管理知识-企业管理技能开发全面训练 精品

7 (14) 包括注射器的急救箱
5 (15) 太阳能无线电收发器
现实沟通中的常见问题
理念
• 快速决策、时间管理与控制 • 沟通逻辑（生存、定位与行走） • 领导技能和沟通技能 • 细节与目标：拘泥细节还是目标导向 • 先确定游戏规则,再行为
行为 • 共识和“少数服从多数” • 决策成员知识结构的差异性和决策 • 直觉与说服力 • 团队合作和内部不同声音关系
整合型的激励模式
• 设立中等难度目标，并得到员工的理解与接受。
– 自问：下属及解并接受我对他们工作绩效的期望吗？
• 消除组织与个人对工作绩效的期望与障碍。
– 自问：下属感到实现这一目标或期望是可能的吗？
• 正确使用奖励与约束，鼓励优良的工作绩效。
– 自问：下属是否感到工作绩效良好的员工所得报偿要 比绩效差的员工要多？
内容讲解
• 管理沟通的过程、要素和作用 • 管理沟通：自我沟通、人际沟通和团体
沟通 • 建设性沟通原则
——信息组织原则 ——恰当定位原则 ——尊重对方原则 • 情景模拟 • 管理沟通专题：如何与上司沟通
• 目标确定：取得上司认同，并以事件为导向， 并不让上司给自己“穿小鞋”。
• 客体策略：上司背景、偏好、思维方式等 • 主体策略：适当的自我定位 • 渠道策略：合适的沟通渠道 • 信息策略：传递信息的内容 • 环境策略：选择合适的沟通环境
ACTIVITY SCHEDULING
• 如何提高自身可信度的讨论 策略选择： — 身份地位 二 良好意愿 三 专门技术 四 外表形象 五 共同价值
•自我剖析 目标——阶段目标——实现途径——条件 ——是否具备这些条件——如没，如何创造？
• 引出自我意识三阶段七艺术
自我意识三阶段七艺术
超越自我 • 超越目标和愿景 • 以自我为目标
Hi
第一部分 介绍
讨论题
为什么那么多的管理者并没有接受过 正式的管理教育，但成功地领导着他的组织？ 为什么那么多管理者还要 到学校学管理？
技能内容认知和期望
目标
• 了解管理技能开发的性质、定位和价 值；
• 管理技能开发（MSD）的内容
管理技能开发内容体系结构
• 个人技能开发
— 管理沟通理念 — 管理沟通技能 — 自我意识提升 — 创造性解决问题 — 压力管理 • 人际技能开发 — 员工激励技能 — 权力和影响力 • 团队技能开发 — 团队沟通 — 有效团队管理
• 充分掌握上司和直接上司的背景，了解直接上司 和间接上司的心理特征和管理风格。尤其是了解 直接上司为什么不愿意接受你的建议的原因；
• 了解直接上司和间接上司之间的关系：信任还是 不信任；关系是否融洽；
• 间接上司的管理艺术：（弄清楚间接上司是否可 能把所获取信息的信息源告知直接上司）
• 上司（直接和间接）的知识背景：学历和文 化层次、专业背景
6(小时)+18(小时)=1(天)
心智模式(假设刚性) = 思维惰性
= 创造力障碍
ACTIVITIES
• 结合管理实践，每个小组选择一个主题，在15分钟时间内 编写出一个科幻性质的小说。
• 选定某一成员到讲台上向全班同学讲本组的小说；当各个 组的代表讲完后，其他成员还可以即兴发挥。
• 每个组选一位代表给每个小说（故事）打分。 • 课后每个组完成一篇小说。 • 以各个组的小说集成有关管理方面的科幻小说集。
15 (1) 一盒火柴
4 (2) 压缩饼干
6 (3) 50英尺尼龙绳
8 (4) 丝质降落伞
14 (5) 袖珍取暖器
11 (6) 2支0.45口径手枪
12 (7) 1箱脱水宠物喝的牛奶
1 (8) 2大瓶氧气
3 (9) 星际图
9 (10) 救生筏
13 (11) 磁罗盘
2 (12) 5加仑水
10 (13) 烟火信号枪
（3）如果你是一位教师，正在讲解某一问题时，下 面有一位同学站了起来，说你的说法是错误的。
面对40多位听众，你如何处理这种场面？
ACTIVITIES SCHEDULING
• 让每个组，根据以上三个问题，在纸上写出答案。 • 在班上宣读这些答案。 • 请二、三位同学分析这些答案，指出这些答案的优
先次序。 • 总结：
• 目标应当是具体的 • 目标应当被个人所接受：
– 个人参与设置的目标要比别人为他设置的目 标更加有效
• 必须对达到目标的进程有客观及时的反馈 信息
管理支持与鼓励
• 下属的期望
– 自主性、经验与能力
• 任务特征
----从客观情况描述入手；引出一般性看法；再就 问题提出自己的具体看法；征求间接上司的意见； 提出相应的建议。
• 语言：言辞不能过激，表情平淡，态度谦虚
• 渠道选择：直接面对面沟通，还是间接沟通； 用口头沟通，还是用笔头沟通
用正式渠道，还是非正式渠道
• 不能让直接上级知道，私下沟通较为合适 • 可以通过工会开会、合理化建议的方式作为
活动安排
你是一位刚从学校毕业才到部队报到的年轻人， 部队每年都要召开一次新成员欢迎大会，参加大会的 除刚分配来的成员，还有不同年龄层次的老成员，以 及部队的主要领导。而你这次被部队安排为新成员代 表，要在这次大会上作个演讲。你也认识到，这是一 次只能成功不能失败、而且对你的发展可能是一个机 遇的重要演讲，但是，你以前从来没有在这样大的场 合中演讲过，你想到这些就感到很紧张。那么，你将 采取什么措施，来最大程度地保证这次演讲的成功？
——管理者的基本素质； ——管理者扮演的角色； ——如何解决突发事件、冲突事件； ——管理技能的性质、定位和价值
• “我们缺少的不是好的思想，而是把好的思 想转化为实践的能力。”
• “成功的管理者不是从学校里学出来的，但 学习能让学习者在工作中做得更好。”
你是一位宇航员，与另外几位宇航员驾驶一 太空船飞向月球，原计划去与已降落月球、 作为基地的太空母船会合。然而，因机械故 障，你们的太空船只能迫降在距离太空母船 200英里之外的月球表面。降落时许多设备收 到损坏，而为了生存你们必须充分利用未受 损坏的装备自行达到太空母船。下面列出了 15样未受损坏的物资和装备，请依据其重要 性分别标出1-15，以供你们出发时酌其重要 性决定取舍（比如，你们的体力只能带13件， 就只好放弃另外两件）。（接下页）
• 形成更多的备选方案 ——延迟判断（头脑风暴） ——扩展当前方案（砖头的作用） ——把无关的属性联系起来
工作绩效的决定因
素
• 工作绩效 = 能力 * 激励 (Vroom)
– 能力 = 才能 * 训练 * 资源
– 激励 = 期望 * 效价
• 工作绩效是能力、激励与机会（组 织支持与资源）的函数。
ACTIVITY
培训目的 根据每位学员都希望工作效率提高、工作轻松的心理， 通过他们的这种心理特征，让其展开丰富的联想。这 用到了内心激励及心理暗示，使他们在充分发挥想象 力的过程中寻找理想与现实的契合点。通过幻想、构 思、表达、审视、讨论的过程，参与者会发现，其实 利用现有条件也有可能对工作有所改进，从而达到积 极创新的目的。任何在现有条件下都可以有一定的改 善。经过这一步训练之后，工作不再枯燥无味，而是 高效惬意的享受
• 电梯门打开了，你知道别无选择，必须在电 梯到达18楼之前把你的想法传达给对方。
1、老板绝对不会有错 2、如果发现老板有错、一定是我看错。 3、如果我没有看错，那一定是因为我的错才害老板出错。 4、如果是老板自己的错，只要他不认错，那就是我的错。 5、如果老板不认错，我还坚持他错，那就是我的错。 6、总之，“老板不会错”，这句话绝对不会错。
• 当下属绩效不尽人意时，管理者应 从这三个方面去诊断问题。
管理人员可以诊断的4个 问题
（1）指派给此人的任务难度怎么样？ （2）这个人的能力怎么样？ （3）这个人的努力程度怎么样？ （4）这个人取得了多大的进步？
个人能力与组织支持 • 能力退的化的差信号距
– 寻求专业知识的庇护 – 强调过去的工作绩效 – 夸大领导作用、不愿意授权
• 上司（直接和间接）的心理特点: 价值观、 偏好、思维方式、工作风格、开放程度
• 间接上司对沟通问题的态度：支持、中立还 是反对
• 上司（直接和间接）对间接下级反映问题的 平时态度：乐于接受还是不乐于接受
----弄清楚“我是谁？”和“我在什么地方？”
----间接上司对我的认同程度，我在公司中的 地位和影响力；
整合型的激励模式
• 提供显著的内部与外部激励。
– 自问：下属感觉对良好的工作绩效的激励是否值得？
• 平等地予以奖励。
– 自问：下属是否感觉到基于工作绩效的报偿是公平 的？
• 提供及时、真实的工作绩效反馈意见。
– 自问：在对员工工作绩效及时反馈的情况下，是否 实现了组织目标。
– 自问：从其现在工作统效与长远发展机会看，下属 知道自己怎样做吗？
创造性解决问题的障碍
• 九点图：心智模式；
• 蜜蜂、苍蝇和玻璃瓶：知识(教育)、经验、金钱障碍 • 概念壁垒
——定型性(CONSTANCY): 纵向思维(收敛而非发散); 单一思维语言(宇宙和原子的比较)
——认同约束（COMFIRMITY）：过去经验基础上形 成旧框框（莎士比亚之谜，P69）；忽视共性（苯、 阿基米德定律）
再次提醒：都是我的错！
自我分析题
• 你认为一个成功的管理者，最关键的品质有哪些？ （请列出三条） • 你自己的优势在什么地方？不足是什么？ （各列出二点） • 如何强化你的优势，克服你的不足？ （三条对策） • 你以前想过这些问题吗？也试图努力过吗？ • 为什么没有达到目标？ • 两个根本问题：我是谁？我在什么地方？
反映问题的通道 • 其他灵活安排的渠道
与上司沟通的语言表达
技巧
• 场景：你担任某职能部门副职已经有近5个 年头了，你一直希望能够“扶正”，而且近 来这种感觉特别强烈。
• 今天早上上班，在一楼候电梯时，正巧公司 主管总经理也在等电梯，而且只有一个人。 你觉得这是一个好机会：该与总经理谈谈自 己的想法。
有效激励模式的要素
• 明确的工作目标
– 目标的设置过程、目标特征与反馈
• 管理支持与鼓励
– 任务难度、领导参与、下属期望与 组织特征之间的关系
• 工作绩效与报偿的关系
– 绩效评估的方式与奖励
• 合适的管理响应措施
– 组织行为的校正
明确的工作目标
• 目标的难度：
– 中等难度的目标的激励效果是最好的。
请在5分钟之内给出以下三个问题的答案
（1）当你和你的同事正在办公室谈论你上司的问题 和不足时，你上司进来了。而且上司很可能听到 了你们的谈话。此时你怎么办？
（2）你是一位年轻的管理人员，刚担任中层管理者， 领导一个职能部门，而部门成员主要由资深成员 组成，据了解这些成员还分为两派，相互之间还 有矛盾。到这样的部门你如何处理部门内部关系？
——浓缩：人为限制；不能从根本上识别表象 ——自满：不愿问为什么；思考的偏见（如教师把责
任向学生推；学生只埋怨教师而非自己）
创造性解决问题思维和方法
• 改进问题界定的方法： ——使熟悉的陌生，使陌生的熟悉； ——详细说明界定（） ——逆向界定（游行让观众动而队伍不动） ——组合（王涛、球场、厕所、衣服，ETC）
----对问题看法的客观程度；
----对目标问题考虑的深入程度和系统程度； ----考虑好自己的可信度。
• 信息策略原则： ----站在间接上司的角度来分析问题； ----就事论事，对事不对人（如根据个人感受，立 足于公司的利益去确定内容）；
----不对上司的人身作评论，不对他人评头论足。 • 信息结构：
• 提高能力的对策
– 增加资源供给 – 再培训 – 重新配置 – 重新指派工作 – 解雇
激励问题理论诊断和对策
▪ 需要层次理论（Maslow） ▪ 双因素理论（Herzberg） ▪ 期望理论（V. Vroom） ▪ 归因理论（Weiner） ▪ 强化理论（Skinner） ▪ 公平理论（Adams）
提升自我 • 修炼自我意识 • 善于积极倾听 • 转换视角，开放心灵
认知自我 • 审视自我动机 • 静心思考ห้องสมุดไป่ตู้我
态度决定一切。
Attitude is everything.
1+1=1 2+1=1 3+4=1 4+9=1 5+7=1 6+18=1
1(个)+1(个)=1(双) 2(月)+1(月)=1(季) 3(天)+4(天)=1(周) 4(点)+9(点)=1(点) 5(月)+7(月)=1(年)