软件项目管理流程图

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软件项目风险管理程序

修改记录页目录1. 目的 (4)2. 适用范围 (4)3. 职责与分工 (4)3.1 集团公司首席信息官 (4)3.2 集团信息办 (4)3.3 集团公司各部门和各成员公司 (4)3.4 信息技术中心 (4)4. 管理规定 (4)4.1 概述 (4)4.2 角色与职责 (5)4.3 流程图 (6)4.4 识别与分析风险 (6)4.4.1 目的 (6)4.4.2 启动条件 (7)4.4.3 输入 (7)4.4.4 活动内容和步骤 (7)4.4.5 输出 (8)4.4.6 结束条件 (8)4.4.7 度量 (8)4.4.8 剪裁 (8)4.5 风险管理 (8)4.5.1 目的 (8)4.5.2 启动条件 (8)4.5.3 输入 (8)4.5.4 活动内容和步骤 (8)4.5.5 输出 (9)4.5.6 结束条件 (9)4.5.7 度量 (9)4.5.8 剪裁 (9)5. 定义与缩略语 (9)5.1 定义 (9)5.2 缩略语 (9)6. 维护与解释 (9)7. 附件 (9)1.目的识别、预估与跟踪软件项目各阶段的风险，策划应对风险的措施，及时实施应对措施，规避、转移或减轻风险可能带来的不利影响，将风险发生时产生的影响降至最低。

2.适用范围本程序适用于中广核集团范围内所有的软件项目。

3.职责与分工3.1 集团公司首席信息官负责批准本程序。

3.2 集团信息办负责组织编制、审核并发布本程序，检查并监督本程序执行情况，协调解决相关问题。

3.3 集团公司各部门和各成员公司集团公司各部门和各成员公司执行本程序。

各公司信息化职能部门负责配合具体工作的执行和落实。

3.4 信息技术中心受集团信息办委托，负责编制和维护本程序；协助信息办监督、检查和反馈本程序执行情况。

4.管理规定4.1 概述项目组根据风险检查表和项目实际情况识别项目生命周期各阶段的风险，分析和评估风险出现的概率及产生的影响，对风险按严重性和可能性进行排序并制定出应对风险的控制措施。

软件开发建设项目工作流程

山东新世纪网络教育有限公司软件开发建设项目管理办法山东新世纪网络教育有限公司2014年11月目录1编写目的 (3)2适用范围 (3)3涉及部门职责 (3)4工作流程 (4)4.1售前阶段 (5)4.1.1立项 (5)4.1.2投标 (6)4.1.3合同签订 (6)4.1.4项目概要计划 (7)4.2执行阶段 (7)4.2.1项目启动 (7)4.2.2项目详细计划 (7)4.2.3详细需求 (8)4.2.4系统设计 (8)4.2.5开发编码 (8)4.2.6系统测试 (8)4.2.7项目上线 (9)4.2.8项目验收 (9)4.3维护阶段 (9)4.3.1系统维护 (9)4.3.2项目结项 (10)5项目跟踪管理 (10)1编写目的为了保障高效、有序的完成软件开发项目，规范软件开发项目执行过程，明确项目执行过程中相关部门职责任务，特制定本流程。

2适用范围本流程适用于公司内所有软件开发类项目管理工作，包括外部客户软件开发和内部产品软件开发项目，不包含培训服务、资源开发项目。

3涉及部门职责企业营销策划部：负责与客户沟通，完成初始需求调研、立项，以及项目投标、合同签订；负责跟踪项目进展，发现进度风险，协调应对分享；协调组织项目验收工作。

技术研发部：负责项目详细需求调研、技术方案编写、设计与开发、性能测试、部署方案编写；配合完成投标、系统上线、项目验收、系统运维工作。

运营管理部：负责软件功能测试、用户说明书编写、系统上线、系统运维；配合完成性能测试。

技术管理委员会：负责立项审批、技术方案审批、内部验收审批；协调跟踪项目进展情况。

本流程图为软件开发项目整个生命周期的执行过程，从时间先后上，将整个项目过程划分为售前、执行、维护三个阶段。

项目执行过程可按照项目具体情况进行裁剪，各具体环节可迭代进行。

4.1售前阶段4.1.1立项4.1.1.1立项申请1）立项申请人根据用户需求、或公司战略发展方向，编写《项目概要需求分析》，明确项目任务目标；立项申请人可以是公司内所有可能获取客户需求和向公司提出项目建议人员。

软硬件产品工程项目管理流程图与各部门绩效考核方式

各类工程图文资料清单
Auto
Cad
Word
Proje
ct
经验方式
制定方式
过程控制
流程管理
图文资料软件管理系统清单
交付时间周期、成本、质量、内容(项目可行性考核、项目名称、实现目标、范围、计划、进度控制等)
常务副总技术总监各组主管
各组主管
各组成员
由工程部经理组织本部门会议讨论分析新的工程项目、客户方面的具体需求
总经办商务部
市场部财务部
总经理技术总监
商务经理市场经理
严格按照合同法与客户签定协约组织相关部门参与审议合同文本的合法性
客户确认标书内容和合同协议内容签字确认
OFFICE
PPT
PDF
VISIO
策划方式
经验方式
目标达成
流程管理
甲乙双方合同制定
客户签字确认通过
交付时间周期、成本、质量、内容(最终需求分析说明书的主要内容和对待处理环节进行可行性分析、产品的成功率分析、实现目标分析)
设计组采购部财务部
设计主管采购部经理
财务部经理
确定工程项目物料清单和人工费用、合理计算项目资源费用、有效控制成本差异
项目总体成本顶算、甲乙双方合同定额应收款项
成本软件财务软件
Excel
核算方式
财务统计
审核方式
各种报表
产品清单及预算表
采购清单
财务成本核算报表
交付时间周期、成本、质量、内容(项目可行性考核、项目名称、实现目标、范围、计划、进度控制等)
客户总体需求方案合同协议书详细说明
Auto
Cad
Word
Proje
ct
经验方式制定方式过程Fra bibliotek制流程管理

项目管理流程图

施工项目管理流程图接收项目信息准备报名资料，填写（项目信息表）根据业务部提供（项目信息表）开具供应商授权委托书及供应商资料文件提交业务部派送项目资料并跟踪项目进展情况，领取招标书或投标报价文件派送报名情况并跟踪项目进展情况，领取招标书及投标报价文件项目前期勘察现场，审核投标报价文件及技术条款严格按技术条款核计成本并列出材料计划采购根据记录配合核计成本安装供货项目正规招投标项目广联达软件报价配合内勤编制投标文件审核投标技术条款（列出主要材料成本报价表）审核安装供货工程预算报价组织编制对外报价审核编制投标文件递交投标文件及报价文件，业务项目负责人编制（投标结果分析表）业务谈判业务部、技术部、预算部合同会审签订合同商务合同交底，编制（合同交底表）项目接收业务部提交合同报价清单，了解项目整体采购内容，以月为单位向财务部做出请款资金计划项目接收业务部提交的合同技术条款及进度质量要求按技术交底，核计成本并列出材料总计划安装供货项目工程部编制《物资采购单》及《项目资金计划》购销合同项目业务部根据技术交底下发《物资采购单》采购部根据工程项目部《物资采购单》及业务部提交《物资采购单》选定合格供应商，编制采购合同并递交业务部，审核技术条款。

商务报价单位对价格进行审核并提交成本报告公司领导审批安装供货项目：安排人员进场，临设，下单生产，材料付款及时办理物资出入库，提前告知业务部材料设备发货时间。

通知入库会计编制送货单，通知办公室准备报验资料编制送货单，办理入库审核报验资料配合现场根据合同条款结合工程进度及时催款并办理结算业务送发票，收款调试验收售后服务收取质保金项目结束。

项目预结算管理流程图(visio)

修正稿(第二次)及报送发包方结算书
分管副总审核
项目预算主管
报建设方
总经理审批
核对、确认
收款
项目预结算管理流程图
项目部合同预算部采购部领导层
项目预算主管
预算工程量计算及工程造价计算预算办理
抽查、复核
复核
交底并指导施工
技术负责人
项目造价员/主管
接发包原件存放更新甲方指令台帐报送相应经济资料手续
向主办施工员下达工作任务书
办理结算时按合同约定计入
项目预算主管
进度款
项目经理审批进度款
计算工程量、进度款报建设单位
项目预算主管
项目结算初稿
结算工程量与劳务工程量对比
提出资料清单项目库房主管对比结算书中材料用量与库房实际出库量汇总各类材料的实际使用量
初稿修正
合同预算部主管复核工程结算款合同预算经理复核结算修正稿 (第一次) 项目经理、技术负责人参与召开结算分析会议发包方结算书分管副总、总经理参与分管副总结算指示

PM_项目管理标准流程图

标准的项目管理完整流程图从一个项目提出到结束，按照ISO9001:2000的项目管理流程，大致有如下步骤：1、产品立项报告按照公司的管理流程，由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》，比如公司老总、市场部门、研发部门，一般是在公司组织的定期召开的会议上提出，经初步讨论具有一定的可行性之后，由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门，比如，总工办，然后，按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨论，最后指定某人进行产品的可行性分析，提交《产品的可行性分析报告》。

在《产品立项报告》中，初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。

2、产品可行性分析报告指定的某人提交《产品的可行性分析报告》，在会议上产品立项讨论通过，指定项目经理，对该产品提出《初步设计》。

在这里，要对风险进行评估。

风险控制：要求，新技术在产品中的使用比例不要超出30％。

如果这个产品大量使用新技术，那么，质量和进度往往不容易保证。

新技术，一般是需要先期做一些知识储备。

使用太多的新技术推出的产品，一旦出现了不可控制的缺陷，将是灾难性的损失。

以上过程产生项目经理。

以下步骤在项目经理的参与和指导下进行。

3、初步设计由项目经理负责编写。

在这里，要对成本、进度、风险进行准确评估。

产生《初步设计》后，经讨论修改通过后，把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》；在初步设计中，指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等。

在初步设计中，由项目经理对项目总成本进行核算。

并由项目经理或者测试工程师产生《测试大纲》，由总工程师或者项目经理对《测试大纲》进行批准。

4、硬件详细设计在这里要对成本、进度、风险进行细化，提出对资源的要求。

在这里，对可靠性设计进行分析，硬件工程师按照该项目的《初步设计》的要求，写出《硬件详细设计》，经项目经理批准后，按照该《硬件详细设计》做原理图、PCB和物料清单；提交给生产部门，做PCB和采购物料；提交原理图给软件工程师。

项目沟通管理过程流程图

标题项目负责人项目管理、工作委员会项目负责人项目管理、工作委员会项目负责人
制定项目章程
项目章程
沟通计划编制
项目管理计划
制定项目管理计划
制定项目范围说明书-初步
项目范围说明书
准备阶段
组织过程资产
获得的经验教训、知识库沟通管理计划历史信息沟通技术
指导和管理项目执行
工作绩效信息可交付物
信息分发组织过程资产-更新项目报告取得经验教训
项目管理计划-更新
综合变更控制
已批准的变更请求
绩效报告绩效报告预测组织过程资产-更新
项目管理计划-更新请求的变更建议的纠正措施
实施阶段
项目收尾
组织过程资产-更新
项目干系பைடு நூலகம்人管理
沟通管理计划-更新已解决的问题
综合变更控制

软件流程图规范

软件流程图规范软件流程图（Software Flowchart），是一种用来表示算法、计算机程序或者系统流程的图示方法。

软件流程图具有直观、简洁、易于理解的特点，被广泛应用于软件开发、项目管理、系统设计等领域。

为了确保软件流程图的准确性和规范性，下面我将介绍一些软件流程图的规范。

一、基本符号软件流程图主要由基本符号构成，这些符号代表了不同的操作和判断。

常用的基本符号如下：1.矩形框：表示操作或处理的步骤。

2.菱形框：表示一个判断，通常是一个条件，根据判断结果选择不同的路径。

3.箭头线：表示不同步骤之间的执行顺序或流向。

4.直线：表示正常的流程控制。

5.椭圆框：表示开始或结束的点。

二、规范要求1.图形简洁明了：流程图应该尽量简洁明了，避免过多的细节和冗余。

2.符号使用规范：应该正确使用和组合不同的符号，确保流程图的逻辑正确。

3.步骤正确有序：流程图中的每个步骤应按正确的顺序排列，确保流程的连贯性。

4.判断条件清晰准确：判断条件应该清晰准确，能够根据不同的条件选择正确的路径。

5.连接线连贯不交叉：不同的步骤之间的连接线应连贯不交叉，避免歧义和混乱。

6.注释说明详细：流程图中的注释应详细说明每个步骤的功能和作用。

7.图形间距一致：各个图形之间的间距应保持一致，整个流程图看起来整齐美观。

8.标签字体规范：标签字体应使用统一的字号和字体，保证图形的可读性。

三、示例以下是一个示例的软件流程图：开始 -> 输入数据 -> 数据处理 -> 数据判断 -> 判断条件1 -> 执行步骤1 -> 执行步骤4 -> 结束-> 判断条件2 -> 执行步骤2 -> 执行步骤3 -> 结束在这个示例中，开始和结束使用椭圆框表示，输入数据、数据处理、数据判断和执行步骤使用矩形框表示，两个判断条件使用菱形框表示，箭头线表示不同步骤之间的执行顺序或流向。

四、总结软件流程图作为一种常用的图示方法，为软件开发和项目管理提供了直观、简洁、易于理解的工具。

ITSS运维项目项目管理流程图

项目项目管理办公室阶段
预立项
运维部
业务\商务\采购部门
需求发起
前期调研论证
现场勘查
需求索取
运维服务
项目SLA制定
能力无法满足SLA
N
运维合同评审
Y
合同签定
计划阶段
正式立项
备品备件采购项目计划制定
采购计划与确认
项目计划评审
N
事件管理
配置管理
备件库管理
运维实施阶段
项目巡检问题管理知识库管理用户回访服务台变更管理工具管理
服务报告
变更管理
信息安全管理
验收总结阶段
运维项目完结验收
项目总结
满意度调查
项目终止

APQP五大阶段的流程图

TR7
向顾客提交 PPAP文件
TR8
监控质量目标与持续改进
配置库的创建及维护、进行数据的访问控制、集成构建、变更控制、版本控制、发布控制
组织技术培训
详细设计评审与技术决策
外部系统认证
向订单履行提供最终配置
资产管理
需求解释产
品
维
护
产
改
品
进
整机
集成
试装
与
与技术
联
技
支
调单元硬件集
试
转
试
产品质量先期策划总览
阶段
立项
策划
A样件（概念样件）
B样件（原理样件）
产品设计和开发过程设计和开发
业务方向
产品管理委员会
下达项目评估命令
立项
组建多功能小组
立项决策
销售
项目调研与
大客户可行性分析
订单渠道市场需求场策略策略
财务
多功能小组（决策支撑）
优化产品质量
目标与策略
TR2
优化过程与产品质量保证计划
TR3 监控产品与过程质量目标和计划
优化配置管理计划与方案
创建配置库
配置管理系统的维护、配置库的创建及维护
研发系统工程
知识产权分析/
标准研究
技术路线制定分析/提供设计备选方案目标
可靠性和质量目标
分解目标产品方关键器制定标成本案设计件选型准计划
识别可制造性及制造可测试性需求
制定过程设计策略
制定生产策略
识别安装和可制定客户服务
服务性需求
支持策略
试验标准理解与可行性分析

项目预算管理流程图

总裁办决策是否参与投标
项目成本概算
采购部：硬件概算解决方案：软件概算项目部：项目管理
费用概算预算部：资金占用费预测、税费概算
商务报价：商务
部参考概算、招标文件、同行业报价信息，对项目进行报价
概算初审：预算
部汇总收入成本效益概算，进行初审
项目投标委员会(商务)：对投
标报价和项目概算进行评审
预算超支预警：
对预算即将超支提前预警，对预算波动幅度较大的情况进行了解并提示。
预算调整：
项目部拟定预算调整报告
预算调整初审：预
算部对调整报告进行方案进行评审
总裁办审批
特别说明：本流程图为项目预算管理过程的全流程，不涉及项目相关技术方案和实施管理的流程。
总裁办审批
投标：由商务部进
行投标，签合同
项目立项：
1.成立项目组，指定项目负责人
2.拟定项目施工计划
项目部预算准备：
1.预估施工量 2.预估人工工时 3.预估材料消耗 4.预算管理费用
项目预算：
商务部：合同收入解决方案：软件预算采购部：硬件预算项目部：项目管理
费用预算人资部：人工预算部:资金占用费预算、税费预算，资金预算
项目竣工决算阶段
决算初稿：项目部
和预算部拟定竣工决算初稿
决算报告：项目部
和预算部与建设方沟通确定竣工决算报告，双方对报告签字确认（含验收的设备和系统，项目质量，实际完工情况，确定决算金额，确定结算方式）
总裁办审批
项目财务分析：
由项目部牵头对项目现金流分析、成本利润效益分析、预算执行分析
监督预算执行（预算部做好现金流管控和预算执行情况报告）

软件项目-系统验收流程图以及过程说明

IT项目验收流程IT项目验收流程说明由于IT项目验收一般均比较复杂，因此，一般将IT项目的验收划分为四个阶段：验收准备、初步验收、最终验收、报告总结。

（见划分请参见：IT项目验收流程图）一、验收准备验收准备阶段主要是根据项目的情况组建验收组织，并确定验收方式、验收内容、标准以及验收条件等。

1.成立验收小组。

验收小组的主要组成为使用部门、信息技术部、招标部门、财务等部门，该项工作需要领导的参与和批准，另外，对于金额比较大的项目，有条件也可以请股东代表参与。

2.确定验收策略。

验收小组根据项目的特点确定项目验收的方式，即是否需要分阶段验收，完成验收阶段的划分，并制定相关的验收计划，一般对于比较复杂的项目均需要划分阶段进行初步验收，而且阶段的划分也需要与供应商进行沟通和确认。

3.确定验收内容和标准。

根据前面确定的验收策略明确各阶段验收的条件、需要验收的内容、验收通过的标准，以及需要提交的资料清单等，其中值得一提的是验收内容包括时间进度的验收项目。

4.领导审批。

由领导审批验收小组确定的验收阶段和验收内容以及标准等是否合理。

二、初步验收初步验收主要是完成软硬件系统的初步运行情况，IT项目可能涉及硬件设备的验收，也可能涉及软件系统的验收，也可能同时涉及软件和硬件的验收，由于对于机房装修这样复杂的项目，涉及到几个硬件子系统和软件子系统的验收；对于硬件系统的验收，存在两个验收步骤，在设备到货后需要验收设备到货情况，在调试完成后需要进行设备试车验收（试运行），一般付款条件为试车验收通过，不是到货验收通过。

1.验收申请。

当供应商认为符合验收条件后会提请进行验收。

2.检验验收条件是否合格。

验收小组接到供应商的验收申请后，审查是否符合验收条件。

3.供应商进行整改。

如果验收小组认为不符合验收条件，将要求供应商进行整改，供应商根据验收小组提出的整改意见进行相关的整改，整改完成后再次提请验收。

4.验收类型的判断。

验收小组会根据项目的性质，分别按照软硬件系统进行初步验收。

软件开发流程图

技术管理委员会
组织里程碑评审，对详细设计/用户文档/测试报告等文档进行评审，推
动进入产品发布阶段
产品发布里程碑：
有研发职能的各 BU
用户培训/Beta 发布 Beta 版管理/协调
Bug 修复 Beta 版测试/Bug 管理报告
概念设计逻辑设计物理设计项目计划开发计划测试计划 <安装计划> <用户教育计划>
需经技术管理委员会批准)
风险管理Байду номын сангаас划
技术管理委员会
组织里程碑评审，确认该阶段成果
范围实现首次使用里程碑：
有研发职能的各 BU
管理客户愿望/用户界面设计
协调沟通/计划跟进/风险管理
详细设计/编码
测试用例设计/测试
安装说明/维护说明
功能定义说明书/风险管理计划详细设计文档/使用手册/程序代码
测试方案/测试报告/测试用例安装手册/维护手册
提交所有源代码(包括文档)、测试用例/测试程序、以及安装程序
维护启动
向技术管理部提交
《工程软件版本管理规定》
Release 版提交通知内部验收报告
《开发总结报告》《版本发布通知》《软件版本管理规定》《软件产品提交作业指导书》向技术管理部提交软件
逻辑设计/项目计划
设计验收标准/测试计划物理设计/开发计划安装计划
工作接口
技术管理委员会《自研项目立项申请表》《产品立项书》
产品立项通知
问题陈述产品目标产品功能说明用户场景描述总体解决方案
问题陈述产品目标产品功能说明用户场景描述总体解决方案
评审报告
概要设计说明书
项目综合计划书(计划书中反映时间必须与立项书中一致，如需延迟

一个完整的软件开发流程图

一个完整的软件开发流程一、开发流程图二、过程产物及要求本表主要列出开发阶段需要输出的过程产物，包括产物名称、成果描述、负责人及备注，即谁、在什么时间、应该提供什么内容、提供内容的基本方向和形式是什么。

三、过程说明(一)项目启动1、产品经理和项目干系人确定项目方向，产品型项目的干系人包括公司领导、产品总监、技术总监等，项目的话则包括客户方领导、主要执行人等。

2、公司领导确认项目组团队组成，包括产品经理、研发项目经理、研发工程师、测试团队等。

3、明确项目管理制度，每个阶段的成果产物需要进行相应的评审，评审有相应的《会议纪要》;从项目启动起,研发项目经理每周提供《项目研发周报》；测试阶段,测试工程师每周提供《项目测试周报》.4、产品经理进行需求调研,输出《需求调研》文档.需求调研的方式主要有背景资料调查和访谈。

5、产品经理完成《业务梳理》。

首先，明确每个项目的目标;其次，梳理项目涉及的角色;再来,每个角色要进行的事项;最后，再梳理整个系统分哪些端口，要有哪些业务模块,每个模块再包含哪些功能。

（二）需求阶段1、进入可视化产物的输出阶段，产品经理提供最简单也最接近成品的《产品原型》，线框图形式即可。

在这个过程中还可能产生的包括业务流程图和页面跳转流程图.业务流程图侧重在不同节点不同角色所进行的操作,页面跳转流程图主要指不同界面间的跳转关系.项目管理者联盟2、产品经理面向整个团队，进行需求的讲解。

3、研发项目经理根据需求及项目要求，明确《项目里程碑》。

根据项目里程表，完成《产品开发计划》，明确详细阶段的时间点,最后根据开发计划，进行《项目任务分解》，完成项目的分工.4、研发工程师按照各自的分工，进入概要需求阶段。

《概要需求》旨在让研发工程师初步理解业务，评估技术可行性.(三）设计阶段1、UI设计师根据产品的原型，输出《界面效果图》，并提供界面的标注，最后根据主要的界面，提供一套《UI设计规范》.UI设计规范主要是明确常用界面形式尺寸等，方便研发快速开发。