法融入公司文化 • 不胜任本职工作
• 其他公司更好的诱惑 • 其他
5.1% 12.8%
5.1% 4.3% 3.4%
Байду номын сангаас7.7% 9.4%
3.0%
27.4% 22.2%
案例分享一薪酬设计
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03 绩效、薪酬设计
02 部门职责、岗位说明书 04 培训体系建设
05 人力资源测评
06 流程优化
…… 案例分享一薪酬设计
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咨询项目流程
（1）客户企业需求
（5）
进入实施辅导进行相关培训
最终报告定稿
递交反馈修改
（4）
撰写最终报告汇报讨论
形成咨询报告
设计方案制定
接洽、会议
初步研究
项目建议书
案例分享一薪酬设计
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01 咨询介绍
05 咨询效果
02 企业概况
04 绩效浅谈
03 设计思路案例分享一薪酬设计
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企业概况
1、央企子公司，94年成立 2、资本金1000万，员工130人 3、负责航空订座系统、离港系统、和安检系统计算机网络技术支持
事假不足1小时按1小时计，每小时扣工资7元……事假每天扣工资50元，并扣每日误餐补助。事假月累计6至9天，扣发当月奖金的30%，10至14天的，扣发当月奖金的70%；超过15天的，扣发全月奖金…… 加班每小时补助7元…… 职工旷工一天扣除当月工资100元……

全面薪酬体系设计“61”（冯涛老师分享）

全面薪酬体系设计“61”（冯涛老师分享）
直播简介
【分享大纲】
1、制定薪酬策略
1) 三种薪酬策略
2) 国企和私企的薪酬策略
2、岗位价值评估
1) 选择岗位价值评估工具
2) 岗位价值评估小组的两类人选
3、市场薪酬调查
1) 确定薪酬市场调查范围
2) 选择调查方式
4、薪酬分级和定薪
1) 确定职等职级
2) 划分薪级
5、薪酬结构设计
1) 薪酬结构的三种分类方式
6、薪酬调整制度
1) 薪酬调整与奖金发放
7、员工薪酬入级（6 1）
1) 高于薪酬体系员工入级的三种处理方法（红圈）
2) 低于薪酬体系员工入级的两种处理方法（绿圈）
直播安排
本次分享规则和时间说明：
本次分享形式：PPT 视频。

大家在观看的视频的时候，有问题可以记录下来，分享过程中不要提问,分享结束后大家再提问。

【19:25-19:30】视频信号测试，大家点击链接测试一下网络信号的稳定性,如发现问题请及时联系群内管理员。

（常见问题：客户点击播放黑屏，请退出后再重新进入即可。

）
【19:30-20:30】正式分享内容。

【20:30-20:50】互动答疑时间。

演讲者
冯涛特约讲师
薪酬设计“6 1”模式创始人
中国人力资源开发研究会特聘专家
中国企业管理能力建设工程特聘专家
人力资源专业讲师十强
北京大学光华管理学院MBA（工商管理硕士）
58同城、中华英才网特聘人力资源讲师
崇尚案例教学，培训所有案例均来自管理咨询中实际的企业案例，生动有趣，启发性强。

浅谈全面薪酬激励体系的构建

浅谈全面薪酬激励体系的构建【摘要】人力资源管理的核心是激励，现代化企业大多数已将薪酬管理提高到一个战略高度，而如何构建一个科学合理的薪酬激励体系，最大限度激发员工活力，帮助企业提升核心竞争力，有效支撑企业战略目标实现，是人力资源管理工作的重要工作，尤其是在当下面对疫情影响、市场经济比较低迷的情况下，全面薪酬激励体系搭建和实施就显得更为紧要。

笔者将从员工个体维度，引入整体薪酬理念，整合各类激励资源，构建晋升、绩效、福利等七大激励子体系为主要构成的全面薪酬激励体系，并探索实施。

【关键词】全面薪酬激励体系构建实施一、背景十九大报告说“人才是实现民族振兴、赢得国际竞争主动的战略资源”，那么人力资源就是现代企业的战略性资源。

要想人力资源发挥出应有的效用，构建一个公平合理、科学有效，适合企业的激励体系就显得尤为重要，这不仅是企业面对市场竞争加剧和经济体制改革现状下的核心环节之一，也是企业吸引人才、留住人才的迫切需要。

因此，激励机制运用的好坏是人才效能高低和企业兴衰的重要因素。

根据马斯洛需求层次理论，不同发展程度的企业需要采用与之匹配的激励形式，“按需”满足和激励员工。

从上表中可以得出，在疫情影响下的当下，很多行业和公司都面临着洗牌，挣扎在“生存线”上，要想吸引和留住人才，保障员工获得感不过分降低，薪酬战略更适合采取“物质+精神”多种激励方式并举的全面薪酬激励。

二、全面薪酬体系构建思路所谓全面薪酬激励，即企业利用所有激励方式支付给员工的各类薪酬。

激励薪酬分为外在的和内在的两大类，两者的组合即为全面薪酬激励。

外在的薪酬（显性薪酬）主要指为员工提供的可量化的货币性价值，主要是指反映在员工工资条上的工资、奖金、福利费等。

内在的薪酬（隐型薪酬）则指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值[2]，比如企业为员工提供的职业晋升、培训学习发展机会、企业文化、工作与生活的平衡条件等。

在物质文化日益丰富的今天，工作本身意味着更多，而非仅仅是那点量化的、外显的物质报酬，对于内在薪酬的追求才是大多知识性员工渴望的，也是我们需要深度挖潜的着力点。

高层管理人员薪酬方案设计

高层管理人员薪酬方案设计1. 背景高层管理人员是组织中起着至关重要作用的关键人员，他们的职位和职责要求高素质的人才，因此需要设计一个合适的薪酬方案来激励和留住这些人才。

2. 目标本薪酬方案的目标是：- 吸引和保留优秀的高层管理人员- 激励高层管理人员实现组织战略目标- 提供公平和竞争力的薪酬待遇3. 薪酬结构本薪酬方案的薪酬结构应包括以下要素：- 固定薪酬：基本工资和津贴，根据职位的重要性和高层管理人员的资历和经验确定。

- 绩效薪酬：根据高层管理人员的个人绩效和组织绩效，以及达成的目标和贡献确定。

- 长期激励：包括股票期权、股份奖励计划等，以激励高层管理人员与组织长期发展保持一致。

4. 绩效评估绩效评估是确定高层管理人员绩效的重要依据，应该建立一个科学、公正和透明的评估体系，包括以下要素：- 目标设定：制定明确的目标和期望，与组织战略目标相一致。

- 绩效衡量：制定可量化和可衡量的绩效指标。

- 绩效反馈：定期给高层管理人员提供绩效反馈和发展建议，帮助他们提升绩效。

5. 市场竞争力高层管理人员的薪酬待遇应保持与市场竞争力相符，通过与同行业、同地区企业的薪酬水平比较来确定。

6. 公平性和透明度薪酬方案应该公平、合理和透明，遵循公开、平等、激励的原则，确保高层管理人员能够理解和接受薪酬决策。

7. 管理和调整薪酬方案需要进行定期的管理和调整，以适应组织发展和市场变化的需要。

定期评估薪酬方案的有效性，并根据需要进行调整和改进。

总结：高层管理人员薪酬方案的设计是一个复杂的过程，需要考虑各种因素，确保能够吸引和激励优秀的人才，同时与组织发展目标相一致。

本方案所述的关键要素可以作为一个起点，经过深入研究和分析，制定适合组织的薪酬方案。

薪酬管理体系设计方案

-岗位工资：根据岗位评价结果，设定不同岗位的薪酬标准；
-工龄工资：根据员工在公司的工作年限，给予适当的工龄工资。
2.浮动薪酬
-绩效奖金：根据员工个人绩效和部门绩效，按比例发放；
-年终奖：综合考虑公司年度业绩、个人年度绩效及出勤情况，给予一定比例的年终奖。
四、薪酬等级与晋升机制
1.薪酬等级：根据岗位价值评估，设立多个薪酬等级，每个等级对应一定的薪酬区间；
1.提高员工的满意度和工作积极性；
2.增强公司在人才市场的竞争力；
3.促进公司内部公平性和团队凝聚力；
4.合规合法，确保公司遵循相关法律法规。
二、薪酬管理原则
1.公平性：确保员工在相同工作条件下获得相同薪酬，避免歧视和不公平现象；
2.竞争性：参照行业标准和市场调研，确保公司薪酬具有竞争力，以吸引和保留人才；
3.假期制度：遵循国家法律法规，为员工提供带薪年假、产假、婚假等。
4.其他福利：提供培训学习、生日关怀、员工体检等福利。
六、薪酬调整机制
1.定期调整：根据公司经营状况、市场薪酬水平等因素，定期对薪酬体系进行调整。
2.临时调整：遇特殊情况，如法律法规变动、市场竞争加剧等，可进行临时薪酬调整。
七、薪酬支付与保密
3.激励性：设计差异化的薪酬结构，以激励员工提升个人绩效和贡献；
4.经济性：合理控制薪酬成本，提高人力资本的投资回报率；
5.合法性：严格遵循国家法律法规，确保薪酬管理体系的合规性。
三、薪酬结构设计
薪酬结构分为固定部分和浮动部分，旨在平衡员工的基本生活需求和激励效果。
1.固定薪酬
-基本工资：根据岗位的职责、难度、劳动强度等因素确定，保障员工基本生活需求；
（2）岗位工资：根据岗位价值评估结果，设立不同的岗位工资标准。

高管人员薪酬结构设计

高管人员薪酬结构设计文/刘建华（HR Bar人力资源学院院长）高管薪酬的4个理念现代公司中高管人员薪酬政策制定的基本理念，主要体现在四个方面：∙经营者收入与经营业绩挂钩；∙基本收入与风险收入相结合；∙近期收入与中长期收入相结合；∙激励与约束相结合。

高管人员薪酬结构相对于一般员工，高管人员的薪酬策略一方面体现长期激励的主要思想，同时还包括高层管理者特定职务的薪酬构成：基本年薪:指在月度工资表中体现的部分，一般按照月度发放。

效益年薪:与年度完成业绩挂钩，运营类高管效益年薪占整体收入的大部分。

股票期权:按照公司期权计划，可以获得公司一定数量的股票期权。

期股:公司贷款给经营者作为其股份投入，经营者对其有所有权、表决权和分红权。

其中所有权是虚的，只有把购买期股的贷款还清后才能实际拥有；表决权和分红权是实的，但是分得的红利不能拿走，需要用来偿还期股。

出资持有股份:股份制企业改造过程中，高管人员可以出资购买公司股份。

虚拟股份:享有企业分红权的凭证，不享有其他权利。

特定金:针对高管层的企业年金设计。

补充医疗保险:针对高管层的补充医疗计划，包括体检计划。

年休假及差旅费报销:高管层可以享受每年固定时间的薪年休假。

有些单位规定可以报销年休假期间高管层及其家人的旅游差旅费。

公务车:公司为高层提供公务车及其司机。

办公条件:独立的办公室和办公面积。

因公出差待遇:交通标准、住宿费标准、餐饮补助标准要高于一般员工。

通讯、交通费用:独立的办公室和办公面积。

设计高管人员薪酬方案对于一个中小型公司而言，设计高管人员薪酬方案比较简单，按照公司最高管理者的意见和公司惯例执行即可，而对于一个已经上市或者大型集团公司而言，设计高管薪酬需要专门的团队来设计，必要时要协同咨询公司一同设计。

冯涛薪酬设计6+1课程

冯涛薪酬设计6+1课程01 全面薪酬体系设计“6+1”（2天）【培训前言】薪酬福利是企业员工最为关注的核心问题，薪酬体系的完善与否对人才的选、用、育、留，乃至整体业绩都有直接的影响。

市场经济体制逐步规范，也对企业薪酬福利体系的完善提出了更高的要求。

国内企业许多缺乏科学的薪酬体系设计，对内没有公平性，对外没有竞争力，成为规范人力资源管理的瓶颈。

因此，建立一套规范、公平、竞争力强的薪酬体系，是国内企业迫切需要解决的难题。

【培训收益】1、全面了解现代企业职位薪酬体系设计的常用方法2、掌握现代企业薪酬体系设计的思路与操作流程3、了解岗位价值评估的相关知识，科学进行岗位价值评估4、通过现场模拟，掌握现代企业薪酬体系设计的技能5、现场进行学员职位评估练习，并提供岗位价值评估工具一至两套6、建议携带企业自身的实际工资数据，时间允许将现场指导学员设计出符合企业自身实际情况的新的薪酬体系【培训对象】董事长、总经理、人力资源总监、经理、薪酬管理专员、绩效管理专员、劳动关系主管、工会干部等【培训时长】 2天【课程大纲】一、薪酬体系1、全面薪酬概念及其构成2、薪酬概念的理解及其工作中的应用3、公务员薪酬的竞争性问题二、薪酬设计的基本原则1、对外具有竞争力2、对内具有公正性三、薪酬设计的“6+1”个步骤1、制定薪酬策略1.薪酬水平的市场定位策略；2.薪酬纵向总差距的确定策略；3.薪酬级差等差、等比跃升策略；4.薪酬倾向策略5.企业发展不同阶段的薪酬策略6.不同年龄层面员工的薪酬策略7.国企和私企的薪酬策略2、岗位价值评估1.选择岗位价值评估工具2.工作排序法3.工作分类法4.要素比较法5.要素计点法6.成立岗位价值评估小组7.岗位价值试评估8.岗位价值评估9.岗位价值评估数据处理3、市场薪酬调查1.确定薪酬市场调查范围2.选择调查方式3.如何设计调查问卷4.调查数据资料的应用4、薪酬结构设计1.销售人员的薪酬结构2.管理人员的薪酬结构3.研发、技术人员的薪酬结构4.项目人员的薪酬结构5.生产作业人员的薪酬结构6.国企和私企的薪酬结构5、薪酬分级和定薪1.确定职级2.划分薪级3.确定各薪级的中心值4.确定各薪级的上下限额5.确定同一职等的级数6.确定级差比例与级差差额7.形成职等薪级表6、薪酬调整1.确定晋升降级范围及标准2.薪酬调整权限7、员工薪酬入级（6+1）1.员工薪酬入级的原则2.高于薪酬体系员工入级的三种处理方法3.低于薪酬体系员工入级的两种处理方法四、营销人员的薪酬设计（选择性章节）1.纯佣金制2.纯薪金制3.底薪加奖金制4.底薪加佣金加奖金制5.瓜分制6.浮动定额制7.同期比制8.落后处罚制度9.排序报酬法10.价格杠杆制五、高管薪酬设计1、高管人员月薪2、高管人员提成分配3、高管人员目标设定六、宽带薪酬1.定义：2.宽带薪酬的优点3.宽带薪酬的弊端4.宽带薪酬的适用范围5.宽带薪酬的方案调节1.调整中位值2.调整带宽七、津贴设计（选择性章节）1、交通（住房）补助津贴2、女职工生生育津贴3、节假日加班津贴4、电话费津贴5、出差津贴6、结婚津贴现场分享：请分享一下贵公司的津贴设计，并分析是否合理？八、股票期权（选择性章节）1.股票期权的现状案例：探路者的期权2.完整的股票期权计划的内容：十个方面3.股票期权的股票从何而来4.执行价格怎样确定5.授予数量确定6.股票期权行使的方式：可匀速或加速7.股票期权权利变更及丧失8.实行期权激励必须具备的配套条件【课程呈现】30%理论+40%案例+20%练习+10%总结。

冯涛老师简介

用专业赋能创造价值上海蓝草企业管理咨询有限公司冯涛老师简介最快速业绩：2010年帮助海门农商行用七天时间完成存款余额从70亿到110亿的增长！最持续合作：2011年起连续为央企“中国航信集团”下属8家分子公司做过10次咨询项目！！最魄力承诺：无论内训、公开课，还是管理咨询项目，只要客户不满意，都无条件退款！！！【讲师介绍】版权课程《薪酬设计“6+1”》、《量化绩效“3×3”》创始人中国人力资源开发研究会特聘专家中国企业管理能力建设工程特聘专家北京大学学生生涯发展导师中国社会科学院产业经济学博士北京大学光华管理学院MBA清华大学、北京大学、人民大学劳人院、国家行政学院、南开大学等多家高校特聘讲师崇尚案例教学，培训案例均来自管理咨询中实际的企业案例，生动有趣，启发性强【专业成就】【从业经历】2004年开始从事企业管理咨询和培训工作北京赛思东方管理咨询有限公司高级合伙人【主讲课程】版权课：《薪酬设计“6+1”》版权课：《量化绩效“3×3”》【课程特点】1、真实案例：课程所有案例均来源于亲自辅导企业的真实案例，所有结论均得到咨询企业的长期有效实践，案例生动，深入浅出。

2、保证实操：课程中以有效工具为指引，带领大家一起动手实操，在实践中探索薪酬与绩效管理的奥秘，以实际效果为保障。

3、保证落地：可为企业量身订制薪酬管理体系、绩效管理体系等人力资源咨询辅导项目，保证课程的有效落地。

【咨询项目】2019年，中国航信成都民航凯亚有限责任公司,薪酬绩效管理体系设计（第二期）2018年，国信认证无锡有限公司，薪酬绩效管理体系设计2018年，北京元六鸿远股份有限公司，薪酬绩效管理体系设计2017年，浙江晶通塑胶有限公司，薪酬绩效管理体系设计2017年，中国航信重庆民航凯亚信息技术有限公司,薪酬绩效管理体系设计2016年，中国航信广州民航信息技术有限公司,薪酬绩效管理体系设计2016年，中国航信成都民航西南凯亚有限责任公司,薪酬绩效管理体系设计（第一期）2016年, 中国航信海南民航凯亚有限公司,薪酬绩效管理体系设计（第二期）2016年，国家电网华商电灯有限公司，薪酬套改2015年, 中国航信深圳民航凯亚,薪酬绩效管理体系设计(第二期)2015年，北京华都肉鸡集团有限公司，薪酬绩效管理体系设计2012年，中国航信海南民航凯亚有限公司,薪酬绩效管理体系设计(第一期)2011年，中国航信深圳民航凯亚,薪酬绩效管理体系设计(第一期)2010年，中国银行广东省分行, 人力资源管理体系设计2010年，招商银行重庆分行, 金鹰计划2010年，招商银行乌鲁木齐分行，金鹰计划2010年，山东泰瑞汽车,薪酬绩效管理体系设计2009年，海门农商行,薪酬绩效管理体系设计2008年，重庆和平医药,薪酬绩效管理体系设计2007年，胜兴国际集团,薪酬绩效管理体系设计2007年，中国移动集团,总成本最优2007年，山东恒联集团,薪酬绩效管理体系设计2006年，中国石化集团清江石化,薪酬绩效管理体系设计2006年，长春皓月集团,薪酬绩效管理体系设计2006年，贵州出版集团,薪酬绩效管理体系设计2006年，万祥集团,薪酬绩效管理体系设计2006年，波司登集团,薪酬绩效管理体系设计……【服务客户】院校：国家行政学院、北京大学、清华大学、人民大学、南开大学、中央财经大学、武汉大学、华中科技大学、吉林大学、北京交通大学、中山大学、西安交通大学、北京理工大学、东北大学金融：中国银行、工商银行、交通银行、招商银行、邮储银行（上海分行、云南分行、安徽分行、江西分行）、广东省农信联社、江苏省农信联社、福建省农信联社、太原农商行、潍坊商业银行、新化农商行、泰隆银行、黄河财险、河北幸福消费金融、91金融、北京农投、郑州商品交易所通信：中国移动（广东移动、河南移动、新疆移动、西藏移动、内蒙古移动、德州移动、大凉山移动）、中国联通电力：国家电网（华北电力、长治电力、聊城电力、临沧电力、华商电灯、马头电力、武汉电力、国电龙源）、中国国电央企国企：深圳国资委、中国核能、中国造币印钞总公司、中国航信、中国中建、中国交建（中交疏浚、中交二公局）、中铁建（中铁六局）、北京建工集团、新开城市建设集团、中国电子、中储粮（天津、镇江）、振华重工、首钢集团、河钢乐亭钢铁、锦州港、中科三环、鲁能地产、长春生物制品研究院、陕煤集团、中国铝业、中国兵器、一汽轿车、猎豹汽车、东北工业集团、外企：摩托罗拉、三星电子、美国安费诺IT互联网：苏宁易购、58同城、赶集网、智联招聘、中关村在线。

在分配逻辑里谈分钱——对话薪酬绩效专家冯涛

对话122018年 7月把脉薪酬体系关键点：问题在分配记者：按劳分配的口号喊了几十年，可真正做到的企业有多少？我相信有相当一部分企业是没有健全的薪酬体系的，而这恰恰是企业员工最为关注的核心问题。

而有的企业在薪酬体系上事无巨细，这样看起来很全面的薪酬体系却往往适得其反，当然，最恼火的应该是HR，常听到HR这样抱怨，每个月除了算薪，不用忙别的了。

您说过，成功的薪酬体系都是相似的，不成功的薪酬体系各有各的问题。

请您讲一下，目前企业的薪酬体系都隐藏着哪些问题呢？冯涛：从第一次提出按劳分配的原则，截止目前至少30年了。

但仍然有许多企业没有真正做到，原因主要有两个：一是有些企业不知道怎样做才算是按劳分配，二是有些企业已经习惯了以前的大锅饭形式，不愿意改变。

所以这些企业就一直不愿意进行薪酬改革，怕万一改不好要担责任，与其改不好，还不如维持现状，这样至少不会犯错误。

我总结了一下，不少企业薪酬方面存在以下几个问题：第一，该高的不高，该低的不低。

合理的薪酬有两个特点：一个特点是职级越高，薪酬也就越高，并且是越来越高，也就是说差异越来越大。

第二个特点是所有的薪酬点应该有规律并且在公平的范围之内。

如果有的员工工资偏高，而有的员工却偏低，这说明该公司的内部公平性有问题。

比如我曾经为一家国企做诊断，与市场上的薪酬相比较，该企业基层的收入相对较高，中层的收入相对适中，高层的收入相对较低。

这种薪酬状况常见于国企。

一些国企最大的问题就是大锅饭，薪酬高度平均，高层管理者与基层管理者的差异较少，这是公司外部竞争性与内部不公平性都有问题。

因此，这家企业对薪酬不满意的是高层员工，实际情况也恰恰是中高层员工才会离职，而基层员工由于相对薪酬较高，所以即使很多年不涨工资，他们的离职率也相对较低。

第二，没有激励作用，也没有约束效果。

我曾随机抽查一家企业一个月所有员工的绩效工资，我发现只有13名员工有绩效奖惩情况，实际上这家公司一共有130多名员工，剩下的120名员工的绩效工资差异为零，或者说，这120名员工的绩效得分是满分。

如何设计一个好的高管薪酬体系

如何设计一个好的高管薪酬体系08年3月，媒体聚焦中国平安：以平安董事长马明哲为首的高管薪酬2007年出现“超乎业绩”的暴涨。

年报显示，中国平安有3名董事及高管2007年的税前薪酬超过了4000万元。

一时间，坊间议论纷纷：07年10月以来中国平安 A股价格从最高149.28元暴跌到上周末收盘的56.06元，市值缩水近2/3，平安高层拿高薪有何根据？09年2月，美国新任总统奥巴马宣布一组高管薪酬限制令：凡是接受美国政府“额外援助”的企业，其高管薪酬必须执行50万美元的上限封顶，并且严格限制对离职高管的“金色降落伞”政策，以及披露公司的一切奢侈消费。

与此同时，中国对国有企业、金融企业高管的薪酬管理也日趋严厉。

年初，财政部发出通知明确要求：国有金融机构08年度高管薪酬按不高于07年度薪酬的90%确定，在此基础上，08年度业绩下降的国有金融机构，高管人员薪酬再下调10％，对于08年经营业绩降幅较大的，高管人员薪酬降幅还应增加；人保部也表示：一部涵盖所有行业国有企业的高管薪酬总规范正在紧锣密鼓的制定中，并将于近期出台。

其实早在上世纪八十年代，美国企业高管激励失效，关于高管激励的问题已经在理论界和实践界引起讨论，并一致认为已经找到了解决高管激励的合适办法，那就是将高管的薪酬与股东的利益统一起来，采用的方式是利用股票期权将薪酬水平与绩效表现结合，同时采用基于运营结果——包括公司股票价格的其他奖励方式。

到本世纪初，更多的中国企业也开始逐渐运用股权、期权等长效激励方式。

在过去的十多年里，股权激励取得了爆炸性的增长，在公司高管薪酬中的比重越来越大，这也直接导致了“天价年薪”的出现。

当这些“天价年薪”、“红利风波”、“限薪令”等事件发生在金融危机的时代，艰难的经济环境，将高管薪酬问题再次暴露在聚光灯之下。

在经济寒冬的各种压力下，高管薪酬进退已失据，逆势攀高者、降薪1O%-30%者、零年薪者、捐献者皆陈于市，从而引起了社会各界对高管激励的关注。