大数据时代百货商场王府井转型

百货商场，进入新时代以来，可以说受到了多方面的市场冲击，第一，电子商务的全面发展，商场内部人流大幅下降，有时候甚至发生店员比顾客还多的现象，销售的不理想以及费用加大的影响，很多企业开始撤出商场渠道转而自营或者进军电商，一些国际性大品牌属于“客大欺店”型，很难从它们头上赚取费用；第二，商业地产的价格增长明显，各种其他的商务成本也是持续升高，很多百货商场入不敷出。第三、消费者购物习惯的变化，特别是80、90后消费人群慢慢成为消费主力以来，人们生活节奏越来越快，去百货商场买产品已属小众人群，他们更愿意或者更信赖电子商务和专业品牌店，百货商场的日子举步维艰。因此，转型升级成为这几年百货商场的主流。知名的王府井百货集团，创立于1955年。1996年起开始在全国范围内推进百货业连锁规模发展，截至2014年底，已在全国28个城市开业运营47家大型百货商场。在渠道升级方面就采取了多方面的步骤：

1. 关闭亏损门店

针对亏损的分店，王府井选择部分进行退租整顿的方式和关店相结合的方式共同进行。将其中的亏损大户进行关闭，如福建福州店、辽宁抚顺店进行关闭。同时对一些亏损相对较低的门店进行调整，对河南郑州店进行部分退租的方式，以及调整商品结构，引入功能区来逐渐控制着门店的亏损。

2. 剥离超市，整顿现有综合百货业态

超市作为百货业态的一部分，能够为消费者提供相对完善的购物体验。目前市场上的超市受到互联网电商的冲击影响，运营普遍接

近饱和阶段。因此，王府井逐渐剥离将超市从王府井百货业态中剥离出来，将商业中心放到综合百货业态的建设上来，将超市作为消费者的百货购物的补充。

3. 促进线上线下融合

在2007年之初，王府井开始涉足网上商城，将线上业务作为实体店服务延伸以及零售渠道的补充。2013年1月12日，王府井网上商城上线，商品经营模式为以自采+线下商品自营+联营。2014年5月，王府井百货推出PAD移动销售助手，逐步实现百货卖场的数字化，打通线上与线下不同店面之间的库存，进行商品和会员的统一管理。2014年12月，王府井百货宣布与腾讯、零售解决方案提供商“扫货帮”合作，共同推出互联网金融类会员卡“王府UKA”。至此，王府井的全渠道的线上与线下的融合正式建立。

4. 搭建王府井大数据平台

2014年10月，与百分点大数据技术公司合作建立“王府井大数据平台”用来分析商品、用户和业务数据，以打通用户和后端运营的关系，构建用户画像，以及分析商品的全渠道经营状况。尝试打通与用户的接触点，比如通过PC和移动端的线上网站、线下门店的WiFi 定位数据以及呼叫中心等，在与用户接触的地方进行数据的打通。但是需要通过技术能力来识别会员的身份，比如识别出某个用户拨进电话、来到线下门店，以及访问网上商城。在移动支付方面，王府井还与阿里巴巴和腾讯进行合作，通过接入支付宝和微信支付，改造传统

的收银台。同时还进行了社会化营销方面的尝试，比如建立微信服务号，采集和分析用户数据，进行营销推送等等。

5. 与零售终端商合作探索自有品牌

零售百货公司传统的招商方式是引进品牌进入商场经营，王府井为了改善由简单的引进品牌可能会出现的经营困局，而采用与其他零售终端企业合作的方式，积极开展建立自有品牌。2015年王府井与百联、利丰合作成立合资公司，双方的合作内容为通过合资公司来经营自有的品牌，包括品牌建立过程中的设计加工环节，合资公司建立后，王府井、百联、利丰分别占股新的合资公司20%、40%、40%的股权。81

与国美电器不同，连锁超市最著名的渠道变革的案例就是苏宁电器转型成为“苏宁易购”了。

案例：苏宁互联网转型

从2009年起，苏宁开始由一家传统零售商向互联网零售企业转型，这期间苏宁业绩受挫，一度出现亏损，外界也颇多质疑。而根据苏宁最新公布的2014年年报，其营业总收入达到1091.16亿元，同比增长3.63%，净利润达到8.61亿元，同比增长131.53%。昨天，全国政协委员、苏宁控股集团董事长张近东在北京接受媒体采访时宣布，苏宁互联网零售转型的模式已经成熟，不过，苏宁转型成功并非“duang”

的一下就冒出来的，而是多年来坚持的结果。

在线下门店最火时开始搞互联网零售

五年前转型伊始，张近东就曾表示苏宁要做中国的“沃尔玛+亚马逊”。昨天在谈及当年的这个目标时，张近东表示，通过互联网转

型，苏宁不仅仅要做中国的沃尔玛和亚马逊，现在的目标是要超越它们，而且很有信心。

2009年，苏宁超越竞争对手成为全国家电连锁的老大，当年张

近东提出苏宁要从传统的家电零售商向互联网企业转型。2011年，苏宁易购上线，而彼时苏宁的线下门店处于发展最为迅猛的阶段，常常一天之内在全国同时开出十多家店面。不过张近东认为，当时苏宁已经清醒地认识到互联网的趋势不可阻挡，于是放着好日子不过，“我

们决心突破自我，甚至不惜艰辛在互联网零售之路上蹒跚起步。”外

界曾把苏宁转型的决定比作“壮士断腕”，张近东昨天笑言，“虽然我们的转型过程远没有那么悲壮，但是我们的确有着壮士断腕的决心。回首过去，道路上荆棘遍地，但正是因为那时的决定，我们赢得了转型的时间，赢得了战略回旋的空间。”

“用这次两会很火的说法就是，苏宁对互联网转型是很‘任性’的”，张近东说，“我曾将苏宁的转型比作建大楼，打地基、打框架时的毛坯房看上去可能很粗糙，但一旦精装修好了，就一定会赏心悦目。”

张近东说，趋势取代优势是任何一个企业都逃脱不了的宿命，

企业不怕选择艰难的道路，就怕迷失正确的方向。五年的时间，为了坚守一个正确的方向，为了适应未来的趋势，苏宁一边默默耕耘、苦练内功，一边承受着销售徘徊、利润下降、用户吐槽、舆论诟病、投资者疑惑等外部诸多压力。“如今我们终于度过这一艰难历程，我想

对所有创新转型中的企业讲，过程中的失败不可怕，真正可怕的是失败后的放弃。”张近东说。

将不再分线上线下以互联网思维全面推进

对于转型之后的发展，张近东打了个比喻，他说2014年对于苏

宁来说是“弯道超越”，2015年就算进入直道，要踩油门加速了。张

近东透露，苏宁易购在云计算、大数据、O2O、开放平台等应用技术

上越来越成熟，物流、客服体验越来越好，商品与运营、终端与后台的融合越来越顺畅。这意味着苏宁自转型以来进行的前台线上线下融合，后台物流、资金流、信息流的互联网化，以及适应互联网快速创新的组织架构调整和管理变革都已经脱胎换骨，传统零售的苏宁已经转型成为了全新的互联网苏宁。张近东表示，苏宁将不再分线上线下，以创新开放的互联网思维全面推进，整体增长将全面对标互联网公司。

根据苏宁官方宣布的信息，今年其将在一二级城市市场，利用

互联网技术，部署50个拥有更好O2O体验的“云店”，同时继续改造超级店与生活广场、深度挖掘全品类经营优势。而面向三四级市场，苏宁计划新开1500个苏宁易购服务站，响应国家鼓励电商下乡、加速现代化农业流通体系建设的政策。

张近东表示，中国经济正面临全面深化体制改革、深层释放制度红利的新的历史阶段，互联网正从早期PC互联进入移动互联，电子商务和实体连锁两者之间从水火不容的替代性竞争，进入到O2O深度融

合发展阶段。

作者張文升介绍：

上海蓝草企业管理咨询有限公司首席研究员

北京维沃联合品牌设计顾问有限公司总经理