丰田汽车内部环境分析
内部控制分析案例分析
企业内部控制案例分析-—-——丰田汽车“召回门”事件 11财务分析3班郑明心111062284 【摘要】:在2008 年美国次贷危机的影响下，全球经济进入了百年寒冬，一批批企业的倒闭,暴露出企业管理的种种问题。
虽然这些企业的倒闭原因不尽一致，但是内部控制缺失有着共同的缺点。
企业内部控制体系的缺失是出现问题的根本诱因。
从丰田大规模召回事件分析其内部控制的现状和特点入手，对目前工作中存在的问题进行了深入的分析和研究,深刻总结出内部控制缺失的突出表现【关键字】：丰田内部控制公司简介:丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社,Toyota Motor Corporation;）是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。
丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。
其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。
案例介绍：2010年1月起,丰田汽车的油门踏板因设计问题在踩下去之后可能无法恢复到正常位置，存在极大安全隐患，开始召回 RAV4、Matrix、 Avalon 等8款车型，全球召回总量接近 1000 万辆;2010 年2月，继“踏板门"后，丰田公司因为混合动力车普锐斯刹车系统出现问题,再次卷入全球范围的大规模召回，在日美两大市场召回的混合动力汽车预计总量为 27 万辆。
大规模召回行动损害了丰田“安全、可靠”的形象，给丰田汽车可能带来长期的信用和品牌声誉损失。
“品质和安全”这一曾经的“看家法宝”,正在为频繁出现的“召回门"事件所侵蚀。
召回事件给丰田带来的损失不仅包括修复油门踏板的直接费用以及丰田今后的促销让利,还包括声誉上的损失以及相应的官司费用。
据统计，2010 年1月份，丰田汽车在美国市场销量同比下降 15.8％，市场份额环比下降 4。
1 个百分点至 14.1%。
据摩根大通分析师估计，召回事件给丰田带来的直接损失将高达18亿美元。
丰田汽车的外部环境分析
丰田汽车的外部环境分析一、企业的宏观环境分析（PEST）1、经济环境2008年，在遭受能源危机、金融危机的沉重打击之后，全球汽车行业全面“江湖告急”，各大巨头纷纷将低能耗的小型车和新能源汽车作为生存、发展的救命稻草。
2、政治环境中日两国各方面的合作密切，LEXUS雷克萨斯进入中国豪华车市场，丰田在华各项事业全面展开。
3、社会环境丰田小型车的研发与发展，对我国汽车工业进程启发意义尤为重大。
国务院发展研究中心预测，预计到2020年，我国汽车消耗石油为2.56亿吨，约占全国石油总消耗量的67％，届时，我国石油进口比例将高达60%。
可见，要缓解我国的能源危机与环境压力，新能源车型与小型车必须两翼齐飞。
而在新能源车型还没攻克许许多多的技术难题前，像雅力士这种市场化程度更高、技术更成熟、性价比高的小型车无疑更适合中国国情。
4、技术环境早在20世纪90年代，丰田公司在对全球汽车市场现状及未来发展趋势进行深入研究之后，认为低油耗的小型车是轿车发展的必然方向。
在此背景下，丰田公司在欧洲率先推出了第一代雅力士，这也是其世纪战略车NBC平台上（New Basic Car）的首款车型。
二、行业微观环境分析（波特五力模型）1、行业现有的竞争状况（1）主要的汽车制造商对于整个汽车行业，丰田汽车公司面临的主要竞争者：美国：通用汽车（GM）、戴姆勒-克莱斯勒、福特欧洲：宝马、菲亚特、大众、雷诺日本：本田、日产、三菱韩国：现代汽车、大宇其他发展中国家的汽车商（2）现有竞争方式和状况产品开发、全球化、水平整合为策略方向以速度和低成本竞争基础以合并与联盟为最重要的方式发展中国家的国家扶持和市场壁垒2、在竞争对手中争取有利位置丰田新能源汽车战略2008年，丰田预计净亏损将达3500亿日元，这将是该公司46年来首次出现亏损。
在这样的背景下，丰田宣布调整产品战略，在2009年～2010年的规划中，新能源汽车已被列为发展重点，目前该公司正在有步骤调整新能源汽车战略。
丰田案例分析报告(HBR分析法)
丰田汽车制造公司（美）分析报告2010111040006 付博文1.写作目的对丰田美国工厂座椅问题的分析2.立场陈述JIT本身是一个非常好的生产理念，但是如果没有对临时问题的合理处理办法，一味运用JIT做到准时生产，座椅问题是无法从根本上避免的。
3.证明案例中关键问题是座椅的挂钩出现容易折断的问题，直接影响了汽车的生产速率。
我们先用鱼骨图来分析这个问题。
丰田的高层也是通过这样逐个寻找原因，首先对原材料供应问题来解决，原材料是不存在问题，然后在设计方面，根据日本丰田公司也是运用同样的设计来制作的，但是却没有出现问题，最后基本确定了是生产线的问题，然后再根据生产线了解，那么确定了是员工的操作问题。
但是案例中并没有考虑有没有可能是自然环境造成的，比如湿度，气候抑或是生产线上的温度，在这方面出现问题的概率比较低，可能高层通过了调查，基本确定是人为问题，排除了自然问题。
通过最终确定下来的是原因使生产线上员工的操作问题。
这对于丰田是一个挺致命的问题。
要阐述问题的严重性，先大致了解一下丰田公司的jidoka原则——人工智能自动化质量控制。
一个帮助机器和操作员，发现异常情况并立即停止生产的方法。
它使得各工序能将质量融入生产，并且把人和机器分开，以利于更有效的工作。
jidoka突显出问题，因为当问题一出现的时候，工作就立即被停止下来。
通过消除缺陷的根源，来帮助改进质量。
如果操作员工遵循了jidoka原则，那么挂钩质量问题是可以避免的。
换一句话说，美国丰田公司的生产系统已经偏离了日本总公司的要求，这才是问题的关键。
在操作中，员工发现了这个质量问题，却没有及时停止生产，反而继续生产。
后续的生产并不知道之前的问题，继续生产，导致问题到了成品的时候才解决。
这时所耗损的成本就远远高于及时停止生产的成本，在下面一部分，我们着重来研究jidoka原则。
Jidoka原则是帮助人自动化控制质量，将质量与生产有机融合一起，在生产每个环节中改进质量。
丰田管理的工作体系
丰田在生产过程中采用了许多环保技术，如废弃物减量化、能源回收利用、绿色采购等，以降低生产对环境的影响。
生产过程中的环保技术
可持续发展战略
丰田将可持续发展作为其核心战略之一，致力于在环境保护、经济发展和社会责任方面实现平衡发展。
合作与伙伴关系
丰田与政府、企业、非政府组织等建立了广泛的合作关系，共同推动可持续发展目标的实现。
1
2
3
丰田对运输过程进行严格的管理，包括运输方式、运输时间、运输安全等方面，确保产品能够准时、安全地到达目的地。
运输管理
丰田对仓储设施进行合理布局，提高仓储效率和产品周转率。同时，对仓储环境进行监控，确保产品不会受到损坏或变质。
仓储管理
丰田采用先进的物流信息管理系统，实现物流信息的实时采集、处理和共享，提高物流管理的效率和准确性。信Leabharlann 管理05丰田环境管理
丰田公司制定了一系列环境政策，明确了其在环境保护方面的承诺和目标，包括减少排放、节约能源和资源、提高生产过程中的环保标准等。
丰田设定了长期环境目标，如减少温室气体排放、降低资源消耗、提高能源效率等，并制定了具体的实施计划和时间表。
长期环境目标
制定环境政策
丰田积极研发和应用清洁能源技术，如混合动力、纯电动、氢燃料电池等技术，以降低汽车在使用过程中的排放。
丰田管理的工作体系
contents
目录
丰田生产方式丰田质量管理丰田人力资源管理丰田供应链管理丰田环境管理
01
丰田生产方式
准时制生产是一种以市场需求为导向的生产方式，旨在实现按需生产，减少库存和浪费。
准时制生产的核心思想是“只在需要的时候，生产需要的产品”。通过精确地预测和调整生产计划，降低库存成本，提高生产效率和灵活性。
公司治理与内部控制案例
公司治理与内部控制案例在当今竞争激烈的商业环境中，有效的公司治理和内部控制是确保公司长期发展和可持续成功的关键。
公司治理涉及公司管理结构、监督机制和决策流程，以确保公司的利益与利益相关方的利益一致。
内部控制则是为了保护公司的资产、确保财务信息的准确性和保障公司的合规性。
一个成功的公司治理和内部控制案例是日本汽车制造商丰田公司。
丰田公司以其卓越的公司治理和内部控制机制而闻名，这让公司在汽车行业取得了长期的成功和领先地位。
丰田公司的公司治理结构非常清晰，包括董事会、监事会和高级管理团队。
公司的董事会由独立的董事和高级管理人员组成，以确保公司的决策是客观和透明的。
此外，丰田公司的内部控制系统也非常严格和有效。
公司制定了详细的财务和风险管理政策，确保公司的资产和财务信息受到充分保护。
公司内部控制制度还包括内部审计部门和风险管理部门，他们定期审查公司的运营和财务状况，以确保公司的运营符合法律法规和公司政策。
另一个成功的公司治理和内部控制案例是苹果公司。
苹果公司的公司治理结构非常注重创新和透明度，公司的董事会由杰出的独立董事和高管组成，确保公司的战略决策和治理机制是客观和公正的。
公司的内部控制系统也非常强大，包括严格的财务管理政策和风险管理措施，确保公司的资产和财务信息受到充分的保护。
在公司治理和内部控制方面出现问题的案例是美国的恩隆公司。
恩隆公司在公司治理和内部控制方面存在严重的缺陷，公司的董事会和高级管理团队之间的合作和信息共享不足，导致公司的决策和治理机制不够有效和透明。
公司的内部控制系统也存在漏洞，公司的财务信息和资产保护不够完善，导致公司的财务和声誉受到严重的损害。
综上所述，公司治理和内部控制是公司长期成功和可持续发展的关键。
成功的公司治理和内部控制案例如丰田和苹果公司展示了公司治理和内部控制的重要性，而出现问题的公司治理和内部控制案例如恩隆公司则警示我们公司治理和内部控制的重要性。
公司应该建立健全的公司治理和内部控制机制，确保公司的利益和利益相关方的利益一致，保护公司的资产和财务信息，实现公司的长期成功和可持续发展。
丰田核心竞争力及战略分析
“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想,而贯穿其中 的两大支柱就是：
（1）准时化（JUST IN TIME）所谓“准时化”，就是在通过流 水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻， 以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。在丰田汽车工业 公司内部，就能把在物资和财务上给经营管理造成负担的“库 存”问题几乎给解决掉。 （2）自动化 丰田生产方式的另一个支柱是“自动化”，但不 是单纯的机械“自动化”，而是包括人的因素的“自动化”。 将人的智慧赋予机器，杜绝生产现场中过量制造的无效劳动， 防止生产不合格品。
一、丰田汽车公司简介
丰田汽车公司（Toyota Motor Corporation ；）简 称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家 总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业 制造公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大 汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于 1933 年。
丰田 霸道
3、当地化战略
(1). 人力资源当地化
(2). 企业文化本土化
丰田 霸道
五、结语
近些年来 ,日本经济持续低迷 ,而丰田公司 却一枝独秀 ,已然成了日本经济的代名词和日本 企业的象征。通过本文的分析 ,我们可以看到丰 田能取得今日的成就依赖于其在不断变化的市 场环境中竞争战略的正确调整和应用。 纵观其竞争战略具有以下特点 :执着而不乏 创新 ,卓越而不乏柔性 ,开拓而不乏敏锐。丰田 人一直本着经营一个国家的理念经营着这个愈 加壮大的企业 ,看着其走过的竞争战略路径 ,耐 人寻味。
日本发动了侵华战争后陆军大批采购卡车丰田公司的所有库存车一售而空丰田公司赚了大1950年4月丰田汽车销售公司成立1950年6月朝鲜战争爆发美军46亿美元的巨额订货丰田迅速发展起来
企业内部环境分析及案例
企业内部环境分析及案例
8
企业内部环境分析及案例
9
企业内部环境分析及案例
10
生产
——采用和丰田汽车公司（TOYOTA）联 合开发的准时生产系统（Just In Time）， 可以定制生产流程，迎合市场需求
企业内部环境分析及案例
11
供应
强大的供应商管理平台——位于全球的供应 商都可以在这个平台上填写海关通关、出 关的数据，ZARA可以在上面看到货物的流 向。同时，网络化的操作消除了因时差带 来的工作拖延
36
S-O战略：发出优势，利用机会 抓住竞争对手的忽视，突出我们在服务上的优势，大力开发新销售模式， 更好满足客户需求，最好是长期的客户需求，锁定客户资源。
W-O战略：利用机会，克服弱点 1、抓住难得的发展机会，尽快解决产品周转时间过长的问题。 2、完善内部管理机制，重点放在内部运营的统计、分析、监控、完善上， 抓住发展机遇，使企业内部的经营规范化、理智化。
企业内部环境分析及案例
37
整 理
质 检包
装
定制生产流程JIT
企业内部环境分析及案例
18
成品物流
车辆环境气味测评报告
车辆环境气味测评报告
车辆环境气味测评报告
本次车辆环境气味测评共选取了10款不同品牌的汽车进行测试，旨在评估车辆内部空气中的异味和臭味情况。
以下是对每款车辆的具体评价：
1. 奥迪A6：车内无明显异味，空气清新，整体气味评分为10分。
2. 宝马3系：初次进入车内，有一股新车味，但不刺鼻，随着时间的推移逐渐消散，整体气味评分为9分。
3. 雷克萨斯ES：车内空气清新，无异味，整体气味评分为10分。
4. 奔驰C级：初次进入车内有一股皮革气味，不太明显，随着时间的推移逐渐消散，整体气味评分为8分。
5. 大众帕萨特：车内存在一股玛格丽特气味，略为刺鼻，虽然不令人讨厌，但对于某些人可能会感到不适，整体气味评分为7分。
6. 丰田凯美瑞：车内存在一股木质气味，清淡而舒适，整体气味评分为9分。
7. 福特蒙迪欧：车内有一股新车味，不刺鼻，但略有点稍微令
人不舒适，整体气味评分为8分。
8. 起亚K5：车内存在一股塑料气味，稍微刺鼻，但不会引起明显的不适感，整体气味评分为7分。
9. 华晨宝马1系：车内有一股淡淡的胶味，不刺鼻，但仍然有些许异味，整体气味评分为6分。
10. 马自达3：车内无明显异味，空气清新，整体气味评分为10分。
总体来说，绝大多数车辆的内部空气质量良好，没有明显异味和臭味。
部分车辆存在一些轻微的异味，但并不会引起明显的不适感。
在选择汽车时，消费者可以考虑空气清新度作为一个参考指标，以确保车内的气味让人感到舒适。
丰田汽车PEST分析
第7代车型 1991年6月面世
第7代花冠以“首代车型标准的创新”为理念推出，提高了开 关的易用性、采用车速感应门锁设计，通过各种精细至细微部 分的措施，加大了对新一代车型标准的开发 。
第8代车型 5月面世
第8代花冠受到了日本经济泡沫破灭后的潮流影响，为了应对成 本的提高，采取了果断措施，通过减轻重量降低了成本，进一 步提高了安全性能和环保性能
P政治
丰田创始人为丰田喜一郎于1937年成立了“丰田汽车工业株式会社”， 地址在爱知县举田盯，初始资金1200万日元，员工300多人。但 是现如今日本丰田公司已经成为世界最大汽车制造商，在世界汽 车生产业中有着举足轻重的作用。
丰田喜一郎(Kiichiro Toyoda） （1894 11.06 - 1952 03.27 ）
E经济
买方市场经济政策的助推（中国市场）
国家出台汽车产业振兴规划
2009年１月１４日，国务院常务会议审议并原则通过了《汽车产业
调整和振兴规划》。同年２月９日，国务院批准通过了这一《规划》。
国家出台一系列的支持汽车产业发展优惠政策
取消养路费、小排量汽车购置税减半征收、汽车以旧换新补贴等
政策的实施促进了汽车产业的发展。
P政治
丰田集团简介以及其行业属性分析
Toyota group introduction and its industry attributes analysis
P政治
丰田公司早期以制造纺织机械为主，创始人丰田喜一郎1933年在 纺织机械制作所设立汽车部，从而开始了丰田汽车公司制造汽车的 历史。1935年，丰田AI型汽车试制成功，第二年即正式成立汽车工 业公司。但在整个数30年代和40年代该公司发展缓慢，只是到了二 战之后，丰田汽车公司才加快了发展步伐。它们通过引进欧美技术， 在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下，很快掌握了先进的汽 车生产和管理技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生 产管理模式，并不断加以完善提高，大大提高了工厂生产效率和产 品汽车在本世纪60年代末即大量涌入北美市场。1972年，该公司累
丰田汽车自动空调系统解析（下）
排除了计量单元电器方面的故障，就只剩下的机械方面的故障排除了。
将计量单元从高压油泵上拆卸下来，发现计量单元头部的滤网已经严重堵塞(如图10所示)。
根据依维柯公司提供的燃油计量阀结构图(图11)分析，燃油中的杂质进入燃油计量单元，导致计量单元内使针阀卡滞在常开位置，因此失去了调节轨压的能力，导致轨压超高。
为用户更换燃油计量单元后，启动发动机，运行正常，故障得以解决。
运行一个月未出现任何问题，确认故障彻底排除。
图10 燃油计量单元的滤网堵塞图11 燃油计量阀结构图1-球阀 2-针阀 3-进出油阀 4-弹簧5-电磁线圈 6-壳体 7-衔铁文/江苏 杨天桥丰田汽车自动空调系统解析(下)二、自动空调系统故障诊断1.诊断功能自动空调系统在自诊断时，故障信息可以通过两种方法获取：一种是使用智能检测仪连接到车辆上的诊断插座(DLC3)上，读取系统的数据(表2)及故障码；另一种是同时按下空调控制面板上的AUTO和REFRESH/FRESH键，进入自诊断模式(图19所示)。
这时空调放大器将指示灯、传感器和执行器存在的所有故障信息将呈现在控制面板上，即使关闭点火开关，这些故障信息也将保留在空调放大器的存储器中。
(1)指示灯检查如图20a所示，AUTO和REFRESH/FRESH键被触发后，指示灯会以1秒的间隔点亮/熄灭，闪烁4次后熄灭，表示指示灯正常。
(2)传感器检查如图20b所示，显示屏可以显示传感器历史和当前故障。
当存在一个以上的故障时，可按A/C键，逐一查看传感器的所有故障信息。
如果在户内检查日照传感器，可能会显示开路故障，这时要将日照传感器置于白炽灯下或将车辆停到户外进行检查。
图19 空调自诊断模式图20 自诊断监控对象(a)(b)(c)AUTO RECIRC/FRESH显示开关工作DEF或驾驶员侧温度控制开关在AUTO和RECIRC/FRESH 开关按下时，打开点火开关如果A U T O和R E C I R C/FRESH开关没有同时按下指示灯检查关传感器检查(连续工作)R/FAUTODEF执行器检查(分级工作)关关关传感器检查(连续工作)AUTOR/FAUTODEFDEFDEF执行器检查(分级工作)关闭检查模式(允许正常工作)DEF指示灯检查嘟嘟！嘟嘟！TEMP传感器检查哪儿出错了？14这是14检查水温传感器执行器检查ECU气流挡板压缩机空气混合挡板鼓风机电机进气风挡(3)执行器检查如图20c所示，空调放大器用模拟输出信号对气流模式挡板、空气进口挡板、空气混合挡板的伺服机构、压缩机及送风机等执行器进行检查。
丰田汽车内部控制
平顶山学院2014~2015学年第一学期《审计》课程论文题目：企业内部控制-以丰田汽车为例院(系）:经济与管理学院专业年级：姓名:学号:完成时间:企业内部控制—以丰田汽车为例摘要:内部控制在当今社会经济生活中起着不可缺少的作用，适应社会企业经营管理而产生的，这几年很多国内外大企业由于内部资金管理不当以及内部控制不严导致接二连三的破产,这增加了企业对内部控制的重视。
在目前越来越严重的企业竞争环境下,企业要有效的减少自身风险，提高企业自身竞争力，这都要求企业要建立合理的内部控制制度,促进企业健康可持续发展。
本文首先阐述了内部控制的概述以及意义，通过分析丰田公司内部控制规范实施现状及存在的问题，针对存在的问题提出合理化解决建议，有助于完善丰田公司内部控制规范体系建设,同时为国内其他企业提供借鉴意义。
关键字：内部控制，丰田公司，解决建议一、企业内部控制的概述内部控制是指一个单位的各级管理层，为了保护其经济资源的安全、完整，确保经济和会计信息的正确可靠，协调经济行为，控制经济活动，利用单位内部分工而产生的相互制约，相互联系的关系，形成一系列具有控制职能的方法、措施、程序,并予以规范化，系统化,使之成为一个严密的、较为完整的体系。
（一）基本要素1.内部环境.内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化、社会责任等。
2.风险评估。
风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略。
3.控制活动。
控制活动是企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施,将风险控制在可承受度之内。
4.信息与沟通。
信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。
5.内部监督。
内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查，包括日常监督检查和专项检查，以此评价内部控制的有效性,针对发现的内部控制缺陷,及时加以改进。
丰田核心竞争力及战略分析-PPT文档资料
目录
核心竞争力之二：产品研发管理模式——精益开发
内部能力之一：产品质量管理
内部能力之二：市场营销管理模式
1、核心竞争力之一：生产管理模式（精益生产）
丰田生产管理模式，即丰田精益生产方式已 经享誉全世界，成为了制造业的标杆。丰田生 产管理模式以其高效率、高品质、高利润的流 程化生产能力，使丰田巨人般屹立于世界企业 的丛林中。它改变了传统的由前端生产者主导 生产数量的做法，重视后端顾客需要，从而更 适合越来越复杂的市场需要。 那么丰田的精益生产是怎样的呢？
二、丰田公司产业环境分析（中国）
从以上表格数据很明显可以看出，我国汽车行业 的增长率远远超过了10%,从而推知目前我国汽车行 业处于产品生命周期中的成长期.
此外，随着我国加入WTO，我国的汽车行业将在 以下方面存在发展机会：
● 随着进口车数量快速增长，进口汽车的销售和服务快速增 长。 ● 生产企业生产车型的限制逐步取消，产品结构调整的空间 加大； ● 审批制度的放宽，地方审批权限扩大，企业自由度增长， 对技术引进特别是零部件技术引进及合作出现新机会； ● 出口环境的改善，有利于企业扩大出口； ● 逐步放开贸易权，提供了直接进入国际市场新机会； ● 服务贸易的对外开放，与国外汽车企业的合作蕴涵巨大商 机。
“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想,而贯穿其中的 两大支柱就是：
（1）准时化（JUST IN TIME）所谓“准时化”，就是在通过 流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时 刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。在丰田汽车 工业公司内部，就能把在物资和财务上给经营管理造成负担的 “库存”问题几乎给解决掉。 （2）自动化 丰田生产方式的另一个支柱是“自动化”，但不 是单纯的机械“自动化”，而是包括人的因素的“自动化”。 将人的智慧赋予机器，杜绝生产现场中过量制造的无效劳动， 防止生产不合格品。
日本丰田管理制度
日本丰田管理制度作为世界上最大的汽车制造商之一，日本丰田汽车公司一直以其卓越的管理制度而闻名于世。
丰田的管理制度被认为是业界的典范，其成功的秘诀在于对员工的尊重、严格的管理标准和对创新的不断追求。
在本文中，我们将深入探讨日本丰田汽车公司的管理制度，并探讨其成功的原因。
1. 丰田的管理理念丰田汽车公司的管理理念可以概括为“精益生产”和“持续改进”。
这一理念的核心是通过消除浪费，提高效率和质量，以最大程度地满足客户的需求。
丰田通过不断的改善和创新，为员工创造了一个可以发挥其潜力的工作环境。
2. 丰田的管理层结构丰田的管理层结构非常扁平化，尤其是在生产和制造方面。
公司鼓励员工提出改进建议，并积极采纳和实施这些建议。
这种扁平化的管理结构为员工提供了更多的发挥空间，也促进了员工之间的沟通和合作。
在更高层次上，丰田的管理层结构也相对扁平化。
在丰田，管理层更多的是在指导和监督员工的工作，而不是直接参与到具体的决策和操作中。
这种结构使得公司更加灵活和适应变化，也为员工提供了更多的成长与发展机会。
3. 丰田的员工培训丰田非常重视员工的培训和发展，公司为员工提供了丰富的培训机会。
不仅如此，丰田还鼓励员工不断学习和进步，公司为员工提供了各种成长和晋升的机会。
通过这种方式，丰田吸引了很多优秀的人才，并且留住了他们。
4. 丰田的管理标准丰田非常重视管理标准，公司制定了一系列的标准化的管理程序。
这些标准使得公司在管理方面更加高效和规范。
这些标准不仅适用于生产和制造环节，也同样适用于其他方面的管理，例如财务、市场和人力资源等。
5. 丰田的沟通和团队合作丰田非常重视内部的沟通和团队合作，公司鼓励员工之间的沟通和合作。
丰田认为，通过团队合作，公司可以更好地发挥员工的潜力，推动公司的发展和创新。
因此，丰田在培养员工之间的合作精神方面投入了很大的精力。
6. 丰田的创新精神丰田一直以来都以其创新精神而著称，公司鼓励员工提出创新的想法，并投入到创新的实践中。
丰田汽车人力资源分析
1.丰田汽车企业概况1.1企业的LOGO①丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的②标志中的大椭圆代表地球中间由两个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司③品牌释义：品牌释义象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心，还象征着丰田公司立足于顾客，对顾客的保证，象征着用户的心和汽车厂家的心是连在一起的，具有相互信赖感，同时喻示着丰田的高超技术和革新潜力1.2公司简介①丰田汽车公司，简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井产业财阀。
丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年，1974年成立了丰田集团，目前集团成员包括丰田自动织机公司、爱信精机公司关东汽车工业公司、爱知制钢公司、电装公司丰田合成公司、丰田工机公司、丰田纺织公司、日野汽车公司、丰田车体公司、东和不动产公司、大发工业公司、丰田通商公司、丰田中央研究所。
丰田现在已发展成为以汽车生产为主；业务涉及机械、电子、金融等行业的庞大工业集团。
②丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。
③其旗下品牌主要包括雷克萨斯（凌志）、皇冠、丰田等系列高中低端车型等。
④2011年世界500强企业，排在第8名，营业额达到2217亿美元，利润47.65亿美元。
公司总资产超过1200亿美元，全球员工人数约33万。
1.3企业理念①使命：通过汽车，创造富裕社会②经营宗旨：提供让人满意的丰田汽车、把顾客当做上帝、重视员工的培养、生产高质量产品为用户服务、做到创造财富，贡献社会③基本理念：通过高品质的产品和服务贡献社会，顾客第一，销售第二，生产第三④基本理念的两大支柱：智慧和改善、尊重人性2.丰田汽车企业战略2.1内部环境分析2.1.1TPS生产战略丰田汽车集团缔造的丰田生产方式（TPS，Toyota Production System）可以说是世界制造史上的一大奇迹。
第三代丰田普锐斯空调系统解析
第三代丰田普锐斯空调系统解析一、系统特征1.高性能第三代丰田普锐斯空调系统采用神经网络控制，使乘客可以精确地控制空调，以获得最佳的舒适度。
微尘花粉过滤模式控制，可去除驾驶员和前排乘客身体上部周围区域的花粉，保证驾驶室内空气的质量。
鼓风机手动模式有7个等级，自动模式有31个等级，便于对出风量进行精确控制。
组合仪表集成了显示方向盘装饰盖开关操作的触摸追踪显示器，有助于缩短驾驶员的视线移动距离，使驾驶员专注于路面。
太阳能通风系统通过使用后玻璃嵌板产生的动力，操作鼓风机分总成，将停车时车厢中的高温气体排放到车外。
制冷循环中采用压缩/喷射器循环系统，从而提高制冷效果、降低能量消耗。
正温度系数(PTC)加热器系统利用电加热，可快速加热通过暖风散热器分总成的空气，从而提高加热器性能。
2.轻量化系统采用带内置集成电路的总线连接器，减少了线束使用量，降低整车质量。
3.结构紧凑系统采用电动变频器压缩机、喷射循环(ECS)型蒸发器分总成、直流铝制(SFA)-II型暖风散热装置分总成、带储液器的多流式(MF)-IV冷凝器总成等模块化设计，不但确保了较高的制冷或加热性能，还实现了结构更加紧凑。
二、系统组成及主要零部件功能1.机舱部分如图1所示，机舱部分主要零部件的功能为：电动逆变器压缩机，功能为执行制冷剂气体的吸入、压缩和排放，为制冷剂循环提供动力；带储液器的冷凝器的总成，功能为提供高效率的热交换；环境温度传感器，功能为检测环境温度，并输出至空调放大器总成；空调压力传感器，功能为检测制冷剂压力，并发送数据至空调放大器总成；ECU，功能为接收来自发动机冷却液温度传感器的信号，并将其传输至空调放大器总成。
2.控制部分如图2所示，控制部分主要零部件的功能为：空调控制总成，功能为将操作指令输入系统；空调放大器总成，功能为将数据传输至开关和传感器，并接收来自开关和传感器的数据；阳光传感器，功能为检测太阳光的变化量，并将其输出至空调放大器总成；方向盘装饰盖开关总成，功能为发送方向盘装饰盖开关操作信号至空调控制总成；ECO 模式开关，功能为发送ECO模式开关操作信号至空调控制总成。
企业内部环境分析
技术资源
各种学问产权〔商标、专利、著作权、 已登记注册的设计、商业机密、特殊的 经营执照与许可〕以及与之相关的技术 学问。
创新资源
创意；科技力量；创新力量。
声誉资源
——客户声誉〔 品牌及对产品质量、 耐久性和牢靠性的理解〕
力量分析强调通过与竞争对手比照来生疏 企业的优势和劣势。
1、财务力量分析
分析企业财务状况广泛使用的方法是财 务比率分析，财务比率分析评价体系主 要由五大类指标构成，即收益性、安全 性、流淌性、成长性和生产性指标。
2、市场营销力量分析
产品竞争力量分析： 从产品的市场地位、收益性、成长性、
竞争性和构造性等方面进展分析 销售活动力量分析： 从销售组织、销售绩效、销售渠道、
力量：将众多资源结合运用来完成一项 任务或活动的才能
竞争优势：企业战胜竞争对手的力量
有吸引力的行业：利用公司资源和力量 挖掘有时机的行业
战略设计和实施：实行能够猎取超额利润 的战略行动
超额利润：猎取超额利润
二、 企业资源和力量分析
〔一〕企业资源分析 资源理论把企业的绩效差异归结为企业的
资源不同。 所谓资源，是指企业所掌握或拥有的各种
要素。
1、企业资源的分类
按是否简洁辨识和评估分为有形资源和 无形资源。 〔1〕有形资源 可见的、能量化的资产。 财务资源 现金储藏及融资力量〔对外筹款和举债( 借债)力量〕 制造现金收益的力量〔盈利〕
eg.自有资金、借款、债权等资产。
实体资源 厂房、生产设备及先进程度 原料以及选购渠道
企业资源的分类
三、 企业核心力量分析
组织力量中最关键的因素是核心力量 〔竞争力〕
丰田技术情报管理制度
丰田技术情报管理制度一、总则丰田汽车公司作为世界知名汽车制造商，致力于技术创新和发展，在竞争激烈的市场环境下，要保持竞争力必须不断进行技术研发和创新。
为了更好地管理和利用技术情报，提高技术创新能力和市场竞争力，丰田汽车公司制定了丰田技术情报管理制度，以规范技术情报的获取、处理、分析和应用。
二、技术情报的定义技术情报是指能够帮助企业提高技术创新能力和市场竞争力的信息资源，包括专利信息、技术文献、市场动态、竞争对手信息等。
技术情报可以来源于内部研发、外部合作、市场调研、竞争对手监测等渠道。
三、技术情报的获取1.内部技术情报的获取丰田汽车公司拥有雄厚的研发实力和丰富的技术资源，内部技术情报是技术创新的重要基础。
通过定期组织技术交流会议、整理技术文献、开展专利检索等方式获取内部技术情报。
2.外部技术情报的获取除了内部技术情报，外部技术情报也是企业技术创新不可或缺的资源。
丰田汽车公司通过购买商业数据库、参加技术展会、开展技术合作等方式获取外部技术情报。
3.网络技术情报的获取随着互联网的发展，网络技术情报已成为企业获取技术信息的重要途径。
丰田汽车公司建立了技术情报管理系统，定期监测网络上的技术动态，获取最新的技术信息。
四、技术情报的处理1.技术情报的分类和整理为了更好地利用技术情报，丰田汽车公司对获取到的技术情报进行分类整理，建立技术情报库。
技术情报库包括专利数据库、技术文献库、竞争情报库等，方便技术人员进行检索和利用。
2.技术情报的分析和评估技术情报的分析和评估是技术创新的关键环节。
丰田汽车公司设立了技术情报分析团队，通过专家评审、数据分析等手段对技术情报进行评估，确定其对企业技术创新的重要性和可行性。
3.技术情报的应用技术情报的最终目的是为了支持企业的技术创新和市场竞争。
丰田汽车公司将技术情报与企业的技术战略相结合，为产品研发、市场营销等提供支持，提高企业的技术创新能力和市场竞争力。
五、技术情报的保密和共享1.技术情报的保密技术情报是企业的核心竞争力之一，必须严格保密。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
2、核心竞争力之二：产品研发管理模式——精益开发
制造企业通常认为丰田的成功完全依赖丰田 生产系统。事实上，实施丰田生产系统（ＴＰＳ） 只是丰田全面优化企业流程的第一步。丰田的下 一步战略——丰田产品开发系统。 丰田的精益产品开发的三要素：即流程、人 和技术。
(1)建立顺畅的流程，确定高效的流程，是精益 产品开发的第一步。 (2)精益产一个有效的产品开发 组织。
丰田汽车公司内部环境分析
一、丰田汽车公司简介
丰田汽车公司（Toyota Motor Corporation ；）简 称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家 总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业 制造公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大 汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933 年。
(3)精益产品开发的第三步，是用工具和技术来 支持流程和人的工作。
3、内部能力分析：产品质量管理
（1）“产品质量是生产出来的，不是检验出来的。” （2）视觉管理让问题无法逃脱。
（3）从“人性自动化”到“发生问题之前暂停”。
（4）实际控制流程的品牌管理。
4、内部能力分析：市场营销管理模式
（1）丰田销售网络 （2）责任区制度 （3）丰田定价策略
（4）永远没有淡季
丰田 RAV4
五、结语
近些年来 ,日本经济持续低迷 ,而丰田公司 却一枝独秀 ,已然成了日本经济的代名词和日本 企业的象征。通过本文的分析 ,我们可以看到丰 田能取得今日的成就依赖于其在不断变化的市 场环境中竞争战略的正确调整和应用。 纵观其竞争战略具有以下特点 :执着而不乏 创新 ,卓越而不乏柔性 ,开拓而不乏敏锐。丰田 人一直本着经营一个国家的理念经营着这个愈 加壮大的企业 ,看着其走过的竞争战略路径 ,耐 人寻味。
“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想,而贯穿其中 的两大支柱就是：
（1）准时化（JUST IN TIME）所谓“准时化”，就是在通过流 水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻， 以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。在丰田汽车工业 公司内部，就能把在物资和财务上给经营管理造成负担的“库 存”问题几乎给解决掉。 （2）自动化 丰田生产方式的另一个支柱是“自动化”，但不 是单纯的机械“自动化”，而是包括人的因素的“自动化”。 将人的智慧赋予机器，杜绝生产现场中过量制造的无效劳动， 防止生产不合格品。
四、企业资源
1、资产 2、人力资源 3、综合战略
4、企业地位
5、产品
丰田 普锐斯
三、核心竞争力及其内部能力分析
核心竞争力之一：生产管理模式（精益生产）
核心竞争力之二：产品研发管理模式——精益开发
内部能力之一：产品质量管理
内部能力之二：市场营销管理模式
1、核心竞争力之一：生产管理模式（精益生产）
丰田 陆地巡洋舰
丰田 雷克萨斯 LFA
丰田 陆地巡洋舰
The end,thank you!
丰田生产管理模式，即丰田精益生产方式 已经享誉全世界，成为了制造业的标杆。丰田 生产管理模式以其高效率、高品质、高利润的 流程化生产能力，使丰田巨人般屹立于世界企 业的丛林中。它改变了传统的由前端生产者主 导生产数量的做法，重视后端顾客需要，从而 更适合越来越复杂的市场需要。 那么丰田的精益生产是怎样的呢？