大数据时代百货商场王府井转型
看王府井百货如何变身
新零售商业评论新零售闭店止损、升级扩张，是王府井百货的两张面孔。
看王府井百货如何变身王明雅位于广州市农林下路的王府井百货，在2021年11月底正式关店谢幕。
这家在当地扎根25年的老牌百货商场，是一代广州人的回忆。
一个月前，闭店公告发布后，引来不少老顾客回归淘货。
有微博网友不无感伤地写道：“以后农林下路就更冷清了。
”作为王府井集团走出北京、落子外埠的第一家商场，广州店的落幕有其特殊意义，它更像王府井近年来关店潮的缩影。
2020年，因为租约到期，王府井百货接连关闭了位于乌鲁木齐、福州和南宁的三家店面；再之前，重庆、抚顺、株洲和湛江等地店面也关门歇业。
受电商等新业态的冲击，实体零售店生存空间逼仄不是一个新话题。
王府井百货之外，万达百货、天虹商场以及日企华堂商场等都在节节败退。
转型曾是求生的策略，它包括线上化与各渠道运营整合调整，不过，这些传统企业仍旧很难走出困境。
典型如王府井，数次探索，唯一一次大幅提振股价靠的却是一张免税牌照。
如今，新消费浪潮之下，线上流量红利见顶，线下消费体验回归，一切都在向更年轻、更潮流的方向涌去，百货们的机会在哪里？怀旧价值王府井，真的是一家零售集团，还是中国最大的百货零售集团之一。
挺立在北京王府井步行街上的百货大楼，见证了它66载的岁月。
而这也是新中国成立后，北京市建造的第一座大型百货零售商店，被誉为“新中国第一店”。
历经更名、收购、股份制改革和上市，它从一家独立的百货商场成长为“王府井集团”。
插图：王明雅新零售商业评论根据集团2020年年报，其旗下共有55家大型综合零售门店（截至2020年末），分布在全国33个城市，包括王府井百货、购物中心、奥莱、赛特奥莱等品牌。
它最辉煌的时期停留在上世纪。
王府井集团前董事长刘冰还记得，开业第一天的百货大楼结束营业后，光顾客挤丢的鞋就捡了两大筐。
20世纪80年代，为抢购刚到货的冰箱，大批人彻夜排队，场面壮观。
盛况早已不再。
王府井集团2020年年报数据显示，当年营业收入为82.23亿元，同比下降69.30%，归属于上市公司股东的净利润为3.87亿元，同比下降59.77%，是其近十年来业绩最差的一年。
北京商圈的演变
北京商圈的演变近年来，随着经济的发展和城市化进程的加快，北京的商圈经历了翻天覆地的变化。
从传统的商业街区到现代化的购物中心，商圈的演变不仅改变了北京市民的消费习惯，也对城市的发展产生了深远影响。
回顾过去，北京的商圈主要集中在传统的商业街区，如王府井、西单等。
这些商圈以繁华的商业街为核心，聚集了大量的商店、餐饮场所和娱乐设施。
人们在这里购物、消费、娱乐，形成了独特的商业氛围。
然而，随着城市规模的不断扩大和人口的增加，这些商圈逐渐显露出瓶颈。
交通拥堵、停车难、人流拥挤等问题成为制约商圈发展的主要因素。
为了解决这些问题，北京开始引进国际化的购物中心概念。
购物中心以其一站式购物、娱乐、餐饮等功能，迅速成为新的商业热点。
王府井购物中心、金源时代购物中心等相继在北京开业，成为商圈演变的重要里程碑。
购物中心的引入改变了人们的购物方式，不再局限于传统商业街区，而是通过购物中心的集聚效应，实现多品牌、多业态的购物体验。
随着购物中心的兴起，北京的商圈进一步多元化。
除了传统的商业街区和购物中心，大型综合体也成为新的商圈形态。
如燕莎商城、国贸商城等，这些综合体集餐饮、购物、办公、住宅等多种功能于一体，成为商业地产开发的新趋势。
这种商圈形态的演变不仅提高了商业空间的利用效率，也丰富了人们的消费选择。
互联网的快速发展也对商圈产生了深远影响。
电子商务的兴起使得线上线下融合成为新的商业模式。
传统商圈开始与互联网企业合作，通过线上线下联动，提供更便捷的购物体验。
例如，王府井商圈与阿里巴巴合作，推出了“新王府井”项目，通过手机APP实现线上线下一体化购物。
这种商圈与互联网的结合不仅拉近了商家和消费者之间的距离，也为商圈发展带来了新的机遇。
北京商圈的演变是城市发展的必然结果。
从传统的商业街区到现代化的购物中心和综合体，商圈的形态不断创新，以适应日益增长的消费需求。
互联网的发展更是推动了商圈的进一步演变，实现了线上线下的融合。
未来，随着技术的进一步发展和消费者需求的变化，北京的商圈将继续迎来新的变革和发展。
中国传统百货如何成功转型
中国传统百货如何成功转型前言20世纪90年代前半期是中国百货业发展的黄金时期。
当时，在中国大中城市，年销售额在1 .2亿元以上的大型百货商场由1992年的98家扩大到1997年的近1000家。
但盲目建设造成的百货业“千店一面”，加上经营理念落后和管理体制僵化等因素，使企业经营成本居高不下，竞争力持续下降。
近年来，随着中国经济快速发展，消费需求不断变化.传统的以百货业态为主的零售业态正日趋向多样化模式转变，以连锁为组织特征的超级市场、便民连锁店正异军起，与百货商场共同构成中国零售业态主体结构模式。
世界50家最大的零售商，已有半数进人中国。
这对中国各种零售业态而言，都是巨大的挑战，自然包括传统大型百货.尽管中国零售企业早在数年前便直面国际零售巨头的竞争，但随着入世后中国零售对外放政策的进一步宽松和外资零售企业在中国本土化进程的深人，这种竟争将进一步加剧。
未来的百货业将出现两个发展趋势：一是百货业将走向主题化、专业化，从细化市场中找到市场空间，不能大小通吃；另一方向是向大型综合性购物中心靠近，成为进驻购物中心的主力店。
一、中国百货店发展历程中国第一家百货店诞生于1900 年，即俄国人在哈尔滨开设的秋林公司。
20世纪初，若干家百货店相继在上海开业，如先施百货、永安百货、新新百货等纷纷开业，形成南京路上百货店三足鼎立的局面。
建国后，到改革开放的20 世纪80 年代初，中国零售市场都是百货店的黄金时期。
他们靠短缺环境、垄断政策、中心地段，就可财源滚滚，创造了一个行业几十年“只赚不赔的神话”。
进入20 世纪90 年代以后，到90 年代初期，百货店进入鼎盛发展时期。
这一时期，由于居民收入、购买力大幅度提高，消费需求空前旺盛，市场商品极大丰富，使百货业成为一个高增长、高利润、高回报的新投资热点。
百货店成为零售业中发展最成熟的业态。
然后，1995 年以来，由于新业态的崛起、外资的进入，以及百货店本身经营守旧、不思进取等诸多原因，百货业的经营日渐不景气1996 年，在中国212家大型商场中，有199 家的利润出现有史以来的负增长。
王府井百货电商转型的案例分析
王府井百货电商转型的案例分析随着互联网的迅猛发展，电商已然成为了传统零售企业转型的重要选择之一。
作为中国零售业的龙头企业之一，王府井百货也积极拥抱电商，进行了一系列的转型探索。
本文将分析王府井百货电商转型的案例，探讨其背后的策略和实践。
一、背景介绍王府井百货成立于1905年，是中国历史悠久的百货零售品牌之一。
多年来，王府井百货凭借其高品质的商品和卓越的服务在市场上积累了极高的声誉。
然而，随着电子商务的兴起，传统实体零售业面临着日益严峻的挑战。
二、电商转型策略1. 多渠道融合王府井百货意识到传统实体店面和电商平台的融合是电商转型的重要一环。
他们在全国范围内开设了线下实体门店，并将线上线下进行了无缝衔接。
消费者可以通过线上平台浏览商品，线下体验购物，实现线上线下的无缝链接。
同时，王府井百货还引入了O2O服务，将线下购物与线上会员体系相结合，提供更便捷的购物体验。
2. 产品定位精准传统百货店在面对电商的竞争时，往往陷入价格战的困境。
然而，王府井百货通过准确定位目标客户群体，提供高品质的商品和独特的购物体验，实现了差异化竞争。
他们在电商平台上上线了一系列高端品牌和独家合作产品，满足了消费者对品质和个性化的需求。
3. 建立强大的供应链电商的核心竞争力之一在于供应链的高效运作。
王府井百货积极与合作伙伴合作，建立了强大的供应链体系。
他们与品牌合作推出独家商品，利用自身优势进行前期预订并与供应商直接合作，加快了商品上线速度，提高了产品的竞争力。
三、电商转型的实践1. 电商平台上线王府井百货在2012年正式上线了自己的电商平台，实现了线上线下的无缝对接。
消费者可以通过平台购买商品、了解优惠信息，同时也可以到线下门店提货或试穿商品。
这为消费者提供了更加便捷的购物体验。
2. 提升品牌影响力为了提升品牌影响力，王府井百货积极与社交媒体平台合作，增加品牌的曝光度。
他们在微信、微博等社交媒体平台上推出了一系列互动活动，吸引了大量粉丝关注和参与。
零售行业的现状和发展趋势
零售行业的现状和发展趋势1. 行业现状分析1.1 市场规模与增长趋势中国零售行业在近年来经历了快速的发展，市场规模持续扩大。
根据艾媒咨询发布的《2023-2024年中国零售行业发展趋势报告》，2012-2023年间，中国仓储会员超市行业市场规模始终保持在200亿元以上，2023年同比增长8.7%。
便利店行业市场规模在2022年达到4237亿元，同比增长10.5%，而2023年零食集合店市场规模为809亿元。
这些数据表明，新零售相关市场规模持续飙升，市场提升空间较大。
尼尔森IQ发布的《2024 中国零售业发展报告》也指出，中国零售市场正逐渐从消费升级模式转向性价比导向的新纪元，消费升级与降级现象并存，消费者的多元化需求为市场带来了结构性增长的机会。
报告中提到，2023年中国快消品零售市场虽整体销售额同比2022年微跌0.04%，但线上渠道中内容电商的销售额同比大幅增长55.9%，线下渠道中便利店实现3.9%的增长。
1.2 消费者行为变化随着社会物质生活的丰富，消费者购物的关注点不再局限于产品的品质，逐渐对个性化的产品和服务展现出越来越多的需求。
艾媒咨询的调研数据显示，61.5%的消费者表示日常生活、工作附近购物方便，办理仓储超市会员卡意义不大；61.4%的消费者表示选择零食集合店的原因是丰富的商品种类；一二线城市中超7成消费者选择前往连锁型便利店进行消费。
这反映出消费者日常对连锁新型便利店更为青睐。
尼尔森IQ的调研结果也显示，中国消费者在2023年将提升对于生鲜产品/健康保障类产品的消费，重点关注新鲜果蔬、乳制品、生鲜肉类的购买。
消费者在商品购买和渠道选择上更为明智和慎重，产品的品质和功能仍是未来维系消费者的基石。
1.3 技术革新与应用零售行业的技术革新在近年来取得了显著的进展，尤其是在人工智能、大数据、云计算等技术的应用上。
2023年，人工智能应用在零售行业取得巨大突破并开始广泛引用，包括商品数字化、会员运营、智能客服、商品知识库、图像处理、营销等方面。
王府井百货全渠道战略
王府井百货全渠道战略破解零售“寒冬”作者：张兰兰来源：《中国信息化周报》2015年第42期目前对于大型的传统百货零售企业，因受经济增长放缓和电商等网购平台的冲击而面临窘境。
网购狂欢节的火爆倒逼着许多零售企业推出各种转型手段以谋求突围。
最新数据显示，2015年1至2月份全国百家重点大型零售企业零售额累计下降1%，增速较上年同期下降了2.5个百分点，是2011年以来开局增速最低的一年。
百货零售业曾经的辉煌已经远去，凋零衰落让各大百货公司陷入“寒冬”，唯有转型变革才能打破僵局、突围而出。
全渠道整合营销正成为越来越多传统零售企业走出困境，转型变革的方向。
王府井百货历经几十年的发展，是国内专注于百货业态发展的最大零售集团之一。
公司在扩大规模发展的同时，更加注重运营质量，不断调整商品结构，提高经营能力，使公司的品牌集合力和市场竞争力进一步提升。
而今，王府井百货发力新型全渠道消费模式，为寒冬添暖。
多种O2O模式尝试宏观经济条件下以及互联网的冲击，使传统商业面临巨大的压力，线上线下融合的O2O 模式似乎已成为零售企业逆转颓势的“制胜法宝”。
传统百货企业纷纷拥抱互联网开始了O2O 转型之路，无论是银泰+阿里的“传统+电商式O2O模式”、万达百度的“抱团式O2O模式”，还是苏宁等传统零售企业的“自营式O2O模式”，转型探索成为提振经济的新趋势。
虽然说各家的O2O转型之路各不相同，但是大方向和策略基本表现为：一是采取与BAT互联网巨头们展开合作，二是整合自身网上商城与线下门店的资源，力求打通线上线下全渠道的消费方式。
在目前所有百货企业的O2O转型模式中，王府井百货通过近期的一系列的并购行为和在微信等移动端的举措，已经逐渐建立适应目前消费行为趋势变化的新型全渠道消费模式，可以说距离打造王府井百货全渠道战略只有一步之遥。
买手制成第一重驱动力很多人都会把百货店与购物中心混为一谈，实际上二者有着本质的区别。
简单地讲购物中心本质上是做地产生意，而百货实际上是半买手制形式，相比购物中心对货品渠道的控制更强，对所买物品本身有很强的调配权。
王府井：多管齐下谋转型
王府井：多管齐下谋转型作者：饶霞飞来源：《新财经》2012年第12期快到年底，中国零售业原本应该迎来传统旺季，但零售上市公司王府井（600859.SH）的形势不容乐观。
电商冲击百货已是不争的事实。
虽然此前王府井不断增开新的门店，持续扩张规模，业绩也保持了缓慢增长的势头，但这家曾经有着百货龙头之称的公司在零售业整体低迷的情况下仍难独善其身。
规模扩张或许是解决办法，加盟电商也可能是不错的选择，但王府井要重现昔日辉煌并不容易。
“现在转型，风险与机遇同在，关键就看王府井如何掌控了。
”一名零售分析师对《新财经》记者说。
业绩增长显露疲态11月17日，《新财经》记者对王府井北京旗下的两个商场进行了实地了解。
当天上午，记者来到位于北京王府井的王府井百货商场，原本是购物人数较多的周末，但在记者实地观察的两小时内，商场人流并没有想象中多。
记者随机采访了走进商场的15名顾客，其中10人表示只是逛一逛，并未真正消费，3人购买了打折衣服，2人购买了化妆品。
值得注意的是，到这里来的顾客多半是外地来旅游的人，且以中老年人居多。
记者当天在王府井百货商场3楼服装区采访了一名女装营业员，该营业员直言：“目前商场销售情况的确不好。
”这位营业员表示，作为一名在商场工作长达5年，且一直从事精品女装销售的营业员，自己对近年来商场销售情况变化有着深刻体会。
“前几年商场人流比现在多，卖得也要好一些，过年过节或有促销活动时都忙不过来，但这两年明显就不一样，进店的人少了，只看不买的人多了。
”在她看来，商场消费者主要是高端群体和中老年群体：“很多年轻人都是直接说只试试，去网上买。
”她笑言，平时自己也喜欢在网上给自己和孩子买衣服。
记者11月17日下午在北京双安商场也进行了实地了解，这个位于北京北三环路边的商场虽然地理位置有优势，但也不算热闹。
只是由于该商场的服装品牌相对高档，顾客比王府井百货商场相对多一些，但好几位营业员对记者感叹：“生意不好做，卖得不如以前好。
王府井百货转型十年沉浮启示
王府井百货转型十年沉浮启示作者：周源谢丽容来源：《财经》2017年第22期传统百货要建设起真正意义上的全渠道绝非一夕之功，借用全渠道去锻造以人为核心的精准营销能力是更深层次的自我进化到今年，1955年就开张迎客的老牌百货公司王府井百货这一轮转型已经度过了十年。
十年间，这家老牌公司经历了从被动到主动、从渠道探索到数据驱动，经历了迷惘、兴奋、折戟，最终汇入主流，确立了以“数据驱动”为核心的转型路径。
“销售额同比增长30%，两天新增的会员数就相当于过去一个月增加的会员数”看到旗下SK-II化妆品柜台6月27日营销报告，王府井百货CIO刘长鑫由衷感到欣慰。
此次SK-II促销是王府井集团股份有限公司（600859.SH）（下称“王府井百货”）历史上第一次尝试数字化营销，也是该公司第一次验证全渠道建设项目的成效，而刘长鑫则是该项目的主要负责人之一。
全渠道建设于王府井百货意义非凡。
2007年起，该公司就着手应对电商的大举进攻，但对抗趋势谈何容易，多种尝试之后，2014年，王府井百货意识到应以集团之力，实施深层次革新，遂提出以“全渠道建设”为核心的战略转型，并上升为该公司的“第三次创业”。
所谓全渠道建设，是在对人（顾客）、货（货物）、场（购物场所）全面数字化的基础上，将所有分店、线上线下所有渠道的数据全部打通，再基于打通的数据，对用户进行精准画像，以提供精准营销服务。
商业地产研究机构RET睿意德董事索珊告诉《财经》记者，全渠道建设对传统百货公司来说是极大的突破：传统百货商店多采用联营模式，即从入驻品牌厂家的营收里抽成，作为场地租用费用，这种商业模式下，传统百货商店既难把握消费者的具体特征、喜好和需求，也较难了解品牌战略和发展趋势与消费的互动关系，而全渠道建设则可以拿到精准营销时代的入场券。
2014年-2015年，电商对线下零售的冲击达到一个高峰，中国成为全球最大的电商市场，各大百货公司迎来业绩寒冬和关店狂潮，迄今为止，全国各地被关闭的大型百货门店数量近30家。
王府井的创新渗透路径
井的 自身成长规划 、 发展历程紧密结合
在 一 起 的” 。
的基础上 以连锁的方 式不断发展壮大 ，
并 以此作为企业信息 的规划基础 ， 北京 王府井百货股份有限公司信息技术总监 刘长鑫详细介绍了这些年来企业技术创
统 一 的 品 牌 、相 似 的装 修 、相 似 的 物 品摆 放 ，更 重 要 的是 “ 经 神
业态本身也仅仅只能够停留在一些传统
的百 货 上 ，不 可 能 有新 生 业 态 的 发展 。 ２ 世 纪 ８ 年代 末 ９ 年 代 初 ， 界 ０ ０ ０ 世
系统”பைடு நூலகம்— 即治
理 体系 的对接 ， 真 正 把 连锁 门店
是数据 中心的后时代。 只有当建立数据 仓库和商务智能等这些决策支持系统 ， 充分利用数据挖掘来指导经营 ， 数据 才
真正是得到了最有效的利用 。 在集 团信息管理 系统统一后 ， 王府
井 百货 立 即加快 了连 锁 扩 张 的 速度 ， 而
从 １９ 年开始 ， ９６ 公司就 已正式提出
部， 因而对整个百货行业具有 自己独特
的 理解 和 把 握 。
４８ 中国信息化 Ｉ ０ ９ ６５ ０ ． ２
来说 ， 能读 懂企 业 要 的规 划 ， 积 极去 适 并
应它 ， 适应不了就产
生 不 了价 值 。 当前 ，企 业 中 被 动 创 新 较 多 ，真
正到病 了的 时候 才
能离开历 史， 信息化发展过程 中有一个 不断积 累 的过程 ，继承 性是 非常重要 的。 信息化要和企业的实际承受力结合
王府井百货集团发展战略演变案例分析
王府井百货集团发展战略演变案例分析第三章王府井百货发展的过程分析3.1王府井百货的背景介绍3.1.1王府井百货的成立背景王府井百货成立于1955年，当时新中国刚刚建立，政局不稳、经济萧条，投机盛行。
为了稳定首都的经济形势，为了对外展示新中国的建设成果，由国家投资建设王府井百货，集合当时首都商业界最优秀人才，调集全国商品支援而创办的“窗口”企业。
是第一家由我国自行设计、自主投资、自主经营的大型国有商业企业，因而有“新中国第一店”之称。
在整个计划经济时期，王府井百货都是作为中国商业的一面旗帜而得到国家的大力支持的。
是当时唯一一家可以从一级批发站和外埠进货的百货企业，以致当时有“全国保北京，北京保大楼”的说法，是当时国内商品品类最全、品种最多的零售企业。
1955年9月25日百货大楼开业当天，造成北京万人空巷齐聚大楼的盛况。
“当天接待顾客16.4万人次，日销售额30.9万元，以致造成北京同业销售额下降三成多，持续一周左右。
”全国各大媒体都争相报道王府井百货盛大开业的情况。
改革开放以来，随着经济改革的不断深入发展，中国零售百货行业从计划经济时期的商品短缺下的卖方市场开始逐步转变为市场经济体制下的商品极大丰富的买方市场。
随着多种商业业态的出现，比如购物中心、大卖场、大型连锁超市、便利店、专卖店、电视直销、邮购业务等出现，人们逐步接受和改变了过去单一的购买习惯，大量顾客被分流。
特别是电子商务的异军突起，更是给传统的国有商业企业致命一击，很多在计划经济时期曾经风光一时的国有商业巨头纷纷倒闭或是被外资零售企业兼并，作为“新中国第一店”的王府井百货毅然扛起了民族商业企业前进的大旗。
从上世纪的最后十年到本世纪初的十年，这20年是中国经济高速发展的黄金20年。
王府井百货正是抓住了这一千载难逢的好机会，进行股份制改造并成功上市，并利用上市募集而来的大量资金，从1996年开始在广州开辟北京以外的第一家连锁门店，之后又陆续开了武汉、成都等门店。
王府井案例分析
1.网络零售概述根据中国电子商务研究中心发布的《2009年中国网络零售调查报告》给出的网络零售定义，网络零售是指交易双方以互联网为媒介进行的商品交易活动，即通过互联网进行的信息的组织和传递，实现了有形商品和无形商品所有权的转移或服务的消费。
买卖双方通过电子商务（线上）应用实现交易信息的查询(信息流)、交易（资金流）和交付（物流）等行为。
网络零售也称网络购物，电子商务中的BtoC （Business to Consumer）方式即网上零售，通过Internet为厂商和顾客提供双向互动式的信息交流，开辟新的交易平台，为消费者提供了一种新的购物方式。
包括B2C和C2C两种形式。
1.1 网络零售发展的动因动因一、传统零售业存在的问题：1.零售业过剩；2.零售业对空间的抱怨声四起；3.收益下降；4.人员随着店面的扩大增多。
对比：网络零售消除了时间和空间的额限制无需考虑物理上的存储空间问题、人员问题、物理店面的成本，只需解决服务器容量问题。
动因二、1.消费行为的改变；2.某些用户消费行为从注重品牌转向最低价格；3.消费者用于购物的时间呈下降趋势；4.费者希望享受高质量的服务。
优势网络零售为消费者选择最低价格的商品和服务提供了可能，只需点击鼠标即可完成购物，减少了购物时间，也免去了购物中心的嘈杂、拥挤，是消费者享受悠闲自在、随心所欲的高质量的服务。
网络销售的特点：购物时间随意安排，24小时，无节假日。
打破地区、过节的限制，可以购买全世界的商品1.2 类型网络零售型电子商务网站，它可细分为四个具体的B2C小类。
1.2.1 综合类B2C综合类B2C电子商务系统支持全面的商品陈列展示、信息系统智能化、客户的关系管理、物流配送、支付管理等广泛的业务功能，具有许多能提高客户体验、提供人性化、视觉化的服务。
1.2.2. 垂直类B2C垂直类B2C电子商务系统是围绕具体企业的核心领域，在其行业内继续挖掘新亮点的服务系统。
本系统支持与行业内各种品牌的数据交换、多种支付手段、产品管理、服务管理、渠道商奖金和返点管理、生产商合作管理等许多定制功能。
王府井行业分析
王府井行业分析王府井是北京市的一个商业区，是中国乃至世界著名的商业街之一。
王府井街道以繁华热闹而著名，被称为全国“不夜城”。
下面对王府井的行业进行分析。
首先，王府井是一个集购物、餐饮、娱乐等多种业态的商业街。
有大型的购物中心、百货商场、专卖店、特色商品商店、小吃摊等，涵盖了各个层次的消费者需求。
购物中心和百货商场一直以来都是王府井的主力军，拥有众多知名品牌，吸引了大量的中高端消费者。
而特色商品商店则以传统手工艺品和特色小吃为主，吸引了国内外游客的目光。
小吃摊也是王府井的一大特色，集中了各地的特色美食，吸引了大量的消费者。
其次，王府井还有发达的餐饮业。
这里汇聚了各种中餐、西餐、日韩料理等各类餐饮品牌和独立餐饮店。
无论是快餐店、火锅店还是高档餐厅，都能满足不同消费者的需求。
特别是夜晚，王府井的夜市成为独特的餐饮消费场所，夜市街头的各类小吃摊位散发出诱人的香味，吸引了众多食客。
此外，王府井还拥有发达的娱乐业。
这里有电影院、剧院、音乐厅、夜总会和各类休闲娱乐场所，提供丰富多样的娱乐选择。
电影院和剧院定期上演各类电影、话剧、音乐剧等，满足了观众对文化艺术的需求。
夜总会则是消费者在王府井夜生活的主要选择，提供了丰富的音乐、舞蹈表演和饮酒服务，深受青年消费者的喜爱。
最后，王府井还有发达的旅游业。
这里有许多国内外游客最喜欢的购物胜地和观光景点。
作为北京的著名景点之一，王府井广场吸引了大量游客观光和购物。
同时，附近还有故宫、天安门广场等著名景点，游客们可以在王府井购物之余，还能感受到中国的历史和文化。
总之，王府井作为一个集购物、餐饮、娱乐等多种业态的商业街，具有丰富多样的行业。
购物、餐饮、娱乐和旅游业是王府井的主要行业，也是其取得成功的关键。
随着中国经济的不断发展和人民生活水平的提高，王府井的行业也将继续蓬勃发展。
王府井商场运营管理方案
王府井商场运营管理方案一、背景介绍王府井商场是一家位于北京市王府井大街的知名购物中心，拥有多年的经营历史和庞大的商业面积。
为了适应市场竞争和满足消费者需求的变化，商场管理方面面临着一系列的挑战和机遇。
本文将提出一种运营管理方案，旨在优化商场的运营效率和提升消费者的购物体验。
二、运营管理目标1.提高商场的客流量和销售额2.提升商场的品牌知名度和美誉度3.提供优质的购物体验和服务4.加强商家合作，并持续引入新的品牌三、运营管理策略1. 改进商场布局商场的布局直接影响着消费者的购物体验。
通过对商场内部布局的优化，可以提高客流量和销售额。
具体做法包括：•分析消费者流动和购物习惯，合理规划商场的商品陈列和区域划分。
•配置导购员和服务人员，以提供有针对性的购物指导和专业服务。
•创建轻松、舒适和便捷的购物环境，包括照明、进出口、通道宽度等方面的设计调整。
2. 强化品牌推广提升商场的品牌知名度和美誉度对于吸引更多的消费者和商户至关重要。
以下是一些建议：•通过线上渠道和社交媒体平台扩大商场品牌的影响力，增加线上线下融合的推广活动。
•与知名品牌合作，共同推出限量版产品或活动，以吸引更多消费者的关注。
•组织有趣的活动和展览，以吸引更多的游客和参观者。
3. 提升服务质量提供优质的购物体验和服务能够有效地留住消费者，同时也为商场树立良好的口碑。
以下是一些关键措施：•培训商场员工，提升其服务意识和专业能力。
•设立投诉和意见反馈渠道，及时解决消费者的问题和抱怨。
•确保商场内的设施、卫生和安全都符合标准，并进行定期维护和检查。
4. 引入新的品牌持续引入新的品牌是保持商场竞争力的关键。
以下是一些策略：•主动寻找具有潜力的新品牌，并开展合作谈判。
•提供合理的租金和优惠政策，吸引新品牌入驻。
•举办品牌推介会和展览，为新品牌增加曝光机会。
四、实施计划与评估为了有效地实施上述运营管理策略，可以采取以下步骤：1.制定详细的实施计划，包括时间表和责任分工，确保每项策略都能够得到有效执行。
零售业的数字化转型之路
零售业的数字化转型之路一、背景介绍随着科技的飞速发展，数字化已经逐渐成为商业全球化的趋势。
在零售业中，数字化能够实现智能化、互联化和标准化的流程，提高零售企业的效率和生产力，同时也能更好地满足消费者的需求。
二、零售业的数字化转型现状1. 零售业数字化转型的面临的挑战数字化转型需要对原有的流程和管理方式进行革新，其中包括技术、人力、战略等方面的改变。
同时，数字化转型还需要面对市场的不确定性及竞争对手的挑战，这也会对零售业企业的发展构成阻碍。
2. 零售业数字化转型的重要性数字化转型可以让零售业企业利用新技术创造出更好的客户体验，并为其业务带来新的增长与盈利机会。
与此同时，数字化转型还有助于加强零售业企业与顾客之间的互动，建立更深层次的关系。
三、零售业数字化转型的关键要素1. 数据化：通过数据采集及分析，将消费者的信息转化为可行的推销策略，而且能够随时排序和分类，对零售企业和客户双方都带来了相应的收益。
2. 云计算：云计算的优点在于其弹性计算的特性，可以随时满足企业的需求，并且接受了相对较低的投资成本。
3. 人工智能（AI）：人工智能在零售业企业中，更多的采取了语音识别， Big Data 处理等技术，现代化的数据处理技术也加速了零售行业从传统零售到在线零售的转换。
4. 物联网（IoT）：IoT 技术使得零售行业企业能够从服务抽象概念，变为实实在在的事物，可以发挥更好的效果，包括自动化库存和自动化要货等。
四、数字化转型所带来的机遇1. 移动支付的普及随着移动支付技术的不断发展，消费者越来越喜欢使用手机支付，除了更加方便快捷外，也是更加安全可靠的支付方式。
2. 通过更好的数据进行个性化服务提供个性化定制服务是数字化技术的核心驱动力，通过充分地收集、分析消费者数据，档案，看法等信息，以便于打造更好的个性化服务。
3. 重塑供应链的同时降低成本在供应链的多个环节中，数字化转型可以使企业实现更好的信息共享，进一步优化整个供应链，并提高产品和服务的质量，一定程度上降低公司成本。
百货业转型的机遇和挑战
百货业转型的机遇和挑战作者：暂无来源：《中国商界》 2015年第10期文/杜宝祥（王府井百货副总裁）百货业作为一个历史非常悠久的零售业态，上世纪九十年代在中国进入高速发展阶段。
但是在过去30年的时间里，百货业态似乎风光不在，人气低迷，销售下滑，成本上升，利润缩减，以成为百货业态的特征，百货业态在零售业中的地位正在产生动摇。
百货业的危机从目前国内的零售和百货业总体来看，2 0 0 8年社会消费品零售增速是21.6%，百货的增速是18.6%，到2015年的上半年，全国一直6月份零售增幅是10.4%，百货业增幅是3.7%。
社会消费品零售总额的增幅下滑的同时，百货业销售下滑的速度更快，零售总额的增幅原来是高于百货业的，毫无疑问当前的百货业已然身处内外交困的瓶颈，正在遭遇前所未有的危机。
因此，从业者都感到困惑和迷茫，思考之后不难得出这样一个结论，在当前的百货业寒冬的出现既有外因也有百货业内在的因素。
首先是当前宏观经济换挡降速，商业网点盲目扩张，顾客消费多元转变，电子商务大力冲击，新型业态快速发展，反腐倡廉持续深入等诸多因素，都在深刻影响着百货业的经营和发展，但是这些因素同样也在影响着其他业态和其他行业。
因此，对于零售行业中任何一个开始掉队的业态里面还应更多的剖析和查找一下原因。
王府井百货在主观上一个是经营理念滞后于消费者变化，习惯以商品为中心，而不是以顾客为中心，企业的经营方案往往是以简单的商品追寻，缺乏对消费的深刻研究。
第二是经营模式乐于简单粗暴，怎么省事怎么来，核心经营能力逐步丧失，同质化现象严重，服务水平难以提升，商品价格扶摇直上，原先的经营模式在企业前期的经营当中可以说是发挥了很好的作用，但是随着市场的变化顾客的变化，这种模式显然已经落后了。
第三，经营定位过于追求高大，一味的追求大品牌，高定位，缺乏足够的科研基础和有效的区域特征，所以单纯消费依赖明显。
第四，营销方式习惯千篇一律，过分依赖价格手段，打折返券，个性化精准度，互动性体验感明显不足。
王府井百货：坚守百货主业
龙源期刊网
王府井百货：坚守百货主业
作者：
来源：《纺织服装周刊》2013年第28期
日前，王府井百货集团CIO、王府井电商负责人刘长鑫坦言，百货仍然是王府井的主业，其他业态仅是额外的附加。
刘长鑫指出，百货和购物中心两种业态面对互联网的冲击，受到的影响程度并不一样。
未来阶段，精神享受可能不断提升，吃喝玩乐、社交、影院等购物中心为主的业态会越来越细分，越来越小众，并且在百货经营范围之外得到强化。
随着一二线城市零售业竞争日趋激烈，一些区域零售市场趋于饱和，单店销售增长难度加大。
中国连锁经营协会会长郭戈平预计，至2015年，全国购物中心将发展至4000家。
另一方面，为了避开互联网的冲击，万达广场也开始考虑在第四季度开始，逐步减少服饰业态，完成从零售向购物中心的全面转型。
刘长鑫坦言，O2O对于王府井而言实则包括线上、线下和结合三件事，在处理这三件事
过程中，王府井需要从不同的角度找到共同的目标。
“我认为这是非常系统的工程，而且是非常有逻辑的工程，绝不是说一个事情就能马上做好的。
”
显然，对于王府井这样的传统百货而言，需要在各方面寻找最佳平衡点，而不是一味求快。
（陈墨）。
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百货商场，进入新时代以来，可以说受到了多方面的市场冲击，第一，电子商务的全面发展，商场内部人流大幅下降，有时候甚至发生店员比顾客还多的现象，销售的不理想以及费用加大的影响，很多企业开始撤出商场渠道转而自营或者进军电商，一些国际性大品牌属于“客大欺店”型，很难从它们头上赚取费用；第二，商业地产的价格增长明显，各种其他的商务成本也是持续升高，很多百货商场入不敷出。
第三、消费者购物习惯的变化，特别是80、90后消费人群慢慢成为消费主力以来，人们生活节奏越来越快，去百货商场买产品已属小众人群，他们更愿意或者更信赖电子商务和专业品牌店，百货商场的日子举步维艰。
因此，转型升级成为这几年百货商场的主流。
知名的王府井百货集团，创立于1955年。
1996年起开始在全国范围内推进百货业连锁规模发展，截至2014年底，已在全国28个城市开业运营47家大型百货商场。
在渠道升级方面就采取了多方面的步骤：
1. 关闭亏损门店
针对亏损的分店，王府井选择部分进行退租整顿的方式和关店相结合的方式共同进行。
将其中的亏损大户进行关闭，如福建福州店、辽宁抚顺店进行关闭。
同时对一些亏损相对较低的门店进行调整，对河南郑州店进行部分退租的方式，以及调整商品结构，引入功能区来逐渐控制着门店的亏损。
2. 剥离超市，整顿现有综合百货业态
超市作为百货业态的一部分，能够为消费者提供相对完善的购物体验。
目前市场上的超市受到互联网电商的冲击影响，运营普遍接
近饱和阶段。
因此，王府井逐渐剥离将超市从王府井百货业态中剥离出来，将商业中心放到综合百货业态的建设上来，将超市作为消费者的百货购物的补充。
3. 促进线上线下融合
在2007年之初，王府井开始涉足网上商城，将线上业务作为实体店服务延伸以及零售渠道的补充。
2013年1月12日，王府井网上商城上线，商品经营模式为以自采+线下商品自营+联营。
2014年5月，王府井百货推出PAD移动销售助手，逐步实现百货卖场的数字化，打通线上与线下不同店面之间的库存，进行商品和会员的统一管理。
2014年12月，王府井百货宣布与腾讯、零售解决方案提供商“扫货帮”合作，共同推出互联网金融类会员卡“王府UKA”。
至此，王府井的全渠道的线上与线下的融合正式建立。
4. 搭建王府井大数据平台
2014年10月，与百分点大数据技术公司合作建立“王府井大数据平台”用来分析商品、用户和业务数据，以打通用户和后端运营的关系，构建用户画像，以及分析商品的全渠道经营状况。
尝试打通与用户的接触点，比如通过PC和移动端的线上网站、线下门店的WiFi 定位数据以及呼叫中心等，在与用户接触的地方进行数据的打通。
但是需要通过技术能力来识别会员的身份，比如识别出某个用户拨进电话、来到线下门店，以及访问网上商城。
在移动支付方面，王府井还与阿里巴巴和腾讯进行合作，通过接入支付宝和微信支付，改造传统
的收银台。
同时还进行了社会化营销方面的尝试，比如建立微信服务号，采集和分析用户数据，进行营销推送等等。
5. 与零售终端商合作探索自有品牌
零售百货公司传统的招商方式是引进品牌进入商场经营，王府井为了改善由简单的引进品牌可能会出现的经营困局，而采用与其他零售终端企业合作的方式，积极开展建立自有品牌。
2015年王府井与百联、利丰合作成立合资公司，双方的合作内容为通过合资公司来经营自有的品牌，包括品牌建立过程中的设计加工环节，合资公司建立后，王府井、百联、利丰分别占股新的合资公司20%、40%、40%的股权。
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与国美电器不同，连锁超市最著名的渠道变革的案例就是苏宁电器转型成为“苏宁易购”了。
案例：苏宁互联网转型
从2009年起，苏宁开始由一家传统零售商向互联网零售企业转型，这期间苏宁业绩受挫，一度出现亏损，外界也颇多质疑。
而根据苏宁最新公布的2014年年报，其营业总收入达到1091.16亿元，同比增长3.63%，净利润达到8.61亿元，同比增长131.53%。
昨天，全国政协委员、苏宁控股集团董事长张近东在北京接受媒体采访时宣布，苏宁互联网零售转型的模式已经成熟，不过，苏宁转型成功并非“duang”
的一下就冒出来的，而是多年来坚持的结果。
在线下门店最火时开始搞互联网零售
五年前转型伊始，张近东就曾表示苏宁要做中国的“沃尔玛+亚马逊”。
昨天在谈及当年的这个目标时，张近东表示，通过互联网转
型，苏宁不仅仅要做中国的沃尔玛和亚马逊，现在的目标是要超越它们，而且很有信心。
2009年，苏宁超越竞争对手成为全国家电连锁的老大，当年张
近东提出苏宁要从传统的家电零售商向互联网企业转型。
2011年，苏宁易购上线，而彼时苏宁的线下门店处于发展最为迅猛的阶段，常常一天之内在全国同时开出十多家店面。
不过张近东认为，当时苏宁已经清醒地认识到互联网的趋势不可阻挡，于是放着好日子不过，“我
们决心突破自我，甚至不惜艰辛在互联网零售之路上蹒跚起步。
”外
界曾把苏宁转型的决定比作“壮士断腕”，张近东昨天笑言，“虽然我们的转型过程远没有那么悲壮，但是我们的确有着壮士断腕的决心。
回首过去，道路上荆棘遍地，但正是因为那时的决定，我们赢得了转型的时间，赢得了战略回旋的空间。
”
“用这次两会很火的说法就是，苏宁对互联网转型是很‘任性’的”，张近东说，“我曾将苏宁的转型比作建大楼，打地基、打框架时的毛坯房看上去可能很粗糙，但一旦精装修好了，就一定会赏心悦目。
”
张近东说，趋势取代优势是任何一个企业都逃脱不了的宿命，
企业不怕选择艰难的道路，就怕迷失正确的方向。
五年的时间，为了坚守一个正确的方向，为了适应未来的趋势，苏宁一边默默耕耘、苦练内功，一边承受着销售徘徊、利润下降、用户吐槽、舆论诟病、投资者疑惑等外部诸多压力。
“如今我们终于度过这一艰难历程，我想
对所有创新转型中的企业讲，过程中的失败不可怕，真正可怕的是失败后的放弃。
”张近东说。
将不再分线上线下以互联网思维全面推进
对于转型之后的发展，张近东打了个比喻，他说2014年对于苏
宁来说是“弯道超越”，2015年就算进入直道，要踩油门加速了。
张
近东透露，苏宁易购在云计算、大数据、O2O、开放平台等应用技术
上越来越成熟，物流、客服体验越来越好，商品与运营、终端与后台的融合越来越顺畅。
这意味着苏宁自转型以来进行的前台线上线下融合，后台物流、资金流、信息流的互联网化，以及适应互联网快速创新的组织架构调整和管理变革都已经脱胎换骨，传统零售的苏宁已经转型成为了全新的互联网苏宁。
张近东表示，苏宁将不再分线上线下，以创新开放的互联网思维全面推进，整体增长将全面对标互联网公司。
根据苏宁官方宣布的信息，今年其将在一二级城市市场，利用
互联网技术，部署50个拥有更好O2O体验的“云店”，同时继续改造超级店与生活广场、深度挖掘全品类经营优势。
而面向三四级市场，苏宁计划新开1500个苏宁易购服务站，响应国家鼓励电商下乡、加速现代化农业流通体系建设的政策。
张近东表示，中国经济正面临全面深化体制改革、深层释放制度红利的新的历史阶段，互联网正从早期PC互联进入移动互联，电子商务和实体连锁两者之间从水火不容的替代性竞争，进入到O2O深度融
合发展阶段。
作者張文升介绍：
上海蓝草企业管理咨询有限公司首席研究员
北京维沃联合品牌设计顾问有限公司总经理。