公司项目负责制与项目管理办法

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以项目管理为中心推行项目经理负责制

有效控制施工成本,才能有效的提高企业经济效益,提高企业的竞争力,促进企业的发展并增强企业的竞争水平和生存能力。

随着建筑行业的发展,我国建设管理体制改革的不断深化,建筑业生产方式和组织结构也在发生深刻的变化,以施工项目管理为核心的企业生产经营管理体制已基本形成,施工项目既是施工企业成本中心,也是企业利润的源泉,只有全面推行对项目的成本管理,采用合理先进的管理方法,加强内部成本考核和经济核算,在确保质量、安全、工期的前提下尽可能降低项目成本,才能提高企业经济效益,增强企业的竞争水平和生存能力。

1.以项目管理为中心推行项目经理负责制,严格项目成本考核大中型建筑施工企业由于实力雄厚,承包的工程项目不止一个,整理提供产任务,必须以项目管理为中心。

企业的最高管理者为了保证每一个项目的成功,必须在一定的授权下,委托项目经理全面负责项目的管理工作。

项目经理负责制,是项目经理对项目全面负责的项目领导体制,企业必须建立一系列规章制度保证项目经理的贯彻与落实。

其中,责任是项目经理负责制的核心,权利是确保项目经理能够承担责任的条件和手段,利益是项目经理工作的重要动力。

责、权、利的协调一致,则使项目经理责任制贯彻落实的根本保证。

当前建筑市场竞争的日趋激烈,为了适应市场的竞争机制必须制定切实可行的项目成本管理办法,严格成本考核,建立奖罚制度,做到赏罚分明,以提高项目经理部管理人员和生产人员的积极性,从而提高企业的经济效益,提高企业的竞争力,促进企业的发展。

1)目前,建筑施工企业通过投标承揽的施工项目都是采用项目法施工,因此成本考核的主体应该是项目经理部。

计划成本应在投标前期由参建的项目主管进行编制,中标后再根据成本升降情况,组织经营(预算),材料,技术,财务等有关人员进行编制,送项目经理部主管单位的相关单位审核,经企业负责人批准后,作为成本考核的依据。

2)计划成本是动态的,不是一成不变的,随着施工项目的实施,由于各种原因如材料价格的调整,工程地质情况的变化,自然灾害的影响等,工程的实际成本与计划成本会发生差异,因此,必须对工程成本的构成加以分析,及时调整计划成本。

公司项目管理制度5篇

公司项目管理制度5篇公司项目管理制度1为了保证公司项目决策的规范化、科学化、制度化、流程化，提高决策效率，优化程序，加强风险管控，保障公司资产的保值与增值，特制定本规范。

一、组织设置及职能1、决策委员会决策委员会承担了公司新项目是否开展的最终决策权，委员会共设7人，由总经理任委员会主席，其他六位成员分别为运营部总监，市场部总监，财务部总监，人力行政部总监，市场策划部总监，小记者负责人。

委员会表决采取多数决形式，由参与会议的2/3以上表决通过，方可执行相关项目，但总经理享有一票否决权。

2、项目组负责项目的立项报告、资金预算、项目流程、风险分析等系列材料的制作、管理及审批。

项目组设项目经理，项目成员根据需要，提请决策委员会审批同意后，由人事统一调度。

二、新设项目程序1、项目发起公司部门经理及以上人员可发起新项目，提交至部门负责人，由部门负责人提交至总经理处，总经理经初步审核通过后，召集决策委员会进行表决。

2、项目立项由决策委员会确立项目经理，负责项目的立项工作，由项目经理负责《立项报告书》的起草，立项报告书应包括项目内容，可行性分析，项目预算，项目营利性分析等，报告书提交至决策委员会进行评估，项目经理负责向委员会进行立项汇报。

3、项目启动3—1项目章程：公司每个项目都需要建立相应的项目章程，需要包括项目描述，项目组职责，包括组长职责与组员职责，以及相应的处罚奖励权。

通过项目章程指导和约束管理整个项目的运作。

由项目经理牵头制定项目管理章程，发送给决策委员会成员。

3—2项目启动会议：每个项目在启动时，均需要举行项目启动会议，由项目组长组织召开，总经理列席参加或派人参加。

会议议程包括：项目介绍、发起人对项目的描述、项目需求和背景、项目目标或者目的、项目范围、角色和职责、下一步的工作安排、问题及下发相关资料。

3—3WBS（工作分解结构）工作表：通过WBS工作表，明确项目中具体的工作内容，以及相关工作项目之间的结构关系。

工程项目负责制度

工程项目负责制度一、总则1. 本制度旨在规范工程项目管理，明确项目负责人的职责与权限，确保工程项目按质、按量、按期完成。

2. 工程项目负责制度适用于本公司承担的所有建设工程项目。

3. 项目负责人是工程项目的直接责任人，对项目的全面工作负有最终责任。

二、组织结构与职责1. 公司设立项目管理部，负责统筹协调各工程项目的实施。

2. 项目管理部下设项目组，每个项目组由一名项目负责人领导。

3. 项目负责人的主要职责包括但不限于：- 制定项目实施计划并组织实施；- 组织编制项目预算，并对项目成本进行控制；- 确保项目质量符合国家标准和行业要求；- 协调内外部关系，处理项目中的问题；- 定期向公司汇报项目进展情况。

三、项目实施管理1. 项目实施前，项目负责人需组织编制详细的施工组织设计，包括施工方案、进度计划、质量控制计划等。

2. 项目负责人应确保施工现场的安全生产，定期组织安全检查，及时消除安全隐患。

3. 项目负责人应加强与设计、监理、供应商等各方的沟通协调，确保项目顺利推进。

4. 对于重大技术问题或变更，项目负责人应及时上报公司管理层，并按规定程序处理。

四、质量与安全管理1. 项目负责人应建立健全质量和安全管理体系，确保工程质量和施工安全。

2. 定期组织质量检查和安全教育，提高项目团队的质量意识和安全技能。

3. 对于发现的质量问题和安全隐患，项目负责人应立即采取措施进行整改。

五、成本与进度控制1. 项目负责人应合理控制工程成本，避免不必要的浪费。

2. 项目进度应严格按照计划执行，对于可能导致延期的因素，项目负责人应提前预警并采取措施。

3. 项目负责人应定期对项目成本和进度进行分析，及时调整管理策略。

六、考核与奖惩1. 公司将对项目负责人的工作进行定期考核，考核内容包括项目进度、质量、安全、成本等方面。

2. 对于表现优秀的项目负责人，公司将给予表彰和奖励；对于工作不力的，将根据情况给予批评或处罚。

七、附则1. 本制度自发布之日起实施，由公司项目管理部负责解释。

项目负责制管理办法

项目负责制管理办法1.目的为调动和激励广大职工参与企业技术创新、机制创新、管理创新、改革创新的积极性，促进企业经济效益和社会效益的不断提高，建立有效的激励机制，达到创造效益和利益分配并举。

2.范围适用于全厂员工对工艺攻关、质量改进等的管理。

3.工作流程3.1关于项目负责制项目负责制，也称项目经理制。

在企业复杂的生产经营过程中，许多工作是跨部门甚至跨单位才能完成。

因此必须靠项目负责制来组织完成特定工作目标，确立项目负责人，组成项目小组，协同完成工作目标。

3.2项目的范围项目的范围包含技术开发、工艺改进、设备改进、质量改进、管理改进、操作改进等，亦可是急、难、重的工作任务。

3.3项目负责人项目负责人是经过立项手续（参见3.5.1），对项目的进度、实施、协调和指挥进行负责的人员。

3.4项目负责人的职责和权利项目负责人的主要职责：3.4.1负责确定项目工作小组成员；3.4.2负责制定工作计划并组织实施；3.4.3负责项目的阶段评审和成本的核算工作，并对项目中涉及数据的准确性负责；3.4.4对项目的进度完成情况负主要责任。

3.4.5负责对于其他项目中涉及本项目权利部分向项目管理委员会提出异议。

项目负责人在项目管理委员会主任的领导下，行使如下职权：3.4.5.1对项目涉及的人、财、物等资源有优先支配权；3.4.5.2对项目进程有决定权和指挥权；3.4.5.3评价参与项目人员的工作业绩，对奖励享有优先支配权；3.4.5.4相关部门对项目负责人的决定必须无条件服从，并按期完成工作安排。

3.5工作程序申请立项批准立项立项公示5天制定计划项目组织组织实施自查验收评委会验收公示7天奖励3.5.1项目的立项申请全体员工（含劳务工），都可以提出立项申请。

填写《××公司技术进步（革新）项目立项申请表》（见附表1）交技术室，提交项目管理委员会审批。

项目经批准后，确定项目负责人（也可通过竞聘方式产生），确定项目内容，项目内容应包括现状分析、拟采取的措施、自制程度、达到的效果、经济效益、预计周期等；难以计算经济效益项目的对应本办法第四条第三款。

项目经理负责制管理办法

项目经理负责制管理办法项目经理负责制（暂行）为改善工程项目内部管理机制，提高工作效率，加强公司工程项目管理制度建设。

公司各中标、承包的工程项目中，实行项目经理负责制，实现安全、优质、快速、低耗、高效的管理目标。

公司根据项目建设实际情况，聘用项目经理。

第一章性质及任务1.1、项目经理对所承担项目的建设管理工作，实行统一领导，全权负责。

1.2、项目经理与公司签订《项目经理目标责任书》，实行责权利相结合的项目管理制。

1.3、项目经理对所承担的施工项目实行全过程管理。

第二章管理机构及组织关系2.1、公司承担建设的工程项目由项目管理部门提议项目经理，经公司同意后担任项目经理。

项目部门对承建所有项目的项目经理实施统筹管理。

2.2、项目经理要设精干、可靠的组织机构，本着精简、高效的原则进行机构设置及业务人员的配备。

项目组人员由项目经理提出建议，经公司审议通过后，从各部门招聘或选派。

2.3、项目经理任期：从接受该项目任务起，到项目全部竣工，经甲方验收合格交付使用为止。

第三章项目经理的主要职责3.1、认真执行国家、地方政府和上级有关方针、政策，严格执行公司的各项制度、流程。

3.2、认真履行与公司签订的《项目司理目标责任书》，对工程进度、质量、安全、成本、文明施工等全面卖力。

3.3、掌管、编制施工组织设计、施工方案、质量安全保证措施，并组织实施。

积极推广新技术、新材料、新工艺，提高科技效益率。

3.4、经公司授权，掌管或参与项目工程的进度、质量、安全、成本、文明施工全面办理、监督、协调。

3.5、根据项目实际，组织编制施工计划。

3.6、对进入项目的人、财、物进行合理组织调配，及时解决施工中出现的问题。

协调好与设计单位、监理单位、政府主管部门分包单位等各方面的关系。

3.7、制定项目组人员的岗位责任制和项目办理制度，做到有章可依，有章必依，赏罚明白。

3.8、自觉接受公司职能部门、上级单位、政府主管部门的指导、检查、监督、审计，按公司规定定期报送报表、报告工作。

(完整)项目管理细则(新)

项目管理细则项目管理细则（试行）第一章总则第一条为建立健全项目经理选用机制，规范公司项目管理、提高项目质量、降低项目成本、规避项目风险，不断提高项目管理与执行水平，特制定本细则。

第二条本细则包含：项目经理的推荐与应聘原则、路径，项目团队的组建，项目团队的分工，项目管理的要求等事项；第三条适用范围：适用于公司项目实施期间（项目立项开始）涉及到的公司内部相关管理工作。

本制度适用于公司一线业务人员和分子公司全体员工。

第二章项目经理负责制综述第四条从2019年起，公司所有项目，实行项目经理负责制。

项目按照流程分为三个阶段，即营销项目（从客户触达到签约），新项目（签约、方案完善、第一单落地直到运营一年），老项目（运营超过一年的项目）。

原则上，签订合同前期需要指定后期专门的项目经理，项目经理通过自我推荐、区域经理推荐和项目管理委员会任命三种方式产生。

新项目的项目经理可由营销阶段的项目负责人，或者参与过老项目拓展和运营的人员担任。

2）项目经理调动工作的；3）项目经理因违法受到处理，不适宜再担任职务的；4）项目出现重大质量问题、进度延迟严重等事故，被客户责令更换项目经理的；5）管理不善，造成责任成本大额亏损，难以实施项目的正常管理的。

第十二条罢免程序由项目管理委员会讨论决定。

第八章附则第十三条本试行办法适用于项目中标后并经项目管理委员研究决定拟采取项目经理推荐与应聘的项目。

第十四条本办法由项目管理委员解释。

第十五条本办法自发布之日起实施。

一个项目经理最多只能同时担任两个项目的负责人，特殊情况由项目管理委员会批准，项目经理存在多位候选人时，通过应聘的方式，由项目管理委员综合考虑后指定。

项目是公司的核心，所以项目经理必须有作风扎实，具有强烈的事业心和责任感，敬业爱岗，有较强的奉献精神，有较强的协调组织能力；而且有过类似项目经历，参与过项目管理工作，对所管理的项目有清晰的业务思路和明确的目标规划。

第三章项目经理推荐程序第五条推荐流程包括：获选人推荐（分子公司负责人/ 部门负责人）一资格审查一项目规划陈述一确定人选一任命（一）候选人推荐候选人有分子公司负责人/部门负责人进行推荐，被推荐的获选人报名需交一份自己撰写的应聘材料（项目的认识、项目的机会、项目组织方式、费用预算、业务的思路、目标规划、风险控制、需要支持等），超过报名时间后不再受理。

项目负责制管理办法

项目负责制管理办法1．主题内容与适用范围1.1 为了规范公司工程、设备更改、重要工作的质量保证体系，本着“办一件、成一件”的工作原则，全面推广项目负责制，以落实每个员工的责任和调动每个项目负责人的积极性，使项目的技术到位、人员到位、责任到位,全面完成公司的生产设备、构筑物的检修维护任务，完成设备的更新改造、设备的订货及重要管理工作,保证全公司发电设备的安全、经济运行，特制定本办法.1.2 本办法依据上级有关生产检修维护、经营管理精神，结合公司具体实际而制定.1。

3 本办法规定了项目应具备的条件,项目负责人的责任，项目负责人的权限和对项目负责人的奖惩等.1.4本办法适用于全公司生产性项目、非生产性项目、设备的更新改造工作、科技开发及技术攻关项目、设备材料的订采购以及重要的管理工作等。

1。

5 本办法是公司各生产部门、职能部门项目管理方式的补充，各生产部门、职能部门原有的管理职能不变.2．实行项目负责制的工作范围.2.1 发电设备的大、小修项目。

2。

2 辅助设备的定期预知计划检修项目。

2.3 建构筑物大、小修及工程项目，日常维护项目。

2.4 设备的更新改造项目，发电设备系统的技术改造工程项目。

2.5 由公司出资完成或牵头组织完成的科技项目及技术攻关项目.2。

6 设备的选型、订货、采购工作。

2。

7 关系到公司经营、生产、安全的重大管理工作。

3．项目负责人的范围和应具备的条件3.1 项目负责人的范围3.1.1 生产性工作项目的负责人可以为生产部门的专工、经理（含副职)、公司职能部门专业工程师、副总工程师以及总工程师.3。

1。

2 非生产性工作如设备材料的订货、采购，关系到公司经营、生产、安全的重大管理工作的项目负责人可以为相关部门专责、部门正副职、副总经济师、总经济师等。

3.1.3 特殊工作可以由总经理、总工程师、总经济师指定。

3.2 项目负责人应具备的条件3.2。

1 项目负责人必须掌握所检修设备的范围、检修程序、工艺要求和质量标准，并且具有一定的组织管理能力。

项目法人负责制管理办法

项目法人负责制管理办法总则第一条为了实行项目法人对项目的策划、资金筹措、建设实施、生产经营、偿还债务等的全过程管理，规范项目法人的行为，提高项目投资效益和建设质量，保证又好又快完成建设项目，根据《关于进一步加强建设项目实行项目法人负责制的管理办法》（阳煤发[20XX年]569号文）的规定，制定本办法。

第二条本办法适合集团公司对我公司施行项目法人管理的新建、扩建、增能技改工程，和非本单位施工队伍施工并具备项目管理要素的自有资金工程。

第三条项目法人单位对建设项目的“安全、质量、工期、造价”四大控制全面负责，建立健全项目管理各项制度。

第四条为了加强领导、明确责任，确保各类工程规范运作，成立工程管理委员会，由总经理任主任，各专业分管领导任副主任，生产、机电、通风、经营、纪检等部门领导任成员。

按照《关于进一步加强建设项目实行项目法人负责制的管理办法》（阳煤发[20XX年]569号文）的要求，由分管经营领导负责项目管理，总经理助理负责具体业务。

工程部业务独立于经营管理部，负责工程的前期管理、施工管理、工程预算审批、工程验收决算、工程统计报量、工程资料归档。

牵头办理工程的招投标手续，生产部、机电动力部、通风部等业务部室负责各自专业招投标事项。

经营管理部负责工程核算、工程合同、工程付款。

第二章项目的前期阶段第五条工程计划管理执行《工程管理暂行办法》（阳煤长[20XX年]50号文）第五条的规定。

第六条严格执行《阳煤集团建设项目前期勘察设计管理办法》（阳煤计字［20XX年］483号文）和《关于规范阳煤集团生产矿井新增安全出口及风井建设项目审批程序的通知》（阳煤发[20XX年]570号文）的规定，通过招标方式委托资质合格的单位进行项目工程的可行性研究报告、初步设计及施工图设计等前期勘察设计工作。

工程部牵头办理项目工程勘察、设计、监理委托，相关业务部室负责专业审查、沟通并在委托书上签署意见。

第七条项目法人单位的主要领导是项目核准探矿权、地质报告、矿产资源等相关前期证照手续办理工作的第一责任人。

项目负责人负责制管理办法试行(定稿)

项目负责人负责制管理办法试行(定稿)一、背景为了提高项目管理效率，更好地实施项目，特制定本《项目负责人负责制管理办法试行(定稿)》。

二、目的本管理办法的目的是明确项目负责人的职责和权限，确保项目能够按时、按质、按量完成。

三、适用范围本管理办法适用于所有项目，包括公司内部项目和与外部合作伙伴共同开展的项目。

四、项目负责人的职责和权限1. 项目负责人是项目的决策者和执行者，对项目的整体规划、组织、实施、控制负责。

2. 项目负责人有权制定项目计划，明确项目目标、范围、进度和资源需求。

3. 项目负责人有权组织项目团队，分配任务和资源，确保团队成员的工作按时完成。

4. 项目负责人有权监督和控制项目进展，及时发现问题并采取相应措施解决。

5. 项目负责人有权与相关部门和合作伙伴进行沟通和协调，确保项目进展顺利。

五、项目负责人的要求1. 项目负责人应具备相关项目管理经验和技能，熟悉项目管理流程和工具。

2. 项目负责人应具备良好的沟通和协调能力，能够有效地与项目团队和相关方进行沟通。

3. 项目负责人应具备决策能力和解决问题的能力，能够在项目实施过程中做出正确的决策和应对各种问题。

六、监督和评估1. 公司将对项目负责人履行职责的情况进行监督和评估，评估结果将作为项目负责人绩效考核的重要依据。

2. 项目负责人应积极配合公司的监督和评估工作，及时整改自身不足，并提出改善意见。

七、附则1. 本管理办法自颁布之日起施行。

2. 本管理办法的解释权归公司所有。

以上为《项目负责人负责制管理办法试行(定稿)》的内容，请广大员工遵守。

如有任何疑问或建议，请及时向公司管理部门反馈。

谢谢合作！(Please note that the above document is a sample and may need tobe adapted to meet the specific requirements of your organization or project.)。

公司工程项目制度

公司工程项目制度第一章总则第一条为规范公司工程项目的管理，提高工程项目的质量和效率，确保工程项目的顺利进行，制定本制度。

第二条本制度适用于公司的所有工程项目，包括建设工程、装修工程、设备安装维护等。

第三条公司工程项目应遵守国家相关法律法规，保障工程建设的安全和质量，担负社会责任。

第二章项目立项第四条项目立项应符合公司的发展战略和规划，并提交相关部门审批。

第五条项目立项书应包括项目名称、项目概况、预算、目标、周期、责任人等内容。

第六条项目立项书应由相关部门负责人签字确认，并报公司领导审批。

第七条项目立项应经公司领导讨论通过后，方可启动项目实施。

第八条项目立项书应定期进行评审，确保项目目标的实现。

第三章项目实施第九条项目实施应按照项目计划进行，确保工程质量和进度。

第十条项目实施应明确责任人和相关人员的职责，确保项目的顺利进行。

第十一条项目实施应定期召开项目进展会议，及时了解项目的进展情况。

第十二条项目实施应强化安全管理，确保工程建设的安全。

第四章质量管理第十三条项目实施过程中，应加强质量管理，确保工程质量。

第十四条质量管理应遵守相关国家标准和规范，确保工程符合质量要求。

第十五条质量管理应建立质量检查制度，定期进行质量检查。

第十六条发现质量问题时，应及时处理和整改，并做好记录。

第五章安全管理第十七条安全管理是工程建设的重要保障，公司应加强安全管理。

第十八条安全管理应建立安全责任制度，明确安全工作的责任人。

第十九条安全管理应定期进行安全教育和培训，提高员工的安全意识。

第二十条安全管理应建立事故应急预案，确保发生事故时及时处理。

第六章环境保护第二十一条工程建设过程中，应加强环境保护，确保环境不受影响。

第二十二条环境保护应遵守相关环保法规，采取措施减少环境污染。

第二十三条环境保护应定期进行环境监测和评估，确保环境质量符合要求。

第七章成本控制第二十四条工程项目实施过程中，应加强成本控制，确保项目的经济效益。

第二十五条成本控制应制定合理的预算和费用管理制度，控制项目的成本。

单位项目工程管理制度

单位项目工程管理制度第一节总则第一条为规范我公司项目工程管理，规范员工工作，提高工程质量，加强工程进度控制和成本控制，特制定本管理制度。

第二条本管理制度适用于我公司下属所有项目，包括建筑工程、市政工程、土木工程等各类工程项目的管理。

第三条项目工程管理应遵循“安全第一、质量为本、成本有限、进度为要”的原则，确保工程项目按计划安全、高质量地完成。

第四条项目工程管理应严格按照国家法律法规、工程管理规范要求及公司组织管理体系的相关规定执行。

第五条项目工程管理应注重人文管理，强化团队合作，提高员工工作积极性和工作效率。

第二节项目组织和管理体系第六条项目组织和管理体系由公司董事会、总经理办公室、工程部、成本部、质量部等部门协同配合，实行“总指挥、分控制”的工作方式。

第七条项目组织和管理体系遵循“分工负责、协同作战、信息共享、高效决策”的原则，确保项目工程的顺利进行和高效完成。

第八条项目组织和管理体系要求各级管理人员要做到科学决策、主动沟通、及时反馈，为项目的成功实施提供支持和保障。

第九条项目组织和管理体系建立健全的信息管理系统，确保项目相关信息的传递、共享和利用，提高项目管理的效率和水平。

第三节项目工程管理流程第十条项目工程管理流程包括项目立项、工程规划、选址设计、施工管理、验收交付等多个环节，各环节应按照规定程序依次进行。

第十一条项目立项阶段要进行项目可行性研究、项目立项申报、项目立项批复等工作，确保项目的合理性和可行性。

第十二条工程规划阶段要进行项目规划编制、项目预算编制、项目管理计划编制等工作，确保项目实施的顺利进行。

第十三条选址设计阶段要进行选址评估、设计方案编制、设计审核等工作，确保选址和设计方案合理可行。

第十四条施工管理阶段要进行施工图设计、施工组织设计、施工进度控制等工作，确保施工质量和进度符合要求。

第十五条验收交付阶段要进行验收工作、竣工验收、交付验收等工作，确保工程质量达到标准要求，准时交付使用。

公司项目工程管理制度

公司项目工程管理制度工程项目管理是公司运营中的核心环节，它关系到项目能否按时完成、质量是否达标以及成本是否可控。

因此，制定一套标准化、系统化的管理制度，对于提升公司的项目执行能力至关重要。

以下是一份公司项目工程管理制度的范本，旨在帮助公司构建起科学、高效的管理体系。

一、组织结构与职责明确项目管理的组织架构和各岗位职责。

设立项目经理负责整体的项目管理工作，下设工程、采购、财务等相关职能部门。

每个部门应明确其职责范围，如工程部负责施工进度和质量控制，采购部负责材料供应和成本控制等。

二、项目立项与规划项目立项阶段，需进行市场调研、可行性分析，并制定项目计划书。

项目计划书应包括项目目标、预算、时间表、资源配置等内容。

同时，根据项目规模和复杂程度，制定详细的项目规划，包括工程设计、施工方案、风险评估等。

三、项目执行与监控在项目执行阶段，项目经理需定期召开项目会议，协调各部门工作，确保项目按计划推进。

同时，建立起项目监控系统，对项目的进度、成本、质量等关键指标进行实时监控。

一旦发现问题，应及时采取措施进行调整。

四、质量管理质量管理是项目成功的关键。

公司应制定严格的质量标准和检验流程，确保工程质量符合行业标准。

还应定期组织质量检查，对不合格的工程进行整改，确保最终交付的项目质量达到客户要求。

五、风险管理风险管理同样不可忽视。

项目过程中可能会遇到各种预料之外的风险，如市场变化、自然灾害、技术故障等。

公司应建立风险评估机制，对可能的风险因素进行识别、评估和应对策略的制定。

六、沟通与协作有效的沟通和协作对于项目的成功至关重要。

公司应建立通畅的信息传递渠道，确保项目团队成员之间的信息共享和问题及时解决。

同时，与客户保持良好的沟通，及时了解客户需求，调整项目方向。

七、项目收尾与总结项目完成后，进行项目收尾工作，包括工程验收、文件归档等。

同时，组织项目总结会议，总结经验教训，为未来的项目管理提供参考。

公司项目制管理办法全案

公司项目制管理办法为了加强公司的项目管理，提高工作效率和降低成本，充分调动员工的工作积极性，确保公司完成各阶段的经营目标，公司拟决定对公司承担的面向市场技术开发服务项目实行动态项目经理负责制管理，特制定本管理办法（试行）。

一、项目小组公司针对面向市场的技术开发与服务项目均设立临时项目小组，作为该项目实施与咨询机构，负责该项目的需求分析与策划、设计开发与测试。

项目组成员由需求部门和技术部共同确定人选，重大项目的人选由公司总经理（或副总经理）协商决定。

临时项目小组设项目经理一人，其他为组员。

项目小组可独立组织与该项目相关的工作例会和业务研讨会。

二、项目经理及其主要职权项目经理作为项目实施过程中的岗位负责人，原则上由项目承揽者担任，如属公司指定项目，则由公司或部门经理指定，部门经理进行工作考评。

项目经理的权利和义务：1.负责新项目的调研，提出项目可行性建议，客户公关与发展客户，负责客户关系的协调，拟订用户需求说明书并提交策划人员；2.负责新项目的申报、向部门经理提交项目任务书以及与本项目相关的信息反馈单；3.制定所负责项目的阶段性实施计划，提交部门经理批准。

重大项目应提交公司总经理（或副总经理）批准；4.根据项目预算进行过程控制, 降低项目实施成本；5.负责项目小组的日常协调工作，有权召集项目小组成员针对所负责项目的业务研讨或工作例会以及分配与该项目相关的其它任务，如项目小组成员所在部门指派其从事新的任务并影响到项目进度，需与项目经理协商并征得其同意后进行新的工作，协商不成的由公司总经理协调解决；6.负责对项目实施进度与质量进行全程跟踪并拥有监督权。

如发现策划或技术开发不符合用户要求的，项目经理有权督促其限期改正；7.对本项目小组成员参与项目实施的工作表现拥有评价权，其评价结果作为员工月考核的参考依据；8.不断拓展新用户，以达到公司规定期内的经营指标要求。

（项目合同一般由公司主管领导或授权相关人员签字）；9.按项目合同规定的付款计划及时催缴应收款；10.有义务为公司其他人员开展业务提供相关文件资料；11.与客户保持密切的关系，做好客户的售后服务工作。

项目负责制管理规范

项目负责制管理规范一、引言项目负责制是指在项目执行过程中，明确项目负责人的职责和权限，建立起一套科学、有效的管理体系，以确保项目能够按时、按质、按量完成。

本文旨在规范项目负责制的管理，提高项目管理的效率和质量。

二、项目负责制的定义项目负责制是指在项目执行过程中，明确项目负责人的职责和权限，建立起一套科学、有效的管理体系，以确保项目能够按时、按质、按量完成。

项目负责人是项目的核心管理者，负责项目的整体规划、组织、协调和控制。

三、项目负责制的原则1. 单一负责原则：每个项目只能由一个项目负责人负责，避免责任模糊和决策混乱。

2. 统一指挥原则：项目负责人对项目团队成员具有指挥权，可以统一决策和调配资源。

3. 分工协作原则：项目负责人需要合理分工，明确团队成员的职责，实现协同工作。

4. 授权委托原则：项目负责人可以根据需要委托部分职责给其他团队成员，提高工作效率。

四、项目负责制的职责和权限1. 项目负责人的职责：a. 制定项目的整体规划和目标，并确保项目目标的实现。

b. 组织和协调项目团队的工作，确保项目进度和质量的控制。

c. 分配工作任务给团队成员，并监督工作的完成情况。

d. 协调项目资源的调配，包括人力、物力和财力等。

e. 与项目相关的各方进行沟通和协调，解决项目中的问题和风险。

f. 监测项目的执行情况，及时调整计划和控制措施。

g. 编制项目报告和总结，向上级汇报项目进展情况。

2. 项目负责人的权限：a. 对项目团队成员具有指挥权和决策权，可以调整工作任务和资源分配。

b. 可以与项目相关的各方进行沟通和协商，解决项目中的问题和风险。

c. 可以代表项目团队向上级汇报项目进展情况和问题。

五、项目负责制的实施步骤1. 项目启动阶段：a. 确定项目的目标和范围，明确项目的需求和约束条件。

b. 任命项目负责人，并明确其职责和权限。

c. 组建项目团队，明确团队成员的职责和任务。

2. 项目执行阶段：a. 项目负责人制定项目计划和进度安排，确保项目按时完成。

项目经理负责制实施细则

项目经理负责制实施细则为完善项目管理机制，提高项目负责人的责任心和积极性，进而提高工作效率,降低项目成本，加强以工程项目管理为主的管理制度，经公司决定对重大工程项目（暂定500万以上）实行项目经理负责制。

一、项目前期工作细则1．公司与建设单位有意向合作后，由公司指派一名能力经验相当的项目部或设计部人员为项目经理2．项目经理负责组建项目部，包括商务、设计人员等3．项目经理对项目部其他成员有建议任免权，并制定出相应的奖惩制度，便于项目的推进4．项目经理根据项目的具体情况进行相应的进度控制，并做出时间节点进度安排5．在项目部成立期间，项目部成员对项目经理负责，包括甲方的设计要求、时间节点要求、商务要求等6．项目经理定期向公司汇报项目的进展情况，如果需要公司配合完成，及时提出要求7．项目经理组织安排投标工作顺利进行8．跟进合同的签署二、合同签订及成本目标1.公司与建设单位签订工程合同后，由项目经理牵头对工程进行成本核算，并作成包含分项明细的《项目成本核算表》。

项目成本核算表获得总经理认可后，公司与项目经理商定合理承包金额并签订承包合同—《项目经理目标责任书》。

（项目成本核算表将作为双方承认的附件附在承包合同后）2.项目工程实施过程中，项目部的经营费用特指使用中的可控费用，如招待费，礼品费（2,000元以下）等，由于此项费用因项目地域、性质等情况的不同，在签订承包合同前应由项目经理与公司共同商定具体数额或比例并在成本核算表上体现。

原则上在使用中不允许超出此数额，若超出则超出部分的申请需经总经理审批。

此项费用由项目经理统一调配，依据公司正常流程进行请款。

3.因材料市场价格波动等不可抗因素造成成本变化时，成本变化±2%以内承包金额不做调整，超过±2%时按照实际发生的变化值对承包金额进行相应调整。

三、绩效考核及奖惩原则1.项目以成本核算为前提，按照合同额的4%*成本核算的系数作为项目组提成，公司向项目组发放，由项目经理对项目组成员进行考核和分配2.项目经理根据项目组成员的工作性质及工作量，做出项目组成员奖励分配方案，公司领导审批执行3.关于惩罚制度，按照公司各个职能岗位责任制，由项目经理进行细化，公司领导进行审批4.单体项目奖励原则：项目结束后，工程部、技术部对项目部进行评分，满分为100分，针对工程的安全（25%）、质量（25%）、工期（25%）、效益（15%）及公司品牌形象（10%）对项目部进行绩效考核，得分85分以上全额奖励、60分以上70%奖励，低于50分不奖励。

项目管理组织机构及管理制度

项目管理组织机构及管理制度项目管理组织机构及管理制度我司高度重视本工程的建设，已将其列为重点工程。

为了实现“优质、高效、安全、文明”地建设好本工程，为公司创造良好的社会效益和经济效益，为社会奉献精品，我们采用全新的管理模式，即成立工程项目经理部，实行项目经理负责制。

为了确保预定目标的最终实践，我们选派了思想好、业务精、能力强、能融洽、合作好的管理人员进入项目管理班子。

为了适应业主管理的要求，我们充分发挥公司的经济技术优势和精诚合作的诚意，对内建立健全项目经理、执行经理、技术负责人、各专业工长、内业技术员、材料主管、质检工程师和安全主管等岗位责任制。

同时，我们组织强有力的工程项目经理部，根据本工程的特点，项目管理机构由两个层次组成。

1.项目管理层——工程项目经理部我们按照《建设工程项目管理规范GB/T-2001》组成了项目经理负责制。

工程项目经理部对工程进度、质量、安全、文明施工、合同履约全面负责，确保工程按照既定质量、进度目标交付使用。

项目经理部由项目经理、技术负责人等决策层和工程技术部、安全、质量与环保管理部、物资设备部、计划计划财务部、综合业务部等职能部门构成项目经理部管理层。

在项目经理部中，我们设立了项目经理、技术负责人、质检员、安全员、材料员、造价员和施工员等岗位管理人员，他们都具有相应的专业素质和资质水平。

2.安装作业队构成项目作业层施工作业层是直接参与施工的作业班组。

我们精选了施工过多项优质工程并有过施工同类工程经验的各专业班，构成了安装作业队。

在安装作业队中，项目经理、技术负责人等负责协调联络，包括设计联络、供货协调、工厂测试和验收、设备监造、维护培训和接口协调等。

同时，质量管理、安全管理和健康治安管理等部门也都有相应的工作职责。

工程技术部负责环保规划与管理、工程质量管理等工作，技术负责人则负责安装施工管理、进度计划控制等。

以上岗位管理人员和专业人员都具有相应的专业素质和资质水平。

公司里面工程项目规章制度

公司里面工程项目规章制度第一章总则第一条为规范公司内工程项目管理，提高工程项目管理水平，加强对工程项目的监督和控制，制定本规章。

第二条本规章适用于公司内所有工程项目的管理和实施。

第三条本规章中的有关术语解释如下：（一）工程项目：指公司开展的各类建设、改建、维护等项目。

（二）项目经理：负责工程项目的管理和实施，对项目负责的主要负责人。

（三）项目组：由项目经理、项目副经理、工程师、设计师等组成的负责具体工程实施的团队。

第四条公司内各级管理人员应当严格遵守本规章，并对工程项目的实施和管理负责。

第二章工程项目管理第五条工程项目的立项、规划、设计、施工、验收等各阶段必须按照公司的规章制度和相关法规来进行。

第六条公司内各部门、单位必须按照公司的相关流程和要求来完成工程项目的申报、审批、实施等工作。

第七条项目经理在工程项目的实施过程中，应当按照公司的规定来组建项目组，并合理分工，明确责任。

第八条项目经理要根据工程项目的实际情况和进展及时调整项目的计划和进度，并向领导汇报。

第九条工程项目的资金使用必须合法合规，不得挪用和滥用资金。

第十条工程项目的设计、施工、验收等环节必须按照相关标准和规范来进行，不得私自变更和篡改。

第十一条工程项目的质量必须符合国家标准和公司要求，不得出现严重的质量问题。

第十二条工程项目的安全管理必须落实到位，严格按照相关规定来执行，确保人员和物资的安全。

第十三条工程项目完成后必须进行验收，并签署相关文件，方可移交使用。

第十四条对于未能按照规定完成工程项目的责任人员，公司将追究其责任，作出相应的处理。

第三章工程项目监督第十五条公司内设立专门的工程项目管理部门，负责对各工程项目进行日常监督和管理。

第十六条工程项目管理部门应当及时掌握工程项目的进展情况，发现并及时解决问题。

第十七条对于发现的违规行为和问题，工程项目管理部门应当严肃处理，并上报有关部门。

第十八条工程项目管理部门应当依法依规对工程项目的管理和实施进行评估和监督。

公司对项目部制度管理制度

公司对项目部制度管理制度
项目部的组织结构应当清晰明确，通常包括项目经理、项目工程师、质量监督、安全负责人等关键岗位。

每个岗位的职责和权限应当在制度中予以明确，确保每位员工都能了解自己的工作职责和对应的决策权限。

项目管理制度的制定应当围绕项目生命周期进行，从项目启动、计划、执行、监控到项目收尾，每一阶段都应有相应的管理流程和控制点。

例如，项目启动阶段需明确项目目标、范围、预算和时间表；项目执行阶段则需关注进度跟踪、成本控制和质量保证等。

在项目部的日常运作中，沟通机制的建立至关重要。

制度中应包含定期的项目会议、报告制度以及紧急情况下的沟通流程。

通过有效的沟通，可以确保信息的及时传递和问题的快速解决。

风险管理是项目管理中不可或缺的一部分。

项目部应建立风险评估和应对机制，对可能出现的风险进行预测和分类，并制定相应的预防和应对措施。

这样可以最大限度地减少不确定性对项目的影响。

质量管理也是项目部制度管理的重点之一。

制度中应明确质量标准和检验方法，确保项目成果符合预期的质量要求。

同时，还应建立质量改进的持续机制，鼓励项目团队成员不断寻求更好的解决方案。

项目部的人员培训和发展也不容忽视。

制度中应包含员工培训计划、职业发展路径以及激励机制。

通过提供学习和成长的机会，不仅能够提升员工的专业能力，还能增强团队的凝聚力和忠诚度。

项目部制度管理还应当包括对项目绩效的评估。

通过对项目完成情况的定期审查，可以及时发现问题并采取措施进行调整。

同时，对优秀表现的项目团队和个人应当给予奖励，以激发全体员工的积极性和创造性。

公司工程项目控制制度

公司工程项目控制制度第一章总则第一条为规范公司工程项目管理，保障项目按照合同要求准确、高效地实施，提高项目管理水平和绩效，特制订本制度。

第二条本制度适用于公司所有工程项目管理工作，包括但不限于建筑工程、市政工程、园林工程等。

第三条本制度内容严格按照公司管理制度和法律法规执行，任何个人或单位不得违反或规避本制度规定。

第四条本制度的监督、执行和修改由公司总经理办公会负责，各部门、项目组应当认真执行，确保工程项目管理工作有序进行。

第二章项目立项阶段第五条项目立项应当经过公司总经理办公会审批，包括项目的具体内容、预算、工期、技术方案等。

第六条项目立项阶段应当进行可行性研究和市场调研，确保项目符合公司发展战略和市场需求。

第七条项目立项评审应当由公司相关部门组成专门评审小组，对项目进行全面评估，提出建议和改进意见。

第八条项目立项文件应当包括项目名称、项目概况、项目投资、项目盈利预测、项目实施计划等内容，并报公司总经理办公会备案。

第三章项目实施阶段第九条项目实施阶段应当由项目经理负责统筹协调，确保项目按照计划、质量、成本、安全等要求进行。

第十条项目实施过程中应当根据项目实际情况调整计划，及时解决项目中遇到的问题和困难。

第十一条项目实施阶段应当建立健全的项目管理团队，明确各岗位职责和任务，确保各项工作有序推进。

第十二条项目实施阶段应当制定具体的工程进度计划、质量安全计划和成本控制计划，并定期进行检查评估。

第四章项目验收阶段第十三条项目竣工后应当进行全面验收，确保项目符合国家标准和相关规定，达到合同要求。

第十四条项目验收应当由公司质量监督部门负责，组织专业人员进行验收，并出具验收报告。

第十五条项目验收通过后应当组织相关部门进行结算，确保项目的成本、利润等数据准确无误。

第十六条项目验收后应当及时进行项目总结，吸取经验教训，提高项目管理水平和绩效。

第五章项目管理责任第十七条项目经理应当对项目管理全过程负责，确保项目按照计划、质量、成本、安全等要求实施。