目标成本管理作业指引
目标成本管理作业指引
1)集团公司标准成本。
2)产品定位、产品类型、交楼标准。
3)相应图纸（其中，最终目标成本参照经审核后的方案或初步设计图纸）。
4)本地区相关的工程定额或消耗量标准。
5)本地区政府的相关文件或规定。
6)本地区相关的人工、建材价格信息。
7)参考集团内部已结算工程的单价（需注明参考数据的来源和依据）。
设计部
物资材料价格
物资部
报批报建费用测算
开发部
营销费用测算
营销部
勘察设计费用测算
设计部
建安配套费用测算
成本管理部
财务管理费用测算
财务部
扩初、施工图阶段
扩初、施工图设计成果
设计部
扩初阶段成本测算
施工图阶段成本测算
扩初、施工图阶段材料设备选型定板清单
设计部
物资材料价格
物资部
4.2.3【目标成本测算表】的编制要求
4.11【目标成本调整审批表】内容除包括目标成本调整表中的内容外，还需要在编制说明中特别说明，本次调整较目标成本进行了哪些方面的调整，说明调整目的、调整依据，对于调整金额与目标成本进行对比等能够说明当次目标成本调整结果相对于原目标成本的所有差异情况说明。
4.12目标成本的评审
4.12.1（一）成本本身
4.5.2对于住宅类或不进行初步设计的产品，方案设计评审通过后，项目目标成本按4.6.3-4.6.6的有关内容提前至本阶段确定。城市公司成本管理部根据方案评审情况及项目目标成本编制【施工图阶段建造成本优化建议书】，经分管领导审批，报集团成本管理部备案，并由城市公司设计部具体落实实施。
4.5.3对于酒店、商业综合体等需要进行扩初设计的产品，方案设计评审通过后，城市公司成本管理部根据方案评审情况编制【初步阶段建造成本优化建议书】，根据【权责手册】完成审核/审批，报集团成本管理部备案，并由城市公司设计部具体落实实施。
目标成本管理作业指引
编号：版本：1.0成本管理体系文件生效日期：2014-XX-XX目标成本管理作业指引密级：发放编号：编制：审核：批准：版本修订记录序号修订日期修订内容修订人版本备注1.目的提高公司成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。
2.适用范围适用于公司所属各项目的目标成本管理。
3.术语和定义3.1.目标成本：是施工图设计阶段形成的，定型的成本目标值，用来指导施工过程中成本控制的指标与目标。
3.2.责任成本：是以项目目标成本为依据，按专业部门及岗位职责所建立的、分工负责控制成本的管理方式，通过确定成本目标值，明确各部门的成本控制责任，以实现在项目开发各阶段严格控制过程成本的目的。
4.职责4.1成本管理部1）组织制订项目目标成本；2）组织制订责任部门的成本控制目标并定期进行监督考核；3）负责动态成本监控、预警及目标成本调整审核。
4.2责任部门1）配合成本管理部制订项目目标成本、责任成本；2）按【目标成本估算表】及【目标成本控制指导书】的要求实施责任成本控制。
5.关键活动描述5.1目标成本文件构成文件分为二个部分：【项目目标成本】、【动态成本信息报表】。
5.3.1【项目目标成本】是反应项目的总目标成本和分项目标成本的成本测算文件。
1)建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。
2)各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种工程费用指标。
3)做出成本风险预判，提出规避方案。
5.3.2【动态成本信息报表】是反映各成本项目的动态变化情况、变化原因的成本文件；由成本管理部在办理变更、签证审查后，将审查结果在【动态成本信息报表】中同步更新，实时反映成本动态变化。
5.2目标成本管理原则5.2.1市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。
5.2.2准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。
5.2.3事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，重点要放在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。
成本管理作业指引书
成本管理作业指引书
指引书
北京市进展
****年**月编制1. 目标成本治理作业指引
2.目标成本操纵指导书
成本操纵指导书
期
工程技术部
经营开发部
年月日
目的：明确项目成本操纵目标及责任，指导项目开发决策；
产品组合
目标成本
附表（三）目标建材成本标准
目标建材成本标准
附表（四）：报批报建费用明细
报建报批费用明细
3. 总控、期营销费用成本操纵目标
项目成本操纵要点
（）总控、期营销费用
经营开发部年月日
4. 项目论证成本治理作业指引
5.方案设计成本治理作业指引
6.施工图设计成本作业指引
（附表一）要紧材料设备采购方式及成本操纵目标建议
（附表二）总包、分包承包方式及成本操纵目标建议
7.项目后期评估作业指引
目标成本操纵表
建筑用地面积（附表一）规划指标操纵表
（附表二）土地成本操纵表项目名称：
（附表四）前期费用操纵表项目名称：
二、五项三项四、六项
（附表五）建安成本操纵表项目名称：
注：此表中各种面积分摊的比例由经营开发部提供。
（附表六）营销费用操纵表项目名称：
（附表七）开发间接费用操纵表项目名称：
（附表八）治理费用及财务费用目标操纵表项目名称：
（附表九）目标成本操纵汇总表
项目名称：单位：人民币万元元/M2
（附表十）目标成本审批表项目：
（附表十一）结算审核表(工程系列)
注：结算资料的报送应严格按照《工程治理制度及程序》中的竣工结算资料的报送要求及程序执行。
（附表十二）结算审核表(经营系列)
8. 工程进度付款作业指引。
目标成本管理作业指引
目标成本管理作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录1指引概况2工作程序2.1目标成本管理原则2.1.1市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。
2.1.2操作性原则：目标成本的科目设置应符合公司统一要求和项目管理需要，并根据本项目特点形成，各科目对应的目标成本指标应范围明确，数据来源有充分依据，目标总成本及各分项成本均应为经过努力可实现的目标。
2.1.3事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。
2.1.4动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。
2.1.5可追溯性原则：编制目标成本的资料，包括：规划设计图、施工图、政府对房地产开发相关的收费标准、市场信息价等的计算依据及其他相关文件等，须及时收集、整理、存档。
2.2目标成本文件制订步骤及时间要求2.2.1项目获取阶段：在项目前期阶段，由总经办组织进行经济测算，成本控制部负责进行成本估算，成本估算主要依据类似项目的成本数据或者已结算项目的数据，但须在测算时进行说明。
本阶段应了解项目所在区域的同档次或者相似建筑的成本构成情况及价格水平，为经济测算提供参考。
2.2.2设计阶段：方案初步设计确定后三十个工作日内，完成《项目目标成本》（初步版）。
2.2.3施工图设计阶段：建筑施工图设计完成三十个工作日内，在《项目目标成本》（方案版）的基础上进行细化和修订确定《项目目标成本》（执行版）。
2.3目标成本测算表的编制2.3.1目标成本应按项目开发期分期编制，所有核算对象的目标成本以各建筑产品类型的目标成本体现，一个开发期只能编制一个目标成本。
2.3.2目标成本测算必须应用统一测算表格，并体现量价分离的原则。
2.3.3目标成本的制订以项目的规划指标以及各部门共同确定的建造及材料部品标准、销售交楼标准为基础，目标成本测算表须附详细的产品建造及材料部品标准说明及主要材料设备的目标成本分析。
CB-WI-CB-1目标成本管理作业指引
目标成本管理作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修订内容修订人审核人批准人目标成本管理作业指引1.指引概况指引目的明确目标成本编制程序和编制方法，用于指导项目开发成本控制，明确成本控制目标，降低经营风险。
指引范围针对公司开发的所有项目，对目标成本的制订、责任分解、动态管理工作。
定义1、目标成本：是公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。
应体现公司“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。
2、目标成本版本：目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中，原则上，每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。
通常，目标成本主要分为五个版本：第一版，项目论证及拓展阶段（可研阶段）目标成本（也称项目成本估算或可研成本），采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目可研报告通过时间（拿地前15个工作日内），允许误差范围为±20％以内；第二版：项目定位阶段（策划阶段）目标成本（也称项目成本测算），采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目策划报告确定后，允许误差范围为±10％以内；第三版，方案设计阶段目标成本（也称项目成本概算），采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目详细规划方案确定后（方案设计批准后15个工作日内），允许误差范围为±5％以内；第四版，初步设计阶段目标成本（也称项目成本概算修正），采用会计科目与单项成本支出目标相结合的形式，编制范围为当期，定稿时间为确定当期项目规划和单体方案（初步设计）后，允许误差范围为±3％以内；第五版，根据施工图预算修订的最终版本目标成本（目标成本控制指导书），是在主体工程施工图预算确定后，对第四版目标成本的修订。
3、动态成本：指当前工程项目中即时的成本。
动态成本=未结算合同 + 已结算合同 + 非合同性成本 + 待发生成本已结算成本=结算金额＋变更签证＋结算调整指引主导及参与部门成本部（主导），相关部门部门指引中承担职责成本部1、负责收集资料和同类工程的经验数据来支持测算。
房地产开发项目目标成本管理作业指引
房地产开发项目目标成本管理作业指引房地产开发项目目标成本管理作业指引之相关制度和职责,开发项目目标成本管理作业指引1.目的指导项目开发成本把握,明确成本把握目标,规避经营风险｡ 2.适用范围适用于公司及项目公司的开发项目在各阶段成本目标制定和分解工作｡ 3.术语...开发项目目标成本管理作业指引1.目的指导项目开发成本把握,明确成本把握目标,规避经营风险｡2.适用范围适用于公司及项目公司的开发项目在各阶段成本目标制定和分解工作｡3.术语和定义3.1.目标成本:通过确定成本目标值,施工过程中各阶段成本把握的指标性文件｡ 3.2目标成本版本:目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中,原则上,每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的｡通常,目标成本主要分为四个版本｡3.2.1第一版,可研阶段目标成本(也称成本估算),接受会计科目形式,编制范围为项目整体,定稿时间为项目可研报告通过时间;3.2.2第二版,确定规划方案目标成本,接受会计科目形式,编制范围为项目整体,定稿时间为项目具体规划方案确定后;3.2.3第三版,年度开发目标成本(也称成本把握指导书),接受会计科目与单项成本支出目标相结合的形式,编制范围为当期,定稿时间为确定年度开发经营方案,确定当期项目规划和单体方案后;3.2.4第四版,施工图预算修订目标成本,是在主体工程施工图预算确定后对第三版目标成本的修订;3.3.动态成本:指当前工程项目中即时的成本｡4.职责4.1公司及项目公司-造价部:4.1.1负责编制项目施工图设计阶段建安成本目标限额设计成本把握建议书;4.1.2负责编制总包工程､主要分包工程承包方式及成本把握目标建议书;4.1.3负责编制项目主要材料(设备)选购方式及成本把握目标建议书;4.1.4负责与相关部门就限额设计数值及成本建议进行沟通,达成共识形成《目标成本指导书》｡5.工作流程5.1制定总包工程､主要分包工程承包方式成本把握目标建议书 5.1.1在项目施工图设计阶段,建安目标限额设计成本把握建议书审批后,造价部依据审批的建议书,对总包､主要分包工程的承包方式提出初步成本目标建议｡ 5.1.2工程承包方式及成本目标建议书编制原则如下:5.1.2.1总包及分包工程合同结算成本目标由合同(招标)成本目标和设计变更及现场签证把握目标两部分组成,设计变更及现场签证把握目标一般依据各分项工程的性质不同按合同(招标)成本目标的10%左右的不同比例确定;5.1.2.2为了加快项目开发的速度,一般在总包工程开工前,个别分项工程务必提前开工,需独立到政府部门办理相关的报建､招标及开工手续,由甲方挺直发包｡常见的如土方工程､边坡支护与挡土工程､桩基工程等;此类工程建议接受单价包干的方式,依据估算总量及限定单价把分项工程招标结果把握在分项成本目标范围内;5.1.2.3对总包工程中一些专业性较强､行业竞争较激烈､市场水平与定额水平有确定差异性的工程建议作为总包工程的甲方指定分包工程,引入市场竞争机制,从而达到降低成本､保证成本目标实现的目的｡详细如下:5.1.2.3.1接受总价包干方式:如人防工程､白蚁防治工程､电梯工程､通讯工程､发电机及配电房安装工程等,在限额设计值下制定承包总价;5.1.2.3.2接受单价包干方式:如防水工程､幕墙工程､铝合金工程､钢结构工程､智能化设备等,依据限额设计指标分解承包单价; 5.1.2.4总包工程承包方式可按招标时施工图纸的完善程度来定,一般来说,各分项工程依据不怜悯况可能会接受不同的承包方式,如固定总价､暂定总价､综合单价包干､费率包干等;5.1.3汇总完成项目总包及主要分包工程承包方式建议,部门经理审核,常务副总经理审批,指导总包及分包工程的招标及实施,确保总包及分包工程承包目标实现;5.1.4项目实施过程中,造价部负责对成本状况进行动态监控,准时预警,如有超目标的项目,分析缘由,准时报部门经理､公司经营管理班子决策｡ 5.2制定项目主要材料(设备)选购方式及成本把握目标建议书5.2.1施工图完成后,项目负责人组织人员对常用的主要材料(设备)进行分类,据材料的各自特点及便利施工管理,分别建议实行不同的选购方式,并制定相应的成本目标,把握材料(设备)成本的目的是材料(设备)选型定板确定要把握在成本目标范围内;5.2.2对主要材料(设备)选购方式建议的主要原则如下:5.2.2.1甲购材料(设备):对金额较大,质量要求较高､对楼盘的质素影响较大､施工进度协作要求不高,可以相对独立施工的设备(安装)及成品材料可以实行甲购方式｡如:机房设备､电梯设备､空调机组､水景设备､雕塑小品､环境设施､公建配套工程中专用设备等｡5.2.2.2甲定乙购材料:设计阶段无法定板､且该材料品牌差异(质量､价格)较大,对楼盘的素养及效果影响很大､甲方要重点把握,且与施工单位工期协作较亲热;信息价相差很大的材料(信息价上没有的)的材料适合接受甲定乙购材料｡如:外墙砖､防火门､电梯大堂装修材料､环境高档及特殊要求的石材､苗木､母线槽､应急灯､及会所装修面层材料等｡5.2.2.3甲方制定范围､乙方选购材料:工程中常见,对楼盘效果及素养影响不大,且有三家及以上价格､质量相近;与信息价接近;与施工进度及协作较亲热的材料;如:混凝土､砌体､铝型材､玻璃､防水材料､一般的面砖及涂料油漆(功能房､楼梯间､地下室等次要位置)､特别要求的五金件､环境一般石材(国产中低档)､PPR管材､PVU排水管､开关插座等;5.2.2.4乙定乙购的材料:市场上的全部同类材料价格都接近､对楼盘效果及素养基本没影响,与信息价很接近的材料｡如:钢材､电线电缆､电线预埋管､室外地下管道､模板､一般照明灯具(楼梯间､功能房､地下室);5.2.3选购主管在完成项目主要材料(设备)选购汇总后报部门经理审核,公司分管副总经理审批｡ 5.3汇总目标成本5.3.1造价部汇总各项目标成本形成《目标成本把握指导书》,报相关部门会签分管副总经理审批《目标成本审批表》;5.4目标成本把握指导书分解下发执行5.4.1造价部将目标成本把握指导书实行到各部门执行;5.4.2各部门依据目标成本把握指导书的要求进行实施按月度或季度进行反馈造价部;5.4.5造价部对各阶段的成本进行把握,全部项目的资金结算支付均经过造价部的审核,是否超出目标成本对于超出目标成本的向责任部门发出成本预警;5.5项目成本动态监控5.5.1工程技术部把握设计变更,并将预算增加状况反馈造价部;5.5.2造价部严格依据的限价要求进行材料及设备选购;5.5.3项目部负责对工程变更的把握,并将预算增加的状况反馈造价部;5.5.4造价部对招标､工程变更､现场签证进行成本预算把握;5.6项目成本动态分析5.6.1造价部依据各环节的成本反馈信息对比项目目标成本分析提出成本预警或进行目标成本调整,并按月(季)编报《综合成本分析报告》5.7目标成本调整5.7.1对于超过目标成本的各类项目推断是否有补充预算(设计变更､现场工程签证),假如有补充预算则在目标成本把握指导书中调整目标成本,由责任部门申请报造价部审核,分管副总经理审批;5.7.2对于无补充预算的项目又未在工程量清单中列出的其他发生项目成本在项目竣工结算中不与考虑｡6.支持文件无7.相关表格记录7.1.《项目总包及主要分包工程承包方式及成本把握目标建议》 7.2.《项目主要材料(设备)选购方式及成本把握目标建议》7.4.《目标成本把握指导书》7.5.《目标成本审批表》</P幼儿园食品安全应急预案安全生产责任制考核制度学校突发事件应急预案食品安全事故应急预案。
成本管理作业指引书
成本管理作业指引书北京市发展有限公司2010年8月编制1. 目标成本管理作业指引目标成本管理作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1. 目的指导项目开发成本控制，明确成本控制目标，规避经营风险。
2. 适用范围适用于公司、下属公司的开发项目在各阶段成本目标制定和分解工作。
3. 术语和定义3.1. 目标成本：通过确定成本目标值，施工过程中各阶段成本控制的指标性文件。
3.2 目标成本版本：目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中，原则上，每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。
通常，目标成本主要分为四个版本。
3.2.1 第一版，可研阶段目标成本（也称成本估算），采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目可研报告通过时间；3.2.2 第二版，确定规划方案目标成本，采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目详细规划方案确定后；3.2.3 第三版，年度开发目标成本（也称成本控制指导书），采用会计科目与单项成本支出目标相结合的形式，编制范围为当期，定稿时间为确定年度开发经营计划，确定当期项目规划和单体方案后；3.2.4 第四版，施工图预算修订目标成本，是在主体工程施工图预算确定后对第三版目标成本的修订；3.3动态成本：指当前工程项目中即时的成本。
3.4项目建议书和可行性研究阶段的成本控制是投资估算：投资估算是指在项目建议书和可行性研究阶段通过编制估算文件测算和确定的工程造价。
投资估算是建设项目进行决策、筹集资金和合理控制造价的主要依据。
4. 职责4.1 公司经营开发部：4.1.1 负责编制项目施工图设计阶段建安成本目标限额设计成本控制建议书；4.1.2 负责编制总包工程、主要分包工程承包方式及成本控制目标建议书；4.1.3 负责编制项目主要材料（设备）采购方式及成本控制目标建议书；4.1.4 负责与相关部门就限额设计数值及成本建议进行沟通，达成共识形成《目标成本指导书》。
目标成本管理作业指引
1.目的提高公司成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。
2.适用范围适用于公司所属各项目的目标成本管理。
3.术语和定义3.1.目标成本：是施工图设计阶段形成的，定型的成本目标值，用来指导施工过程中成本控制的指标与目标。
3.2.责任成本：是以项目目标成本为依据，按专业部门及岗位职责所建立的、分工负责控制成本的管理方式，通过确定成本目标值，明确各部门的成本控制责任，以实现在项目开发各阶段严格控制过程成本的目的。
4.职责4.1成本管理部1）组织制订项目目标成本；2）组织制订责任部门的成本控制目标并定期进行监督考核；3）负责动态成本监控、预警及目标成本调整审核。
4.2责任部门1）配合成本管理部制订项目目标成本、责任成本；2）按【目标成本估算表】及【目标成本控制指导书】的要求实施责任成本控制。
5.关键活动描述5.1目标成本文件构成文件分为二个部分：【项目目标成本】、【动态成本信息报表】。
5.3.1【项目目标成本】是反应项目的总目标成本和分项目标成本的成本测算文件。
1)建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。
2)各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种工程费用指标。
3)做出成本风险预判，提出规避方案。
5.3.2【动态成本信息报表】是反映各成本项目的动态变化情况、变化原因的成本文件；由成本管理部在办理变更、签证审查后，将审查结果在【动态成本信息报表】中同步更新，实时反映成本动态变化。
5.2目标成本管理原则5.2.1市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。
5.2.2准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。
5.2.3事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，重点要放在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。
5.2.4动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。
南京万科目标成本管理作业指引
流程 CP
1. 目标成本测算 2. 责任成本分解与考核 3. 工程量计算 4. 确定控制性目标成本
配合部门及活动
1. 项目事务部：提供报建费用 2. 设计管理部： 提供规划指标及规划方案、 施工图等设计文件 3. 工程管理部：提供建造标准、交楼标准 等 4. 项目经理部：提供土方平衡方案、基坑 方案、场平布置、工期计划等 5. 财务管理部：提供资本化利息、行政费、 期间费 6. 营销管理部：负责市场调研及项目品类 划分，参与营销设施建造与交楼标准的 确定
万科集团房地产开发 企业成本核算指导.doc
2)
万科集团责任成本管理工作指引
万科集团责任成本管 理工作指引.doc
3)
万科集团 EAS 成本管理系统使用手册
万科集团EAS成本管 理系统使用手册.doc
4)
万科集团费用核算规范
万科集团费用核算规 范.doc
2、表单与模板
1)
项目成本测算表
项目成本测算表.x ls
设计管理部
成本管理部
管理层
支持性文件
产品适配管理标准
N
CP
进行方案设计，明 确规划指标
进行成本测算，并 反馈经营结果 Y 完成方案目标成本 测算及目标成本责 任控制书
目标成本 评审
目标成本测算表
CP
审核/审 批
成本管理部发起，项目部、 项目事务、营销、设计、采 购、财务部审核，分管领导 复核，总经理审批 方案版目标成本报集团备案
时间要求 规划方案
方案评审通过 8 个工作日内，成本管 1 目标成本编制 成本管理部 理部根据方案评审情况完成目标成本 编制， 并组织目标成本评审， 按照 《权 责手册》进行审批。 1)成本管理部、财务管理部组织各部 门讨论确定各成本费项的责任部 门、权重及相应成本要求，并组织 填写 《目标成本责任控制书》 ， 与目 标成本一并报总经理审批后实施。 2)批准后的《目标成本责任控制书》 2 责任成本分解与 考核 成本管理 部、财务管 理部 作为责任成本考核的依据和基础。 成本管理部按项目、 开发周期和 《目 标成本责任控制书》编制《责任成 本考评表》 。 3)为保证责任成本的执行，采取动态 检查与定期考核相结合的方式，成 本管理部每月发布《责任成本简 报》 ， 及时反馈考核评价结果， 并进 行通报预警。 根据蓝图进行施工图预算的编制、 核 对。 成本管理部将施工图预算成果反馈 成本管理部 到目标成本中，形成控制性目标成 本。 《控制性目 标成本（施 工图版）》 《万科集团 责任成本管 理工作指 引》、《目 标成本责任 控制书》、 《责任成本 考评表》、 《责任成本 简报》 目标成本测 算表
目标成本管理作业指引
目标成本管理作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录1、流程概况2、工作程序2.1资料准备阶段2.1.1成本管理部收集以下相关资料：1)规划设计草案、建造标准及以前竣工的类似工程的数据指标。
2)收集政府对房地产开发过程中的政府行为收费标准信息。
2.2编制阶段2.2.1主体施工图阶段的成本预算经评审确定后，成本管理部组织规划设计部、营销策划部、项目经理和财务管理部召开成本分析会，提出各项成本测算要求。
2.2.2开发间接费中行政管理费、利息、物业完善费由财务管理部负责提供数据，土地费用、政府报建报批费用由项目发展部提供数据，勘查设计费用由规划设计部负责提供数据，营销费用由营销策划部提供，工程前期费用（拆造补偿、外围协调等）由成本管理部提供数据，其他各项由成本管理部负责按照类似工程的经验数据进行测算。
2.2.3测算过程中遵从以下原则：量价分离、根据经验和通过计算确定工程量、根据经验或单价分析确定单价、计算合价。
2.2.4主体工程的目标成本根据工程预算进行编制。
2.2.5目标成本测算完成后，按使用功能进行成本分摊。
2.2.6成本管理部汇总各项成本科目测算数据，编制《目标成本控制指导书》并交分管领导审核，最终经总经理批准，作为项目实施阶段正式的成本控制目标。
2.3对比分析阶段2.3.1工程测算完成后，成本管理部负责和类似的工程进行对比分析，找出成本差异，进行成本分析。
2.4确定目标成本应遵循的基本原则2.4.1标杆瞄准在项目选择和项目策划阶段，营销策划部通过市场研究提供销售价格市场标杆，成本管理部应通过工程成本市场标杆以及非工程成本市场标杆确定目标成本。
2.4.2满足顾客需求1)在项目选择和项目策划阶段必须关注目标顾客定位、分析目标顾客核心需求和一般需要，并将其转化为定性或定量的明确描述。
2)在分阶段确定目标成本时，应始终注意将成本分项结构向顾客核心需求方向倾斜。
2.4.3竞争策略要求1)在项目选择和项目策划阶段，应调查分析竞争对手的综合竞争能力，结合项目自身资源条件和经营目标，形成明确的竞争策略，并将竞争策略对产品定位的要求表述成定量指标或定性描述。
CB-001集团目标成本管理作业指引
1目旳提高集团成本管理水平，建立先进合理旳目旳成本管理体系。
2合用范畴本实行细则合用于集团下属各地产公司。
为集团所属各地产公司制定目旳成本和实行目旳成本管理提供相应根据和规范。
3术语和定义无4职责4.1集团成本管理部4.1.1负责本实行细则旳制定、修改、指引、解释与检查贯彻。
4.2下属公司4.2.1负责执行集团制定旳细则。
4.3成本管理工作小组4.3.1集团成本管理工作小组。
小构成员由总裁（或分管领导）拟定和领导，各有关部门负责人构成，集团成本管理部牵头负责，组织管理全集团成本工作；4.3.2下属公司成本管理工作小组。
小构成员由总经理拟定和领导，各有关部门负责人构成，下属公司成本部牵头负责，组织管理项目成本工作。
5工作程序5.1目旳成本旳定义5.1.1目旳成本是公司基于市场状况，并结合公司旳经营计划，根据预期售价和目旳利润进行预先拟定旳，通过努力所要实现旳成本指标。
应体现集团“以经济合理性最大旳成本提高产品旳竞争力，并形成行业成本优势”旳成本管理宗旨。
5.1.2目旳成本文献分为两个部分：《项目成本测算表》、《动态成本明细表》。
5.1.3《项目成本测算表》是反映项目旳总目旳成本和分项目旳成本旳金额。
建设项目旳总目旳成本是建设项目成本旳控制线，由各分项目旳成本构成。
各分项目旳成本涉及各专业工程造价指标及多种费用指标。
5.1.4《动态成本明细表》反映各成本项目旳动态变化状况，分析因素，提出成本控制建议。
5.2目旳成本管理原则5.2.1市场导向原则：目旳成本管理以市场为导向，保证目旳利润旳实现。
5.2.2精确严谨原则：目旳成本指标应科学精确，每项来源都要有充足根据，保证目旳成本旳权威性。
5.2.3事前控制原则：目旳成本管理贯穿于建设项目旳每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。
5.2.4动态管理原则：建设项目旳动态成本要及时与目旳成本进行比较并纠偏，保证建设项目总成本在目旳成本控制范畴内。
某地产股份有限公司目标成本管理作业指引（DOC6页）
某地产股份有限公司目标成本管理作业指引（DOC6页）目标成本管理作业指引编制日期审核日期批准日期一、作业指引目的提高公司成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系，落实“可研版目标成本-规划方案版目标成本－施工图版目标成本－动态成本－结算成本”的全过程管理原则。
二、适用范围适用于公司开发项目的目标成本编制与管理。
三、定义3.1目标成本：是公司基于市场状况、项目定位规划，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润进行、结合市场价格行情以及对未来风险的预估预先确定的，经过努力所要实现的成本指标，以管理后续设计、采购、项目管理、销售等各作业过程成本支出。
四、职责4.1成本监控中心4.1.1成本监控中心是区域成本管理的专业管控部门；4.1.2审核核算中心编制的目标成本；4.1.3监控动态成本控制，备案月度的动态成本报告；4.1.4负责成本数据库的建立和维护工作。
4.2地区核算部4.2.1地区核算部是地区公司项目成本管理的执行部门；4.2.2负责编制地区公司的项目目标成本；4.2.3负责地区公司项目的动态成本控制、编制月度的动态成本报告。
4.3工程、设计、开发等各专业职能部门4.3.1按权限参与项目目标成本的评审；4.3.2提供项目目标成本测算所需资料。
五、关键活动描述5.1目标成本的组成和内容5.1.1目标成本文件主要为：《目标成本测算文件》；5.1.2《目标成本测算文件》包括：《目标成本测算表》、《目标成本测算及拆分指引》。
5.2目标成本管理原则：深化可研版原则、客户导向原则、事前控制原则。
5.3目标成本文件的编制：目标成本测算表的编制5.3.1项目规划方案确定后，地区公司负责人应召集开发、设计、工程、销售、核算、财务等相关部门，共同编制项目目标成本，由核算部门汇总、审核、修订后，作为目标成本录入的依据。
随项目开发不断推进，当施工图确定，各项目应深化编制施工图版目标成本，以更有效指导目标成本管理工作。
【成本管理】房企目标成本管理作业指引
1.指引概况2.工作程序2.1目标成本管理原则2.1.1市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。
2.1.2准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。
2.1.3事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，重点要放在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。
2.1.4动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。
2.2目标成本确定2.2.1目标成本的逐步细化和确定：控股成本管理部负责组织制定和发布第I阶段成本目标，其中商业项目（部分）概念阶段的成本及投资效益过程测算，由公司成本管理部负责。
公司成本管理部负责根据方案设计成果编制第II阶段成本目标。
城市公司负责分别根据扩初设计成果及施工图编制第III、第IV阶段成本目标。
成本目标审批按《公司组织权责手册》执行。
2.2.2第I阶段成本目标主要内容：控股成本管理部为主责部门，负责收集汇总拿地测算及决策的相关资料，完成目标编制并提交控股发展部，由控股发展部发起审批流程。
控股发展部为配合部门，负责提供项目土地费用相关情况、土地规划资料及其他相关资料。
2.2.3第I阶段成本目标主要控制指标：形成总投资、建安成本可售面积单方、成本利润率等控制指标供审核机构审批决策使用，审批确定后的指标将作为后续设计控制重点。
2.2.4第I阶段成本目标编制遵循原则:1）I阶段成本目标成本测算表按产品类型编制汇总，形成项目总投资。
不同类型产品成本标准为后续相应产品的方案设计成本限额。
2）控股成本管理部依据各配合部门提供的相关资料进行成本目标编制。
3）主材价格波动：第一阶段阶段目标编制根据当期市场价格和成本编制，并默认为第一阶段发布时的市场信息价。
4）成本利润率：第一阶段测算的成本净利润率应满足不低于15%的要求，或根据公司针对具体项目的投资策略取定合理的成本利润率。
中梁全套成本制度-目标成本管理作业指引
目标成本管理作业指引（V1.0版）(主责部门：区域集团成本管理部)编制师毓嵩日期2017.11.8审核范叶青日期2017.11.8审核日期审批日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人审批人1 目的本指引规范目标成本的操作流程，为项目目标成本的操作提供依据。
2 适用范围本作业指引适用于浙广区域集团本部及下属各区域公司/事业部。
3 目标成本编制及审批管理3.1 拿地上会版目标成本3.1.1设计部提供设计强排方案、赠送面积、限额设计、项目的特点（土地出让文件、地质条件、基础形式、市政接驳口等），工程技术方案及其它相关资料。
3.1.2 市场部提供营销定位分析、市场变化预期（业态售价）、产品配置标准、当地政府配套收费标准、对标项目成本资料。
3.1.3 成本部汇总上述信息，结合成本数据库、战略采购信息等编制拿地测算版目标成本，编制模板采用《附件1：目标成本测算模板1.0版》，按照成本分类逐项进行编制。
测算过程中遵从以下原则：量价分离、根据经验或通过计算确定工程量、根据经验或单价分析确定单价、计算合价。
工程目标成本的二级科目包括开发前期准备费、主体建筑工程费、主体安装工程费、小区管网道路工程费、园林环境工程费、配套设施费、开发间接费七大费用。
3.1.3.1 开发前期准备费开发前期准备费包括勘测丈量费、规划设计费、图审费、报批报建费、增容费、红线外市政设施建设费、三通一平费、临时设施费。
其中规划设计费用根据中梁设计费限额指标编制，其余成本科目费用的编制参考中梁标准成本或当地项目的经验值。
3.1.3.2 主体建筑工程费主体建筑工程费包括地上主体、门窗工程、公区室内装修、外立面装修、屋面、栏杆、室内精装修。
3.1.3.2.1 地上结构及粗装修地上结构及粗装修科目下包括钢筋、混凝土、模板、措施费、楼地面工程、墙柱面工程、天棚工程、屋面及防水工程、其他项、变更签证预留项等内容，实例编制如下所示：小高层钢筋含量限额指标为46kg/m2（根据地块所在地对应的抗震设烈度、基本风压在中梁结构限额指标中进行选择），单价5.3元/kg（单价为在当地钢筋信息价的基础上考虑人工、税费、管理费等因素之后的全费用综合单价），工程量采用小高层结构面积（具体参考结构设计限额指标指引）。
目标成本管理作业指引
1.目的为有效制定项目目标成本，同时通过有效的管理使项目目标成本得以实现，特制定本指引。
2.适用范围适用于城市公司开发项目的目标成本编制与管理。
3.术语/定义3.1.目标成本：是公司基于市场状况、项目定位规划，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。
3.2.责任成本：是以项目目标成本为依据，按专业部门及岗位职责分解建立的成本。
责任成本的管理方式旨在通过分工负责控制成本，是成本管理控制体系的重要组成部分，涵盖至各责任部门。
3.2.1.责任成本旨在明确专业职能部门及其内部岗位分工的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。
3.2.2.责任成本旨在加强不同专业、不同流程之间的合作和沟通，形成分工负责、有机协调的责任成本管理体系。
3.3.动态成本：指当前项目实施中即时产生的成本。
4.程序4.1.目标成本的确定原则4.1.1.标杆瞄准4.1.1.1.在项目拓展和定位阶段，公司应通过市场研究找准销售价格市场标杆、工程成本市场标杆，以及非工程成本市场标杆。
4.1.2.客户导向4.1.2.1.在项目拓展和定位阶段营销管理部必须深入研究目标顾客定位，分析目标客户核心需求和一般需要，并将其转化为定性或定量的明确描述。
4.1.2.2.城市公司工程管理部在分阶段确定目标成本时，应始终注意成本分项的划分和目标的设立要充分考虑目标顾客核心需求。
4.1.3.竞争策略要求4.1.3.1.在项目定位阶段，应调查分析竞争对手的综合竞争能力，结合项目自身资源条件和经营目标，形成明确的竞争策略，并将竞争策略对产品定位的要求表述成定量指标或定性描述。
4.1.3.2.在分阶段确定目标成本时，始终注意成本分项目标要满足竞争策略要求。
4.1.4.成本倒逼4.1.4.1.通过项目拓展和定位阶段的市场调查和可研工作，依据市场标杆和项目挖潜措施对项目可能获得的盈利空间做出准确判断和取舍。
成本管理作业指引书
成本管理作业指引书北京市发展有限公司2010年8月编制1. 目标成本管理作业指引目标成本管理作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1. 目的指导项目开发成本控制，明确成本控制目标，规避经营风险。
2. 适用范围适用于公司、下属公司的开发项目在各阶段成本目标制定和分解工作。
3. 术语和定义3.1. 目标成本：通过确定成本目标值，施工过程中各阶段成本控制的指标性文件。
3.2 目标成本版本：目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中，原则上，每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。
通常，目标成本主要分为四个版本。
3.2.1 第一版，可研阶段目标成本（也称成本估算），采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目可研报告通过时间；3.2.2 第二版，确定规划方案目标成本，采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目详细规划方案确定后；3.2.3 第三版，年度开发目标成本（也称成本控制指导书），采用会计科目与单项成本支出目标相结合的形式，编制范围为当期，定稿时间为确定年度开发经营计划，确定当期项目规划和单体方案后；3.2.4 第四版，施工图预算修订目标成本，是在主体工程施工图预算确定后对第三版目标成本的修订；3.3动态成本：指当前工程项目中即时的成本。
3.4项目建议书和可行性研究阶段的成本控制是投资估算：投资估算是指在项目建议书和可行性研究阶段通过编制估算文件测算和确定的工程造价。
投资估算是建设项目进行决策、筹集资金和合理控制造价的主要依据。
4. 职责4.1 公司经营开发部：4.1.1 负责编制项目施工图设计阶段建安成本目标限额设计成本控制建议书；4.1.2 负责编制总包工程、主要分包工程承包方式及成本控制目标建议书；4.1.3 负责编制项目主要材料（设备）采购方式及成本控制目标建议书；4.1.4 负责与相关部门就限额设计数值及成本建议进行沟通，达成共识形成《目标成本指导书》。
目标成本编制作业指引
目标成本编制作业指引1.指引概况2.2.1编制原则2.1.1准确严谨原则；目标成本应科学准确，每项来源都有充分依据，保证目标成本的权威性；2.1.2时效性原则；目标成本是特定的时间段内制定的，仅在一定时间段内对决策具有价值的属性；2.1.3可追溯性原则：编制目标成本的资料，包括：规划强排图、施工图、土地信息收集表、报批报建及市政基础配套费收集表、市场调研报告、营销费用、管理费用及财务费用等计算依据及其他相关文件等，须及时收集、整理、存档。
2.2土地版目标成本编制2.2.1编制阶段：土地版目标成本在项目拓展阶段编制（即拿地前）。
2.2.2测算套表：土地版目标成本由“封面”、“设计指标表”、“业态利润测算表”、“成本测算总表”、“收入预测表”、“成本明细表”、“地价敏感性分析表”、“售价敏感性分析表”、“关键指标表”组成。
2.2.3编制前置条件：●集团投资拓展中心提供的土地信息收集表；●集团营销管理中心提供市场调研报告及营销费用；●集团设计研发中心提供的规划强排方案；●城市公司报建部提供的报批报建及市政基础配套费收集表；●集团财务管理中心提供的管理费用、财务费用及企业税费的费率2.2.4土地版目标成本编制：2.2.4.1封面：填写城市公司名称、项目名称、编制日期等对应信息2.2.4.2设计指标表：●根据设计提供的规划强排方案上的信息编制。
规划强排方案上的信息必须包含总占地面积、各业态基底面积及地上建筑面积、层数及总高、地上公建配套用房（包括配电房、水泵房、幼儿园、会所等）、地下建筑面积（区分人防、非人防、地下赠送面积、地下配套用房）、业态改造面积。
●建筑基底面积按规划强排方案详细各业态面积则填入对应位置，如该项目有幼儿园，需计算基底面积，总建筑基底面积确保和规划强排方案一致；●规划强排方案中绿地率、户数、机动车位（需扣除地上停车位）填入对应位置，总单元根据该项目建筑楼栋数，围墙周长根据总规图计算，地下室开挖深度如地下室是一层按4.2米，二层8米，三层11.8米。
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第二章目标成本管理作业指引1.流程概况
工作程序
1.1.资料准备阶段
1.1.1.成本控制中心收集以下相关资料：
1)规划设计草案、建造标准及以前竣工的类似工程的数据指标。
2)收集政府对房地产开发过程中的政府行为收费标准信息。
1.2.编制阶段
1.2.1.初步设计阶段的成本概算经评审确定后3日内，成本控制中心组织总工室、营销策划中
心、工程管理中心和财务管理中心召开成本分析会，提出各项成本测算要求。
开发间接费中行政管理费、利息、物业完善费由财务管理中心负责提供数据，土地费用由集团投资管理中心提供，政府报建报批费用由项目开发中心提供数据，勘查设计费用由总工室负责提供数据，营销费用由营销策划中心提供，工程前期费用（拆造补偿、外围协调等）由工程管理中心提供数据，其他各项由成本控制中心负责按照类似工程的经验数据进行测算。
1.2.2.测算过程中遵从个下原则：量价分离、根据经验和通过计算确定工程量、根据经验或单
价分析确定单价、计算合价。
1.2.3.原则上初步设计审批完成后15天内目标成本必须定稿，成本控制中心编制完成后及时
报分管领导审批，报总经理审定，需要上报集团及时报集团确定。
1.2.4.目标成本测算完成后，按使用功能进行成本分摊。
1.2.5.成本控制中心汇总各项成本科目测算数据，编制《目标成本控制指导书》并交分管领导
审核，最终经总经理批准，作为项目实施阶段正式的成本控制目标。
《项目初步设计阶段建安成本概算》审批完成后1月内，成本控制中心应完成《目标成本控制指导书》编制。
1.3.对比分析阶段
1.3.1.目标成本测算完成后，成本控制中心负责和类似的工程进行对比分析，找出成本差异，
进行成本分析。
1.4.确定目标成本应遵循的基本原则
1.4.1.标杆瞄准
1.4.
2.在项目选择和项目策划阶段，营销策划中心通过市场研究提供销售价格市场标杆，成本
控制中心应通过工程成本市场标杆以及非工程成本市场标杆确定目标成本。
1.4.3.满足顾客需求
1)在项目选择和项目策划阶段必须关注目标顾客定位、分析目标顾客核心需求和一
般需要，并将其转化为定性或定量的明确描述。
2)在分阶段确定目标成本时，应始终注意将成本分项结构向顾客核心需求方向倾斜。
1.4.4.竞争策略要求
1)在项目选择和项目策划阶段，应调查分析竞争对手的综合竞争能力，结合项目自
身资源条件和经营目标，形成明确的竞争策略，并将竞争策略对产品定位的要求
表述成定量指标或定性描述。
2)在分阶段确定目标成本时，始终注意成本分项结构满足竞争策略要求。
1.4.5.倒逼成本
1)通过项目选择和项目策划阶段的市场调查和可行性研究工作，依据市场标杆和项
目挖潜措施对项目可能获得的盈利空间做出准确判断和取舍。
2)用合理的预期税前盈利额倒逼项目总成本，并用以指导“限额设计”和项目开发
策划的硬性指标。
3)用项目总成本层层倒逼方案设计成本、初步设计成本、施工图设计成本。
a)方案设计形成的目标成本≤项目总目标成本-成本预备费（一般为项目总目标成
本×8%）。
用项目总目标成本减去成本预备费的结果倒逼指导方案设计，直到方
案设计优化满足此要求。
b)初步设计形成的目标成本≤方案设计形成的目标成本+成本预备费20%。
用方案
设计形成的目标成本倒逼指导初步设计，直到初步设计优化满足此要求。
c)施工图设计形成的目标成本≤初步设计形成的目标成本+成本预备费10%。
用初
步设计形成的目标成本倒逼指导施工图设计，直到施工图设计优化满足此要求。
d)测算的施工图设计成本加上未使用的成本预备费（≥70%的成本预备费）即成为
确定的项目成本控制目标。
1.5.项目实施动态控制
1.5.1.成本控制中心将目标成本控制指导书责任落实到各个中心并监督执行。
1.5.
2.各中心根据目标成本控制指导书的要求实施，并按月度反馈成本控制中心。
1.5.3.成本控制中心对各阶段的成本进行控制，所有项目的资金结算支付均经过成本控制中心
的审核，对于超出目标成本的向责任
中心总监发出成本预警，由责任中心总监负责调整和控制。
1.6.目标成本调整
1.6.1.对于超过目标成本的各类项目判断是否有补充预算（设计变更单、签证审批单），如果
有补充预算则在目标成本控制指导书中调整目标成本，由中心总监申报成本控制中心审核，分管领导审核，总经理审批。
1.6.
2.对于无补充预算又未在工程量清单中列出的其他发生项目的成本在项目竣工结算中原
则上不予考虑。
1.6.3.当项目的市场定位或规划设计发生重大变化时，应该按照最新的规划指标调整目标成
本，调整之后的目标成本按原审批程序进行审批后重新下发。
2.支持性文件
2.1.XHX-OP-CB01《项目成本管理办法》
3.相关记录
3.1.模板《目标成本控制指导书》
4.
5.
6.
7.
（注：文件素材和资料部分来自网络，供参考。
请预览后才下载，期待你
的好评与关注。
）
8.
9.
9.1.。