德鲁克经典五问之使命目标计划概述实用PPT(58页)
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企业使命
企业使命的构成
企业使命就是企业在社会进步与 发展中所应担当的角色和责任。
揭示企业长远前景
企业在社会进步与发展中所应担当的角色责任。
企业的任务是什么
思考企业的定位与发展方向。
这些任务的必要性
这些任务给企业带来了什么。
企业能为社会作出怎样的独特贡献
思考企业能为这个社会带来什么样的贡献。
企业使命
企业确立使命还可能受到以下影响
企业历史 企业文化 企业资源与能力
02
企业愿景
enterprise mission and objective management training mission enterprise mission and objective management
MANAGEMENT TRAINING
MANAGEMENT TRAINING
一个组织的基本哲学对她的经营成果的影响，要远比技术力量、经营资源、组织结构、革新和选择时机这类因素多。
企业目标
企业战略目标 使命与愿景是抽象的、原则性的，必须 转化成具体的、可衡量的行动标准，这 就是战略目标。战略目标是指企业在一 定时期内执行其使命所预期达到的成果。
可沟通性 传染性
高效愿景特点
可想象性 聚焦性
可行性 前瞻性
企业经过长期努力所要实现的未来状况，包括定位上的，财务上的，总的来说这里指 的是狭义方面的定义。
03
企业目标
enterprise mission and objective management training mission enterprise mission and objective management
MANAGEMENT TRAINING
德鲁克经典5问解读
德鲁克经典5问解读这经典5问看似简单，实际博大精深，为别为：1、我们的使命是什么？2、我们的顾客是谁？3、我们的顾客重视什么？4、我们的成果是什么？5、我们的计划是什么？第一，我们的使命是什么？我们为什么存在，我们存在的意义是什么。
1、什么是使命？使命指的是在这样一种最终目的下，组织将以何种形态或身份来实现目标。
回答的是“我们为什么去”的问题。
2、什么是愿景？愿景是组织在未来所能达到的一种状态的蓝图，阐述的是企业存在的最终目的。
回答的是“去哪里”的问题。
“愿景是关于理想的一幅独特的画面，它面向未来，可以为众人带来共同利益。
”3、什么是价值观？价值观指的是基于组织的共同愿景、宗旨和使命等，对所预期的未来状况所持的标准观念。
回答的是“怎么去”的问题。
《基业长青》作者柯林斯提到，“一个企业从优秀到卓越，最重要的标志是能提出超乎利润之上的终极追求。
”这就是愿景的力量。
雷军也提出了小米的愿景，那就是“让每个人都能享受科技的乐趣”。
雷军把小米的梦想和这个时代中国人的梦想统一起来了，这是一种责任的觉醒。
一个提出了使命和愿景的小米，是值得尊敬和期许的。
使命，愿景，价值观非常重要。
如果仅仅卖点产品，赚钱，其实很多时候会去入歧途，或者根本做不大。
1、小米：愿景：让每个人都能享受科技的乐趣/和用户交朋友，做用户心中最酷的公司使命：始终坚持做感动人心，价格厚道的好产品价值观：真诚和热爱2、阿里巴巴愿景：活102年使命：让天下没有难做的生意价值观：我们坚持“客户第一、员工第二、股东第三”/阿里巴巴的六脉神剑（绩效管理中的六大价值观）3、华为愿景：丰富人们的沟通和生活使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值价值观：艰苦奋斗、自我批判、开放进取、志诚守信、团队合作、成就客户4、深知精准营销愿景：成为中国首屈一指的互联网精准营销策划运营机构使命:用互联网精准营销改变中国企业及品牌价值观：与客户共同成长，帮助客户实现品牌和业绩双增长/效果第一，客户第二第二，我们的顾客是谁？也就是我们的主要顾客是谁？一个企业一定会选择服务一部分客户，很少有企业把所有的人群作为自己的客户。
德鲁克的经典五问
德鲁克的经典五问
1、我是谁？什么是我的优势？我的价值观是什么？
2、我在哪里工作？我是决策者、参与者还是执行者？
3、我应做什么？如何做？做了会有什么结果/贡献？
4、我在同事合作上需要承担什么责任？
5、我的目标和计划是什么？
管理最初只建立在为数不多的几条基本原则之上：
管理是关于人类的管理，其任务就是使人与人之间能够协调配合、扬长避短。
实现最大的集体效益管理者所做的工作内容都是完全一样的，但他们的工作方式却千差万别。
每个企业都有责任坚定不移地树立共同的目标和统一的价值观。
管理必须随需要与机会的变化而变化，以此促使企业及其成员能够得到更好的发展。
每个企业内部都拥有具备不同技术与知识、从事不同工作的员工，无论是产品的数量还是净收益或净损失本身，都不足以衡量管理与企业的工作业绩对所有企业来讲，结果只存在于企业外部。
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以便能够做出必要的修正，并取很得预期的成果。 ➢ 同时，这些信息应该送交管理人员本人，而不是其上级。它应该是自我
控制的。 ➢ 目前，获得这些信息的能力也在日益增强，使实施有效的自我控制成为
可能。 ➢ 如果这种的新的能力被误用来从上面对管理人员进行控制，那么这种新
技术就会瓦解管理群体的士气，并大大降低管理人员的工作效果，造成 无法估量的损害。
➢ 当然，高一级的管理当局应该保留是否批准下级制定的目 标的权力。这些目标的制定，却是上级管理人员的职责 的一个组成部分，而且实际构成了他的首要责任。
➢ 同时，每一位管理人员应该（有责任）认真参与他所属的 高一级单位目标的制定工作。他必须以积极的行动来对上 级的目标承担责。他必须知道和了解企业的最终目标、期 望他做什什么、为什么对他形成这种期望、对他进行衡量 的标准是什么以及为什么要按照这样的标准进行衡量。
➢ 最好的工资报酬方案，对于个人和群体两者来说，也不可避 免地是报酬的各种不同职能和意义的“折中”。
•18
➢ 最好的工资报酬方案，也既有可能 起组织作用，又有可能起瓦解作用； 既有可能引向正确的方向,又有可能 产生误导；既有可能鼓励正确的行 为，又有可能鼓励错误的行为。
➢ 几乎没有比工资报酬和工资报酬制度作用更大的信号了， 其重要性远远超过了金钱的经济意义，它向他们表明了高层 管理群体的价值观念以及他们自己在管理群体中所处的地位。
•12
2、上司的误导
※￥※＆ ♀☆⊕？！！
•13
➢ 管理的科层结构也加重了这种危险。上司的一言一行， 不经意的评论、习惯，甚至态度，对于下属而言，可能 都被认为是经过深思熟虑的、有计划的和有含义的。
➢ 强调会计报表，只是因为与下属一样对报表也感到恼火， 或者只是想尽可能地不与公司的主管会计再发生什么矛 盾。但对于他的下属而言，这些原因却是隐藏在幕后的， 他们并不知道上司的这些想法，而只看到和听到他强调 会计报表。
控制的。 ➢ 目前，获得这些信息的能力也在日益增强，使实施有效的自我控制成为
可能。 ➢ 如果这种的新的能力被误用来从上面对管理人员进行控制，那么这种新
技术就会瓦解管理群体的士气，并大大降低管理人员的工作效果，造成 无法估量的损害。
➢ 当然，高一级的管理当局应该保留是否批准下级制定的目 标的权力。这些目标的制定，却是上级管理人员的职责 的一个组成部分，而且实际构成了他的首要责任。
➢ 同时，每一位管理人员应该（有责任）认真参与他所属的 高一级单位目标的制定工作。他必须以积极的行动来对上 级的目标承担责。他必须知道和了解企业的最终目标、期 望他做什什么、为什么对他形成这种期望、对他进行衡量 的标准是什么以及为什么要按照这样的标准进行衡量。
➢ 最好的工资报酬方案，对于个人和群体两者来说，也不可避 免地是报酬的各种不同职能和意义的“折中”。
•18
➢ 最好的工资报酬方案，也既有可能 起组织作用，又有可能起瓦解作用； 既有可能引向正确的方向,又有可能 产生误导；既有可能鼓励正确的行 为，又有可能鼓励错误的行为。
➢ 几乎没有比工资报酬和工资报酬制度作用更大的信号了， 其重要性远远超过了金钱的经济意义，它向他们表明了高层 管理群体的价值观念以及他们自己在管理群体中所处的地位。
•12
2、上司的误导
※￥※＆ ♀☆⊕？！！
•13
➢ 管理的科层结构也加重了这种危险。上司的一言一行， 不经意的评论、习惯，甚至态度，对于下属而言，可能 都被认为是经过深思熟虑的、有计划的和有含义的。
➢ 强调会计报表，只是因为与下属一样对报表也感到恼火， 或者只是想尽可能地不与公司的主管会计再发生什么矛 盾。但对于他的下属而言，这些原因却是隐藏在幕后的， 他们并不知道上司的这些想法，而只看到和听到他强调 会计报表。
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员工 （个人目标）
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Goal Management Smart Principle
目标管理
目标管理最为广泛的是应用在企业管理领域。 企业目标可分为 战略性目标、策略性目标 以及 方案、任务等。
目标管明的特点 ：
目标管理概述
Goal Management Smart Principle
马和驴子的故事
• 唐太宗贞观年间，有一头马和一头驴子，它们是好朋友。贞观三年，这匹马被玄奘选 中，前往印度取经。 17年后，这匹马驮着佛经回到长安，便到磨房会见它的朋友驴子。 老马谈起这次旅途的经历：浩瀚无边的沙漠、高耸入云的山峰、炽热的火山、奇幻的 波澜……神话般的境界，让驴子听了大为惊异。 驴子感叹道：“你有多么丰富的见闻呀！ 那么遥远的路途，我连想都不敢想。” 老马说：“其实，我们跨过的距离大体是相同的， 当我向印度前进的时候，你也一刻没有停步。不同的是，我同玄奘大师有一个遥远的 目标，按照始终如一的方向前行，所以我们走进了一个广阔的世界。而你被蒙住了眼 睛，一直围着磨盘打转，所以永远也走不出狭隘的天地……”
Goal Management Smart Principle
01 重视人的因素 参与的、民主的、自我控制的、个人需求与组织目标结合的管理制度。 02 建立目标锁链与目标体系 所有目标方向一致，环环相扣，相互配合，协调统一 。
03
重视成果
目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是 人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上 级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。
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Goal Management Smart Principle
目标管理
目标管理最为广泛的是应用在企业管理领域。 企业目标可分为 战略性目标、策略性目标 以及 方案、任务等。
目标管明的特点 ：
目标管理概述
Goal Management Smart Principle
马和驴子的故事
• 唐太宗贞观年间，有一头马和一头驴子，它们是好朋友。贞观三年，这匹马被玄奘选 中，前往印度取经。 17年后，这匹马驮着佛经回到长安，便到磨房会见它的朋友驴子。 老马谈起这次旅途的经历：浩瀚无边的沙漠、高耸入云的山峰、炽热的火山、奇幻的 波澜……神话般的境界，让驴子听了大为惊异。 驴子感叹道：“你有多么丰富的见闻呀！ 那么遥远的路途，我连想都不敢想。” 老马说：“其实，我们跨过的距离大体是相同的， 当我向印度前进的时候，你也一刻没有停步。不同的是，我同玄奘大师有一个遥远的 目标，按照始终如一的方向前行，所以我们走进了一个广阔的世界。而你被蒙住了眼 睛，一直围着磨盘打转，所以永远也走不出狭隘的天地……”
Goal Management Smart Principle
01 重视人的因素 参与的、民主的、自我控制的、个人需求与组织目标结合的管理制度。 02 建立目标锁链与目标体系 所有目标方向一致，环环相扣，相互配合，协调统一 。
03
重视成果
目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是 人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上 级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。
德鲁克目标管理理论课件
详细描述
团队在实践中根据实际情况灵活调整目标，保持了团队的活力和适应 性，同时也培养了成员的创新能力。
个人案例：某职业人士的目标管理实践
总结词 详细描述
总结词 详细描述
个人成长与职业发展
某职业人士通过制定明确的目标和计划，实现了个人成长和职 业发展，获得了更好的工作机会和更高的薪酬。
目标与价值观一致性
及时反馈和调解
对不同意见进行及时反馈，并担任调 解角色，化解冲突。
如何保持目标的灵活性和稳定性
明确核心目标
制定可调整的目标计划
确保团队明确理解核心目标，并围绕核心 目标展开工作。
在制定目标时，预留一定的灵活性，以便 应对变化。
监控和调整
保持稳定性和灵活性平衡
定期监控目标实现情况，根据实际情况及 时调整目标计划。
激励与评估
对团队成员进行激励和评估，提高工作积极 性和目标达成率。
在个人发展中的应用
设定个人目标
根据个人职业规划和兴趣特长，制定明确的 个人发展目标。
制定行动计划
为实现个人发展目标，制定具体的行动计划， 包括学习、实践和提升等方面。
自我监控与调整
在实现个人发展目标的过程中，进行自我监 控和调整，确保目标的实现。
定期对目标的进展进行评估和反馈
总结词
定期评估和反馈是德鲁克目标管理理论 的又一关键原则，它要求定期对目标的 进展情况进行评估，并及时向员工提供 反馈，以帮助他们调整工作方向和改进 工作方法。
VS
详细描述
定期评估和反馈有助于确保目标的顺利实 现，同时也有助于发现潜在的问题和改进 的方向。通过及时的反馈，员工可以了解 自己的工作表现和成果，从而更好地调整 自己的工作状态和方法，提高工作效率和 绩效。
德鲁克经典五问
使命陈述必须是切实可行的，能使组织制定确实 的计划并采取行动，否则就只是良好的愿望而已；
德鲁克的观点
使命是长期的甚至可以是永恒的，目标可以是短暂的或者 可以因为使命完成情况进行调整；但我们必须定期审视使 命，仔细考虑是否需要对其进行调整和重新定位，这是因 为我们需要舍弃那些不能产生效益却要耗费很多资源的项 目，这是因为人口社会发生了变化，这是因为我们已经完 成了既定的目标任务。
定义一个组织的使命是困难的、费力的，而且是有 一定风险的。但它可以帮助你设定目标和计划，并 开展工作；
除非每一个成员都能够准确的表述、透彻的理解并 支持组织的使命，否则组织就会陷入混乱；
在组织里建立起共同的愿景和理解，统一的方向， 一致的步调，取决于如何定义使命，以及使命究竟 应该是什么？
使命应该是什么？
实践：我们的的客户是谁？
在思考这个问题的时候，不妨从以下几个角度出发，它 们可能会帮助你找到所需要的答案： 列张清单，列出所有需要你的组织提供的产品或服务的 人。
哪些是主要顾客？（那些会因为你们的服务而改变生活 的人）
谁是支持顾客？参与者、利益相关者，他们可能是志愿 者、会员、合作伙伴、投资者（捐助者）,无论他们是否 在你的组织，他们的需要都是你应该考虑的。
客户通常不会是单一的，渠道和消费者 客户会变化，需求和价值观都会变化 谁是我们的非客户？组织发展的源泉
案例讨论：我们的客户是谁？
地毯业是古老的产业，没什么吸引力，也不需要复杂精密的技术，但却在二次大战后的 美国经济中创造出辉煌的行销成绩。在迈入五○年代以前，地毯业历经了长达三十年之 久、显然已经无法扭转的衰退期，可是，就在二次大战结束后短短几年间，这个产业竟 然完全扭转了几乎已经令人绝望的趋势。在五○年代以前盖的房子，即使是“很好”的 房子也不过是在客厅里铺上一张便宜的地毯；今天，即使是低廉的住家(包括绝大多数可 移动的住家)，所有房间、厨房、浴厕等，整个地板都铺满品质相当不错的地毯，现在的 购屋者在地毯上的花费占住屋装修支出的比例也愈来愈高。
德鲁克的观点
使命是长期的甚至可以是永恒的，目标可以是短暂的或者 可以因为使命完成情况进行调整；但我们必须定期审视使 命，仔细考虑是否需要对其进行调整和重新定位，这是因 为我们需要舍弃那些不能产生效益却要耗费很多资源的项 目，这是因为人口社会发生了变化，这是因为我们已经完 成了既定的目标任务。
定义一个组织的使命是困难的、费力的，而且是有 一定风险的。但它可以帮助你设定目标和计划，并 开展工作；
除非每一个成员都能够准确的表述、透彻的理解并 支持组织的使命，否则组织就会陷入混乱；
在组织里建立起共同的愿景和理解，统一的方向， 一致的步调，取决于如何定义使命，以及使命究竟 应该是什么？
使命应该是什么？
实践：我们的的客户是谁？
在思考这个问题的时候，不妨从以下几个角度出发，它 们可能会帮助你找到所需要的答案： 列张清单，列出所有需要你的组织提供的产品或服务的 人。
哪些是主要顾客？（那些会因为你们的服务而改变生活 的人）
谁是支持顾客？参与者、利益相关者，他们可能是志愿 者、会员、合作伙伴、投资者（捐助者）,无论他们是否 在你的组织，他们的需要都是你应该考虑的。
客户通常不会是单一的，渠道和消费者 客户会变化，需求和价值观都会变化 谁是我们的非客户？组织发展的源泉
案例讨论：我们的客户是谁？
地毯业是古老的产业，没什么吸引力，也不需要复杂精密的技术，但却在二次大战后的 美国经济中创造出辉煌的行销成绩。在迈入五○年代以前，地毯业历经了长达三十年之 久、显然已经无法扭转的衰退期，可是，就在二次大战结束后短短几年间，这个产业竟 然完全扭转了几乎已经令人绝望的趋势。在五○年代以前盖的房子，即使是“很好”的 房子也不过是在客厅里铺上一张便宜的地毯；今天，即使是低廉的住家(包括绝大多数可 移动的住家)，所有房间、厨房、浴厕等，整个地板都铺满品质相当不错的地毯，现在的 购屋者在地毯上的花费占住屋装修支出的比例也愈来愈高。
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这些实际步骤包括：
(1)必须认真考虑和回答自己本身的任务、目的和使命 是什么；
(2)必须从任务、使命的定义中提出能获得行政效益的 明确目标；
(3)必须围绕着重点工作规定达到目标的日期、权责和 达到最低效益的标准；
(4)必须制定衡量、考核政府工作的标准；
(5)必须对获取效益进行自我控制，以形成整个机构及 其所有人员达标的系统；
策略目标是次一级的目标，有复杂程度和层次高低的 不同。高级策略目标由高层管理人员制定；中级和初 级策略目标分别由中层管理人员和基层管理人员制定。 策略目标对战略目标的实现起着重要的作用。
方案和任务是指一般工作人员为其本身的工作制定的
目标。
不同性质的目标 战略目标
高级策略目标 中级策略目标 初级策略目标
(3)充分的情报资料。正确有效地制定目标，必然要求 要有充分而精确的情报资料作为信息基础；而且组织 中的各级管理人员如果不了解由高层领导者制定的目 标，就很难正确地制定它们自已的目标。
(4)对实现目标的手段有控制权。要使目标管理取得成 功，一个管理人员应该对诸如人、财、物以及工作过 程这样一些实现目标的手段具有一定程度的控制权， 否则，即便是目标制定得再好，也不能影响管理行为 并取得成果。
考核、评估的标准。
从中我们也可以看出目标管理具有以下主要特点：
(1)以目标为中心 围绕目标制定计划、建立机构和制度规章，通过组织
工作保证各项工作都导向织织的目标，使组织内的每 一个单位和每个人心往一块儿想、劲往一处使。
(2)重视成果的管理 目标的内容要具体，能够体现出应取得的成果，通过
正是基于对预算拨款与政府机构所应达到的目标之间 这种反差的分析。德鲁克认为，政府机构和商业企业 都应该采取同一的管理方法即目标管理方法。其基本 要求就是，政府机构工作一开始，就必须有明确的目 标和任务。只有规定了要求，才能拔给资源、安排先 后次序、限定日期和指定专人负责。
(1)必须认真考虑和回答自己本身的任务、目的和使命 是什么；
(2)必须从任务、使命的定义中提出能获得行政效益的 明确目标；
(3)必须围绕着重点工作规定达到目标的日期、权责和 达到最低效益的标准；
(4)必须制定衡量、考核政府工作的标准；
(5)必须对获取效益进行自我控制，以形成整个机构及 其所有人员达标的系统；
策略目标是次一级的目标，有复杂程度和层次高低的 不同。高级策略目标由高层管理人员制定；中级和初 级策略目标分别由中层管理人员和基层管理人员制定。 策略目标对战略目标的实现起着重要的作用。
方案和任务是指一般工作人员为其本身的工作制定的
目标。
不同性质的目标 战略目标
高级策略目标 中级策略目标 初级策略目标
(3)充分的情报资料。正确有效地制定目标，必然要求 要有充分而精确的情报资料作为信息基础；而且组织 中的各级管理人员如果不了解由高层领导者制定的目 标，就很难正确地制定它们自已的目标。
(4)对实现目标的手段有控制权。要使目标管理取得成 功，一个管理人员应该对诸如人、财、物以及工作过 程这样一些实现目标的手段具有一定程度的控制权， 否则，即便是目标制定得再好，也不能影响管理行为 并取得成果。
考核、评估的标准。
从中我们也可以看出目标管理具有以下主要特点：
(1)以目标为中心 围绕目标制定计划、建立机构和制度规章，通过组织
工作保证各项工作都导向织织的目标，使组织内的每 一个单位和每个人心往一块儿想、劲往一处使。
(2)重视成果的管理 目标的内容要具体，能够体现出应取得的成果，通过
正是基于对预算拨款与政府机构所应达到的目标之间 这种反差的分析。德鲁克认为，政府机构和商业企业 都应该采取同一的管理方法即目标管理方法。其基本 要求就是，政府机构工作一开始，就必须有明确的目 标和任务。只有规定了要求，才能拔给资源、安排先 后次序、限定日期和指定专人负责。
德鲁克目标管理理论PPT课件
第24页/共27页
• 鉴于上述分析，在实际中推行目标管理时，除 了掌握具体的方法以外，还要特别注意把握工 作的性质，分析其分解和量化的可能；提高组 织的职业道德水平，培养合作精神，建立健全 各项规章制度，注意改进领导作风和工作方法， 使目标管理的推行建立在一定的思想基础和科 学管理基础上；要逐步推行，长期坚持，不断 完善，从而使目标管理发挥预期的作用。
第25页/共27页
第26页/共27页
感谢您的观看！
第27页/共27页
山田本一的“目标马拉松”
1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经 传的选手山田本一出人意料地夺得了世界冠军，当记者问 他凭什么取得如此惊人的成绩时，他说了这么一句话： “凭智慧战胜对手。”
当时许多人都认为，这个偶然跑在前面的矮个子选 手是故弄玄虚。马拉松是体力和耐力的运动，只要身体素 质好又有耐性就有望夺冠，爆发力和速度都在其次，说用 智慧取胜，确实有点勉强。
第23页/共27页
• 被誉为美国企业 “质量革命 ”之父的质量管理专家爱德华·戴明对目标管理提出 了严厉的批评。戴明指出,目标管理以目标为导向,而不是以过程为导向,仅注重结 果,而不注重过程,与他倡导的质量管理观念有很多冲突的地方。戴明把德鲁克的 目标称为“定额”。他批评说:“定额是改进质量与提升生产力的一大障碍。我 还没有见过任何一家公司在确定定额时,会同时建立一套帮助员工改善工作方法 的系统。”戴明挖苦地把目标管理比喻为“交通警察每天都要开出一定数量的违 章罚单”。
第4页/共27页
德鲁克主要著作 • 1939年，《经济人的末日》 • 1946年，《公司的概念》 • 1954年，《管理的实践》 • 1964年，《成果管理》 • 1966年，《卓有成效的管理者》 • 1969年，《不连续的时代》 • 1973年，《管理：使命、责任、实务》 • 1985年，《创新与创业家精神》 • 1993年，《后资本主义社会》 • 2002年，《下一个社会的管理》第5页/共27页
• 鉴于上述分析，在实际中推行目标管理时，除 了掌握具体的方法以外，还要特别注意把握工 作的性质，分析其分解和量化的可能；提高组 织的职业道德水平，培养合作精神，建立健全 各项规章制度，注意改进领导作风和工作方法， 使目标管理的推行建立在一定的思想基础和科 学管理基础上；要逐步推行，长期坚持，不断 完善，从而使目标管理发挥预期的作用。
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山田本一的“目标马拉松”
1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经 传的选手山田本一出人意料地夺得了世界冠军，当记者问 他凭什么取得如此惊人的成绩时，他说了这么一句话： “凭智慧战胜对手。”
当时许多人都认为，这个偶然跑在前面的矮个子选 手是故弄玄虚。马拉松是体力和耐力的运动，只要身体素 质好又有耐性就有望夺冠，爆发力和速度都在其次，说用 智慧取胜，确实有点勉强。
第23页/共27页
• 被誉为美国企业 “质量革命 ”之父的质量管理专家爱德华·戴明对目标管理提出 了严厉的批评。戴明指出,目标管理以目标为导向,而不是以过程为导向,仅注重结 果,而不注重过程,与他倡导的质量管理观念有很多冲突的地方。戴明把德鲁克的 目标称为“定额”。他批评说:“定额是改进质量与提升生产力的一大障碍。我 还没有见过任何一家公司在确定定额时,会同时建立一套帮助员工改善工作方法 的系统。”戴明挖苦地把目标管理比喻为“交通警察每天都要开出一定数量的违 章罚单”。
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德鲁克主要著作 • 1939年，《经济人的末日》 • 1946年，《公司的概念》 • 1954年，《管理的实践》 • 1964年，《成果管理》 • 1966年，《卓有成效的管理者》 • 1969年，《不连续的时代》 • 1973年，《管理：使命、责任、实务》 • 1985年，《创新与创业家精神》 • 1993年，《后资本主义社会》 • 2002年，《下一个社会的管理》第5页/共27页
德鲁克目标管理理论的PPT
03
石匠3
经营思维导向的人，这些人思考目标的时候会把自己的工作和 组织的目标关联，从组织价值的角度看待自己的发展，这样的 员工才会获得更大的发展；
04
德鲁克目标管理理论的 PPT
今天，妈妈煮好香喷喷的饭菜，端到桌上，要开饭咯！ 爸爸指了指儿子的椅子，问：;儿子呢？;妈妈指了指儿 子的房间说：;你去儿子的房间找吧。;爸爸走向儿子的 房间，他先敲门，说：;儿子，吃饭了。;可是没有人回 答，爸爸就打开儿子的房门，看到儿子正趴在地上津津 有味地看书。爸爸说：;你快去吃饭，等会妈妈就生气 了。;儿子依依不舍地放下书，就去吃饭了。爸爸觉得 很奇怪，是什么书呀？居然能让从不爱看书的儿子忘了 吃饭。爸爸定眼一看，原来是一本漫画。这时，儿子来 到餐桌旁边坐
示例一：
“每周按时提报工作计划” 您觉得这个目标怎么样呢？ 是否符合要求呢？
示例说明：
“按时”是指什么时候呢？上周五提报还是本周一？ 目标的完成期限一定不能留下任何余地！
03
01
石匠1
短期目标导向的人，只考虑自己的生 理需求，没有大的抱负；
02 石匠2
职能思维导向的人，做工作时只考虑本职工作， 只考虑自己要成为什么样的人，很少考虑组织 的要求；
GOAL MANAGEMENT SMART PRINCIPLE
下来。妈妈和儿子等了好久，饭菜都凉了，爸爸还没来。 妈妈指了指儿子的房间，说：;你去找一找吧。;儿子就 去房间里找爸爸，结果爸爸也趴在地上看书！二（4） 班周功达【父与子】周末，妈妈在厨房忙了一上午做好 了一桌热腾腾，香喷喷的饭菜。妈妈大声叫：;爸爸， 儿子吃饭啦！;爸爸来到饭桌前坐了下来，乐呵呵地 说：;哇！今天的菜好丰盛啊！;爸爸又指了指儿子的，要求各级员工于3月末前进行商务英语的 培训，六月末各级员工须通过商务英语Ⅰ级的测试”
德鲁克决策的五个要素PPT资料【优质版】
• 个人对自己人生负责，也需要做决策。
为什么要做决策
问题决策
• 让我们来讲一个故事吧… …
• 现在影响：
1,732 20,000
你的决策：
?
Public Crisis
决策的五个要素
• 了解问题的性质 • 必须满足的边界 • 正确的方案并妥协 • 执行措施 • 重视反馈
要素一：了解问题的性质
要素三：正确的决策
Question 3
处理论坛版衫“ 打你信不信”事 件，正确的决策 是什么？
要素四：决策行动
决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变 成可以被贯彻的行动。
要素四：决策行动
Question 4
处理论坛版衫“ 打你信不信”事 件，决策执行？
要素五：重视反馈
• 决策是人做的，人难免会犯错误。再了不起 的决策，也不可能永远正确;即使是最有效的 决策，总有一天也是会被淘汰的。
真正经常性的问题。发生的个别问题只是一种 表面现象。由于一个问题引起的一系列后果。 虽然问题是在某一特殊情况下偶然发生，但在 实质上仍然是一项经常性问题。 真正偶然的特殊事件。
类型真正一偶，然溯性的本例同外源事件实在少之又少。但是， 类型一真旦正二发 的，生偶时发重，事演我件们”必，须还自是问另：一这种究“竟经是常一事次件“” 类型的首三次，出百现？年一遇 类型四，万恶之源
没有看清问题的全貌
Question 1
论坛版衫“打你 信不信”事件的 性质是什么？
要素二：必须满足的边界
1、 外部环境： 经济环境、技术环境、社会环境、自然环 境、人口与文化教育环境
2、价值因素： 价值观念、价值系统
要素二：必须满足的边界
• 通常探求边界条件的方法，是探求“解 决某一问题应有什么最低需求”
为什么要做决策
问题决策
• 让我们来讲一个故事吧… …
• 现在影响：
1,732 20,000
你的决策：
?
Public Crisis
决策的五个要素
• 了解问题的性质 • 必须满足的边界 • 正确的方案并妥协 • 执行措施 • 重视反馈
要素一：了解问题的性质
要素三：正确的决策
Question 3
处理论坛版衫“ 打你信不信”事 件，正确的决策 是什么？
要素四：决策行动
决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变 成可以被贯彻的行动。
要素四：决策行动
Question 4
处理论坛版衫“ 打你信不信”事 件，决策执行？
要素五：重视反馈
• 决策是人做的，人难免会犯错误。再了不起 的决策，也不可能永远正确;即使是最有效的 决策，总有一天也是会被淘汰的。
真正经常性的问题。发生的个别问题只是一种 表面现象。由于一个问题引起的一系列后果。 虽然问题是在某一特殊情况下偶然发生，但在 实质上仍然是一项经常性问题。 真正偶然的特殊事件。
类型真正一偶，然溯性的本例同外源事件实在少之又少。但是， 类型一真旦正二发 的，生偶时发重，事演我件们”必，须还自是问另：一这种究“竟经是常一事次件“” 类型的首三次，出百现？年一遇 类型四，万恶之源
没有看清问题的全貌
Question 1
论坛版衫“打你 信不信”事件的 性质是什么？
要素二：必须满足的边界
1、 外部环境： 经济环境、技术环境、社会环境、自然环 境、人口与文化教育环境
2、价值因素： 价值观念、价值系统
要素二：必须满足的边界
• 通常探求边界条件的方法，是探求“解 决某一问题应有什么最低需求”
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你的组织取得了哪些意外的成功？又有哪些意外的失败？ 意外的成功和失败是变化的征兆，通过意外的成功或失 败你发现了什么变化？这些变化对你们组织意味着什么？
你的组织使命是否需要重新修正？
如果不需要，为什么？如果需要又是为什 么？
如果需要，你要怎样修正或重新定位自己 组织的使命陈述？
使命必须表述组织真正努力要做的、切 实可行的事情。组织内部的员工可以毫 不含糊的说：“这就是我对组织所做的 贡献！”“这就是我通过我们组织为社 会做出的贡献！”“这就是我们在做的 事情！”
使命应该可以印在T恤上（简洁、清晰、 有力）；
使命三要素
使命应该反映：核心竞争力+机遇+承诺和 意愿
核心竞争力：你的组织拥有什么独特资源？ 做什么比较擅长？制约你的组织发展的因 素有哪些？
动人类的进步 惠普公司使命——为人类的幸福和发展做出技术贡献 耐克公司使命——体验竞争、获胜和击败对手的感觉 麦肯锡公司(愿景与使命合一)——帮助杰出的公司和政府
更为成功
德鲁克的观点
什么样的组织使命是无用的，最终的检验标准不 是辞藻的华丽，而是正确恰当的行动；
一切以自我为中心的领导者会误入歧途，重要的 不是领导的魅力，而是领导的使命。因此领导的 第一要务应该是思考并定义组织机构的使命，然 后转换成明确具体的行动目标；
机遇：你的组织正面临着哪些重要的外部 或内部的挑战和机遇？
承诺和意愿：你为什么要做现在在做的事 情？分享厦门决策做德鲁克的过程
怎样利用SWOT分析的结果
对照外部机会和挑战，平衡内部优势和劣势
外部
内部
优势
20年实战经验 有一定的基础和条件 鲜明的价值观
机会
国家鼓励创业 中小企业渴望学习真正的 管理 商学院、培训机构无效
德鲁克经典五问
使命·目标·计划
五个最重要的问题
问题1 我们的使命是什么？ 问题2 我们的客户是谁？ 问题3 客户的认知和价值是什么？ 问题4 我们追求的结果是什么？ 问题5 我们的计划是什么？
五个最重要的问题
把整个组织的力量都集中到---绩效上 来，理清工作思路；
德鲁克管理思想的核心； 前四个问题是建立共识，第五个问题是
制约你的组织发展的因素有哪些？
你的组织正面临着哪些重要的外部或内部 的挑战和机遇？
你的组织正面临着哪些重要的挑战---不断改变的人口结 构、法律法规、新科技的发展，还是来自竞争对手的压 力？
你的组织当前正面临哪些机会---建立良好合伙关系，学 习领先的管理方法，还是新出现的社会变化潮流？
你的组织当前出现了哪些重要的问题，比如说：多元化 员工相互配合，市场份额，渠道的变化等
利用
挑战
全球化 国家政策的变化来自关注劣势文凭低 不懂外语 区域限制 没有在大企业的成功经验
改进
消除
使命案例介绍
北京红丹丹开始使命：为有志视障青年提供个性 化发展专业培训
为社会视障人群提供创新文化产品服务； 用视觉讲述和参与的方式，开展影视欣赏、艺术
实践合快乐健身的活动，以提高视障人士的生活 质量 为视障人士提供视觉信息和融合性文化服务 帮助盲人看世界 提供视觉信息服务，和视障人士一起看世界 和视障人士一起看世界
落实到行动；
五个最重要的问题
简单的问题可能很有深度，想要回到 它们，我们需要严格、诚实，有时甚至 是痛苦的“自我评估”。
问题1、我们的使命是什么？
什么是使命？
使命：为什么组织做现在在做的事情；组织存在的 原因、组织的目的；你希望被别人记住的是什么？
使命的制定一定会受人影响；使命必须具有深远的 意义，必须是你所信仰的—你认为正确的事情。领 导者最根本的责任是保证每个人都了解使命，理解 使命，并实施使命；
使公民不再被社会所抛弃。---美国救世军 华为公司使命——聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞
争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 迪斯尼公司使命：使人们过得快活 微软公司愿景（使命）：计算机进入家庭，放在每一张桌
子上，使用微软的软件； IBM公司使命——无论是一小步，还是一大步，都要带
你正在努力做的是什么？ A、你的组织如何看待你们的使命？
B、你的组织是为了什么而存在？
C、你为什么要做现在在做的事情？
D、你希望你们组织被人记住的是什么？
你的组织的优势和特长是什么？劣势又是 什么？ 你的组织拥有什么独特资源？做什么
比较擅长？
在客户眼里，你们做什么比较厉害？ 在什么情况下客户会想到你们？提到 你们客户会想到什么？
定义一个组织的使命是困难的、费力的，而且是有 一定风险的。但它可以帮助你设定目标和计划，并 开展工作；
除非每一个成员都能够准确的表述、透彻的理解并 支持组织的使命，否则组织就会陷入混乱；
在组织里建立起共同的愿景和理解，统一的方向， 一致的步调，取决于如何定义使命，以及使命究竟 应该是什么？
使命应该是什么？
我们必须先建立长期目标，然后再回过头来问：今天我们 应该做什么？
我们通常犯的一个错误是把使命陈述弄成一锅良好愿望的 大杂烩；
总之，领导者的首要任务是确保组织中的每个人都能够看 见使命、听见使命并使之体现在组织的日常经营活动中；
问题1：我们的使命是什么？
在思考这个问题的时候，不妨从以下几个角 度出发，它们可能会帮助你找到所需要的答案：
使命案例：北京乐龄
提供便捷居家养老服务，让我们与老人 快乐生活；
建立互助养老机制，改善社区老人生活； 建立适合中国国情的社区居家养老模式，
让老人在家中享受快乐时光； 共同铸建社区养老模式，让社区老人快
乐生活； 社区居家养老，孝享天伦之乐
使命分享
帮助少女成长为自豪、自信和自尊的年轻妇女。---美国 女童子军
使命陈述必须是切实可行的，能使组织制定确实 的计划并采取行动，否则就只是良好的愿望而已；
德鲁克的观点
使命是长期的甚至可以是永恒的，目标可以是短暂的或者 可以因为使命完成情况进行调整；但我们必须定期审视使 命，仔细考虑是否需要对其进行调整和重新定位，这是因 为我们需要舍弃那些不能产生效益却要耗费很多资源的项 目，这是因为人口社会发生了变化，这是因为我们已经完 成了既定的目标任务。
你的组织使命是否需要重新修正？
如果不需要，为什么？如果需要又是为什 么？
如果需要，你要怎样修正或重新定位自己 组织的使命陈述？
使命必须表述组织真正努力要做的、切 实可行的事情。组织内部的员工可以毫 不含糊的说：“这就是我对组织所做的 贡献！”“这就是我通过我们组织为社 会做出的贡献！”“这就是我们在做的 事情！”
使命应该可以印在T恤上（简洁、清晰、 有力）；
使命三要素
使命应该反映：核心竞争力+机遇+承诺和 意愿
核心竞争力：你的组织拥有什么独特资源？ 做什么比较擅长？制约你的组织发展的因 素有哪些？
动人类的进步 惠普公司使命——为人类的幸福和发展做出技术贡献 耐克公司使命——体验竞争、获胜和击败对手的感觉 麦肯锡公司(愿景与使命合一)——帮助杰出的公司和政府
更为成功
德鲁克的观点
什么样的组织使命是无用的，最终的检验标准不 是辞藻的华丽，而是正确恰当的行动；
一切以自我为中心的领导者会误入歧途，重要的 不是领导的魅力，而是领导的使命。因此领导的 第一要务应该是思考并定义组织机构的使命，然 后转换成明确具体的行动目标；
机遇：你的组织正面临着哪些重要的外部 或内部的挑战和机遇？
承诺和意愿：你为什么要做现在在做的事 情？分享厦门决策做德鲁克的过程
怎样利用SWOT分析的结果
对照外部机会和挑战，平衡内部优势和劣势
外部
内部
优势
20年实战经验 有一定的基础和条件 鲜明的价值观
机会
国家鼓励创业 中小企业渴望学习真正的 管理 商学院、培训机构无效
德鲁克经典五问
使命·目标·计划
五个最重要的问题
问题1 我们的使命是什么？ 问题2 我们的客户是谁？ 问题3 客户的认知和价值是什么？ 问题4 我们追求的结果是什么？ 问题5 我们的计划是什么？
五个最重要的问题
把整个组织的力量都集中到---绩效上 来，理清工作思路；
德鲁克管理思想的核心； 前四个问题是建立共识，第五个问题是
制约你的组织发展的因素有哪些？
你的组织正面临着哪些重要的外部或内部 的挑战和机遇？
你的组织正面临着哪些重要的挑战---不断改变的人口结 构、法律法规、新科技的发展，还是来自竞争对手的压 力？
你的组织当前正面临哪些机会---建立良好合伙关系，学 习领先的管理方法，还是新出现的社会变化潮流？
你的组织当前出现了哪些重要的问题，比如说：多元化 员工相互配合，市场份额，渠道的变化等
利用
挑战
全球化 国家政策的变化来自关注劣势文凭低 不懂外语 区域限制 没有在大企业的成功经验
改进
消除
使命案例介绍
北京红丹丹开始使命：为有志视障青年提供个性 化发展专业培训
为社会视障人群提供创新文化产品服务； 用视觉讲述和参与的方式，开展影视欣赏、艺术
实践合快乐健身的活动，以提高视障人士的生活 质量 为视障人士提供视觉信息和融合性文化服务 帮助盲人看世界 提供视觉信息服务，和视障人士一起看世界 和视障人士一起看世界
落实到行动；
五个最重要的问题
简单的问题可能很有深度，想要回到 它们，我们需要严格、诚实，有时甚至 是痛苦的“自我评估”。
问题1、我们的使命是什么？
什么是使命？
使命：为什么组织做现在在做的事情；组织存在的 原因、组织的目的；你希望被别人记住的是什么？
使命的制定一定会受人影响；使命必须具有深远的 意义，必须是你所信仰的—你认为正确的事情。领 导者最根本的责任是保证每个人都了解使命，理解 使命，并实施使命；
使公民不再被社会所抛弃。---美国救世军 华为公司使命——聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞
争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 迪斯尼公司使命：使人们过得快活 微软公司愿景（使命）：计算机进入家庭，放在每一张桌
子上，使用微软的软件； IBM公司使命——无论是一小步，还是一大步，都要带
你正在努力做的是什么？ A、你的组织如何看待你们的使命？
B、你的组织是为了什么而存在？
C、你为什么要做现在在做的事情？
D、你希望你们组织被人记住的是什么？
你的组织的优势和特长是什么？劣势又是 什么？ 你的组织拥有什么独特资源？做什么
比较擅长？
在客户眼里，你们做什么比较厉害？ 在什么情况下客户会想到你们？提到 你们客户会想到什么？
定义一个组织的使命是困难的、费力的，而且是有 一定风险的。但它可以帮助你设定目标和计划，并 开展工作；
除非每一个成员都能够准确的表述、透彻的理解并 支持组织的使命，否则组织就会陷入混乱；
在组织里建立起共同的愿景和理解，统一的方向， 一致的步调，取决于如何定义使命，以及使命究竟 应该是什么？
使命应该是什么？
我们必须先建立长期目标，然后再回过头来问：今天我们 应该做什么？
我们通常犯的一个错误是把使命陈述弄成一锅良好愿望的 大杂烩；
总之，领导者的首要任务是确保组织中的每个人都能够看 见使命、听见使命并使之体现在组织的日常经营活动中；
问题1：我们的使命是什么？
在思考这个问题的时候，不妨从以下几个角 度出发，它们可能会帮助你找到所需要的答案：
使命案例：北京乐龄
提供便捷居家养老服务，让我们与老人 快乐生活；
建立互助养老机制，改善社区老人生活； 建立适合中国国情的社区居家养老模式，
让老人在家中享受快乐时光； 共同铸建社区养老模式，让社区老人快
乐生活； 社区居家养老，孝享天伦之乐
使命分享
帮助少女成长为自豪、自信和自尊的年轻妇女。---美国 女童子军
使命陈述必须是切实可行的，能使组织制定确实 的计划并采取行动，否则就只是良好的愿望而已；
德鲁克的观点
使命是长期的甚至可以是永恒的，目标可以是短暂的或者 可以因为使命完成情况进行调整；但我们必须定期审视使 命，仔细考虑是否需要对其进行调整和重新定位，这是因 为我们需要舍弃那些不能产生效益却要耗费很多资源的项 目，这是因为人口社会发生了变化，这是因为我们已经完 成了既定的目标任务。