目标计划管理(含案例).
目标计划管理
第章
2023/5/24
4
目标管理，被誉为是“企业的导航系统”，我们可以通过目标管理以下几个特点来理 解它：
•
福特公司为这种专门服务额外付一定的费用。付这笔钱值得吗？如果福特汽车从当地经销商那里购买个人计算机，经销商运来一些箱子，需要懂得
• 信息技术的工人取出机器进行配置。这一过程需要一个专业人员花4-6个小时，并且常常出现配置错误。
•
所以，戴尔的定制服务物有所值。定做莱维斯（Levis）牛仔裤要付额外费用，玩具公司马特尔公司（Mattel）也为为诉求点，进行高度差异化营销。营造“功能性营养果冻”的概念，将目标瞄准真正的购买者。 • 基本方向确定后，金娃采取了一系列针对性的进攻措施：
• 在“功能性营养果冻”的旗帜下，金娃的新广告片完全体现了金娃“功能性营养果冻”的定位，诉求点非常鲜明。
•
在产品上，金娃的强大研发能力与“功能性营养果冻”定位开始紧密结合。“伊人芦荟”的诞生就是一个极好的例子。“伊人芦荟”的对手是喜之郎的“水 晶之恋”，
• 美例子。以戴尔为其大客户福特汽车提供服务为例，戴尔公司为福特不同部门的员工设计了各种不同的配置。当通过福特公司内联网接到订货时，戴尔
• 公司马上就知道订货的是哪个工种的员工，他需要哪种计算机。戴尔公司便组装合适的硬件，甚至安装了适当的软件，其中有一些包括福特汽车公司储 • 存在戴尔公司的专有密码。戴尔公司的后勤服务软件非常全面和先进，因此，它能够以较低的成本开展大规模定制服务。
目标管理-方法及案例
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目标管理的基本程序
目标管理的具体做法分三个阶段： –第一阶段为目标的设置； –第二阶段为实现目标过程的管理； –第三阶段为测定与评价所取得的成果。
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三个石匠的寓言
有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？三个石匠有 三个不同的回答。 第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。” 第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。” 第三个石匠回答：“我正在盖一座教堂。”
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目标分解
大成功是由小目标所累积，要达到目标，必须是一步一个台阶的走 上去。就像山本田一一样将大目标分解为多个易于达到的小目标，一步 步脚踏实地，每前进一步，达到一个小目标，使他体验了“成功的感 觉”，而这种“感觉”将强化了他的自信心，并将推动他发挥稳步发挥 潜能去达到下一个目标。
个人目标
以个人目标为中心展开的
共同目标
几个大小、主次、先后、关系紧密相连的目标
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一、目标的设置
目标的设置是目标管理过程中最重要的阶段，这一阶段可 以细分为4个步骤：
第一步，预定目标。这是一个暂时的、可以改变的预案。这个预 定的目标，既可以由上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出， 由上级批准。无论采用哪种方式，目标必须由上下级共同商量确定， 而且，领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的 机遇和挑战。 第二步，重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个目 标都有确定的责任主体，因此预设目标之后需要重新审视现有的组 织结构，根据新的分解目标进行调整，明确目标责任者和协调关系。
什么是PDCAPDCA管理循环4个阶段8个步骤附案例分析
什么是PDCAPDCA管理循环4个阶段8个步骤附案例分析PDCAPDCA管理循环的4个阶段8个步骤附案例分析PDCAPDCA管理循环（Plan-Do-Check-Act/PDCA）是一种广泛应用于质量管理和持续改进的循环模型。
它由美国质量管理专家沃尔特·A·斯霍哈特（Walter A. Shewhart）和日本的著名质量管理大师松下幸之助（Kaoru Ishikawa）等人提出，以提高组织的绩效和质量为目标。
本文将详细介绍PDCAPDCA管理循环的四个阶段和八个步骤，并通过案例分析加深对其运用的理解。
一、计划阶段（Plan）计划阶段是PDCA管理循环的起点，也是任务明确、目标设定和策划方案的阶段。
在这个阶段，我们需要明确目标，并确定改进和实施的计划。
下面是具体的四个步骤：1. 识别问题：首先，我们需要通过搜集数据和进行分析，明确组织当前面临的问题、挑战或不良现象。
2. 设定目标：在识别问题的基础上，制定明确的改进和质量目标。
目标需要具体、可量化，并与组织整体战略相一致。
3. 分析原因：在设定目标之后，我们需要找出导致问题或现象发生的根本原因。
使用问题分析工具，如鱼骨图、5W1H法等，帮助我们深入了解问题的来源。
4. 制定计划：在分析完原因后，制定对策和改进计划，明确改进措施、资源需求、时间安排等。
确保计划可行、可管理和可实施。
二、执行阶段（Do）执行阶段是根据计划落实和实施改进措施的阶段。
在这个阶段，我们需要确保计划按照预定目标实施，并收集相关数据进行跟踪和监控。
下面是具体的两个步骤：5. 实施计划：根据计划和安排，实施改进措施和活动。
清晰沟通，确保团队成员了解任务要求，并分配资源和职责。
6. 收集数据：在实施过程中，收集和记录与改进目标有关的数据，以便后续分析和评估。
三、检查阶段（Check）检查阶段是对执行结果进行评估和分析的阶段。
通过搜集和分析数据，我们可以了解到改进措施的有效性，并判断是否需要进一步改进。
目标管理的案例分析PPT
方案N
筛选标准二
快速获胜 重大机遇
浪费时间 专门努力
AP CD
计划管理常用工具
过渡页
第一部分
目标定义和设定重要性
Part 1 目标定义和设定重要性
‹#›
目标是个人、部门或整个 组织所期望的成果
目标是个人、部门或整个 组织所期望的成果
27%
A
10%
C
60%
B
3%
D
03
01
02
2
4
6
1
3
5
过渡页
第二部分
目标设定的步骤与原则
01 02 03 04 05
过渡页
第四部分
计划管理常用工具
Opportunity
Objective
Plan
Select
Derive
Budget
序号 任务 第1周 第2周 第3周 第4周 第5周 第6周 第7周 第8周
1
重
要
2
性
：
3
由 重Biblioteka 到4轻……
Why
What
Where
5W1H
When
Who
How
方案1
筛选标准一
健康目标 事业目标 财务目标
家庭目标
人际目标
年度个人规 划及目标
休闲目标
学习成长目标 爱好目标
大目标
小目标
更小 目标
即时 目标
象限Ⅰ
•危机、客户投诉、安全事故
•急迫的问题
•有限期的任务，会议，准备事项
象限Ⅲ 干扰，一些电话 一些会议 一些紧急*事件 凑热闹的活动
象限Ⅱ 战略规划、人才培养准备及预防工作 计划、标准、流程、制度 建立人际关系 培训，授权，创新
目标管理_方法与案例
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目标分解
大成功是由小目标所累积，要达到目标，必须是一步一个台阶的走 上去。就像山本田一一样将大目标分解为多个易于达到的小目标，一步 步脚踏实地，每前进一步，达到一个小目标，使他体验了“成功的感 觉”，而这种“感觉”将强化了他的自信心，并将推动他发挥稳步发挥 潜能去达到下一个目标。
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三个石匠的寓言Leabharlann 有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？三个石匠有 三个不同的回答。
第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。” 第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。” 第三个石匠回答：“我正在盖一座教堂。”
理者的目标，转化成被管理者的目标，以实现由自我控制 达成整体协调控制的一种管理技术。
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摸高试验
管理学家们曾经专门做过一次摸高试验。试验内容是把二十个学生 分成两组进行摸高比赛，看哪一组摸得更高。第一组十个学生，不规定 任何目标，由他们自己随意制定摸高的高度；第二组规定每个人首先定 一个标准，比如要摸到1.80米。试验结束后，把两组的成绩全部统计出 来进行评比，结果发现规定目标的第二组的平均成绩要高于没有制定目 标的第一组。
计划管理和决策案例分析
计划管理和决策案例分析简介计划管理和决策是管理领域中至关重要的两个方面。
计划管理涉及确定组织的目标和制定实现这些目标的行动计划，而决策则是选择最佳行动方案的过程。
本文将通过案例分析的方式探讨计划管理和决策在实际情境中的应用和影响。
案例一：公司市场推广计划某公司在市场推广方面遇到了困境，销售额一直未能达到预期目标。
经过分析，公司决定重新制定市场推广计划。
首先，制定明确的市场推广目标，包括销售额提升和市场份额增加；其次，确定目标受众和竞争对手分析，为市场定位提供依据；最后，制定具体的推广活动和时间表，并监控实施效果。
通过这一计划，公司成功提升了销售额，并在市场上树立了更好的品牌形象。
案例二：个人职业发展规划个人职业发展同样需要良好的规划和决策。
以某专业人士为例，他在职场发展上遇到了瓶颈，需要进一步提升自己的能力和竞争力。
为此，他制定了一份职业发展规划，包括明确的职业目标、提升技能的学习计划和寻求更好机会的行动方案。
在接下来的一段时间内，他通过不懈的努力获得了更好的职业机会，并实现了自己的职业目标。
案例三：企业战略决策一家企业在发展过程中需要定期评估和调整自己的战略方向。
某企业面临市场需求变化和竞争加剧的挑战，需要重新审视自身战略。
经过深入的市场调研和内部资源分析，企业管理团队制定了一份新的战略方案，包括产品创新、品牌定位调整和渠道优化等内容。
通过这一决策，企业成功抢占了市场先机，并实现了业绩的增长。
结论以上案例展示了计划管理和决策在不同情境下的重要性和效果。
无论是企业经营还是个人发展，良好的计划管理和明智的决策都是成功的关键。
在实际操作中，灵活应对变化和不断优化计划是同样重要的。
希望通过这些案例的分析，读者能够更好地理解并运用计划管理和决策原则，取得更好的成果。
目标管理案例
目标管理案例篇一：目标管理案例分析该公司的目标管理按如下几个步骤执行：1、目标的制定。
前一财年末公司总经理在职工大会上作总结报告是向全体职工讲明下一财年的大体的工作目标。
财年初的部门经理会议上总经理和副总经理、各部门经理讨论协商确定该财年的目标；每个部门在前一个月的25日之前确定出下一个月的工作目标，并以目标管理卡的形式报告给总经理，总经理办公室留存一份，本部门留存一份。
目标分别为各个工作的权重以及完成的质量与效率，由权重、质量和效率共同来决定。
最后由总经理审批，经批阅以后方可作为部门的工作最后得分；各个部门的目标确定以后，由部门经理根据部门内部的具体的岗位职责以及内部分工协作情况进行分配。
2、目标的实施。
目标的实施过程主要采用监督、督促并协调的方式，每个月月中由总经理办公室主任与人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问或是了解目标进行的情况，直接与各部门的负责人沟通，在这个过程中了解到哪些项目进行到什么地步，哪些项目没有按规定的时间、质量完成，为什么没有完成，并督促其完成项目。
3、目标结果的评定与运用。
目标管理卡首先由各部门的负责人自评，自评过程受人力资源部与办公室的监督，最后报总经理审批，总经理根据每个月各部门的工作情况，对目标管理卡进行相应的调整以及自评的调整；目标管理卡，最后以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数，部门的员工的月考评分数的一部分来源于部门目标管理卡。
这些考评分数作为月工资的发放的主要依据之一。
在最近部门领导人大多数反映不愿意每个月填写目标管理卡，认为这没有必要，但是明显的在执行过程中，部门员工能够了解到本月自己应该完成的项目，而且每一个项目应该到什么样的程度是最完美的。
还有在最近的一次与部门员工的座谈中了解到有的部门员工对本部门的目标管理卡不是很明确，其中的原因主要就是部门的办公环境不允许把目标管理卡张贴出来（个别的部门），如果领导每个月不对本部门员工解释明白，他们根本就不知道他们的工作目标是什么，只是每个月领导叫干什么就干什么，显得很被动……可是部门领导如今不愿意作目标管理这一块，而且有一定数目的员工也不明白目标管理分解到他们那里的应该是什么。
目标管理案例分析(东成印刷公司)
目标管理案例分析案例一：东成印刷公司东成印刷公司始建于1991年，是一家以生产上级指令性计划任务为主的印制类中型国有企业，现有员工1500余名，作为特殊行业的国有企业，东成印刷公司的首要任务就是完成总公司每年下达的国家指令性计划，并在保证安全生产、质量控制的前提下，按时按质按量地完成总公司交给的各项任务，支持国家宏观经济的正常运转。
拥有百余年历史的东成印刷公司，在传统的管理体制下，企业的供、产、销一系列工作都是在总公司计划下完成的，因此，企业在经营自主性和自我调控等方面较弱。
随着市场经济的发展，东成印刷公司在原材料采购、生产技术创新、第三产业的开拓等方面逐渐拥有更大的发展空间和自主权，使得企业在成本控制、技术水平、产品市场销售等各个方面能力不断提高，同时迫切要求建立适合企业自身发展的现代企业管理制度，摒弃国有企业存在的众多瘤疾，更好的适应企业的管理和经营。
东成印刷公司目标管理现状及存在的问题2000年，为促进总公司发展纲要的实施及战略目标的达成，推动印制企业现代化、集体化、国际化的建设进程，建立和完善印制企业的激励约束机制，科学解析和真实反映印制企业的管理绩效，总公司制定了印制企业管理绩效评价规则，对印制企业一定生产经营期间的安全质量、资产运用、成本费用控制等管理成效进行定量及定性对比分析，做出综合评价。
东成印刷公司为了更好地完成总公司下达的各项考核指标，提高本企业的管理能力、优化企业的管理水平，并充分发挥企业各职能部门的作用，充分调动1500余名员工的积极性，在各个处室、车间、工段和班组逐级实施了目标管理。
多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。
（一）东成印刷公司目标管理现状第一，目标的制定。
总公司制定的印制企业管理绩效评价内容主要包括四个方面：企业成本费用控制状况、企业专业管理能力状况、企业资产效益状况、企业发展能力状况。
目标管理-方法及案例
在设置目标的过程中，人们往往需要考虑的一个问题就是什么样的目标是好的目标。判断一个目标是否是好的目标，可参照下表所示的标准。
目标管理原则
企业的目的和任务必须转化为目标，并且要由单一目标评价，变为多目标评价。 须为企业各级各类人员和部门规定目标。如果一项工作没有特定的目标，这项工作就做不好。 标管理的对象要包括从领导者到工人的所有人员，大家都要被“目标”所管理。 现目标与考核标准一体化，即按实现目标的程度实施考核，由此决定升降奖惩和工资的高低。 何分目标，都不能离开企业总目标自行其是。在企业规模扩大和分成新的部门时，不同部门有可能片面追求各自部门的目标，而这些目标未必有助于实现总的目标。企业总目标往往是摆好各种目标位置，实现综合平衡的结果。
制定目标的【SMART】 原则
Specific 具体 Measurable 可衡量 Achievable 通过努力能够完成 Result Oriented 结果为导向 Time Bound 有时效的
不恰当的目标
恰当的目标
以过程或活动的形式来表述 无法完全实现，没有具体的完成目标的期限 对期望达到的目标定义得模棱两可 理论化或理想化 没有真正的结果 或者过于简练、不清楚，或者太长、太复杂 重复，一项陈述中包含两个或多个承诺 缺乏对改进的要求
摸高试验证明了一个道理： 目标的设定对于激发人的潜力有很大作用。
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小目标 大成功
１９８４年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意料夺得了世界冠军。当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，他说了这么一句话：“凭智慧战胜对手。”当时，不少人都认为这个偶然跑到前面的矮个子选手是在“故弄玄虚”。 １０年以后，这个谜底终于被解开了。他在他的《自传》中是这么写的：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来。比如第一个标志是银行；第二个标志是一棵大树；第三个标志是一座红房子……这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以跑百米的速度，奋力地向第一个目标冲去，过第一个目标后，我又以同样的速度向第二目标冲去。起初，我并不懂这样的道理，常常把我的目标定在４０千米外的终点那面旗帜上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了；我被前面那段遥远的路程给吓倒了。
目标管理第二部分 目标的制定
设立目标的7个步骤
第一步 正确理解公司整体的目标
第二步 制订符合SMART原则的目标
第三步 检验目标是否与上司的目标一致
第四步 列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法
第五步 列出实现目标所需要的技能和授权
第六步 列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源
第七步 确定目标完成的日期
终 点
目标二
目标一
起点
冠军梦想的启示
启示1：目标是需要分解的，一个人制定目标的时候， 要有最终目标，比如成为世界冠军，更要有明确的绩效 目标，比如在某个时间内成绩提高多少。
启示2：最终目标是宏大的、引领方向的目标，而绩效 目标就是一个具体的，有明确衡量标准的目标，比如在 四个月把跑步成绩提高1秒，这就是目标的分解，绩效 目标可以进一步分解，比如在第一个阶段内提高0.03秒 等。
石匠二：职能思维导向的人，做工作时只考虑本职工作，只考虑自己要 成为什么样的人，很少考虑组织的要求。
目标的真谛
石匠三：经营思维导向的人，这些人思考目标的时候会把自己的 工作和组织的目标关联，从组织价值的角度看待自己的发展，这 样的员工才会获得更大的发展。
smart管理的Relevant原则告诉我们
Smart案例
S具体的 M可衡量的 A可实现的 R相关的 T时间线
我要成为世界首富 世界首富 福布斯公布 总资产超过600亿美元 每年至少赚10亿 70岁以前
我要完成HS英文概论的阅读 HS英文概论的阅读 完成每个章节的PPT 读完300页，完成6个PPT 每天读一章80页，一天一个PPT 7天以内
具体化
上
保证措施
部门目标
细分化
自 下
而
目标计划管理(含案例)
2019年10月19日星期六
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目标管理的实质
目标管理，实质是一种程序过程， 它使组织的上级和下级一起商定组织的共同目标， 并由此决定上下级各自的责任和分目标， 并把这些目标作为评估经营业绩和奖励团队及个人 的标准（依据）。
世界一流公司的愿景：
迪士尼——给人们带来快乐 沃尔玛——给普通人和富人一样的购物机会 微软——计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件 苹果公司——让每人拥有一台计算机 通用电气——以科技和创新改善生活品质 麦肯锡咨询公司——帮助杰出的公司和政府更为成功
2019年10月19日星期六
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目标管理的过程
三步骤: 1、设定目标和制订计划 2、跟进和观察目标完成进展情况 3、对工作绩效的正式评估和反馈
步骤一: 设定目标和制订计划
什么是目标？
小测试：你对未来有一个明确的目标吗？
走在路上，你听到有钥匙遗落在 地上，你觉得是： A.一大串钥匙 B.两三把钥匙 C.只有一把钥匙
心灵分析 A.你对未来有无限的憧憬，对于生活，你认为就 像一扇正要打开的窗子，有诸多可供想象的可能， 但有时未免显得好高骛远，你应当按部就班的去 着手实现目标。 B.你眼前正面临岔路口，有一个以上的目标，正 彷徨着不知该先朝哪一条路迈进，建议你多听听 前辈的意见再做决定。 C.你是个未来方向十分明确的有志之士，既然决 定了目标，就勇往直前吧！
但是设定目标的最高效的方法则是与实现目标的过 程正好相反，运用“剥洋葱法”，由将来到现在，由大 目标到小目标层层分解。
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剥洋葱图
设定目标
大目 标
小目 标
目标计划的管控
目标计划的管控一、目标计划的管理组织的力量是无形的、无处不在，它不是靠某个主管的个人魅力，而是一种氛围。
这种气氛就是企业文化，它可以在无形中管好员工。
所谓管控，就是保证员工不出轨、不犯错误，保证他们能按部就班地把事情做好。
组织中有时不仅靠管理人员，还靠整个团队的凝聚力、向心力规范员工的行为。
这种无形的力量能促使员工自觉、自愿地把事情做好。
1.明确优秀员工的素质要求优秀员工在目标管理中应具备的素质，主要包括：第一，知道别人对他的期望；第二，知道自我的期望；第三，知道自己的能力限度；第四，知道从哪里获取帮助；第五，经常对照目标衡量自身的表现；第六，赞同一分耕耘一分收获。
2.把控下属执行目标计划的过程了解整体目标、部门目标、个人目标之间的关系整体目标、部门目标、个人目标之间有很大的关联性，个人目标完不成，所在部门目标和计划就会受影响，部门目标又影响到公司整体目标的实现。
所以，如果岗位工作做不好，会直接给公司造成损失。
自我管理、自由裁量、自我启发自我管理、自由裁量和自我启发，也是优秀员工的表现。
它强调的是，员工在接受任务、目标和计划后，需要自己想办法实现，不是等领导安排；遇到困难时，要自己想办法解决。
自我管理，即要清楚自己应该做什么，自觉实施、执行设定好的目标。
自由裁量，即员工自己决定其工作方式；工作中发生的问题或小偏差，由员工自行解决或纠正；自由裁量并不意味着员工可以为所欲为，员工还需定期向上级汇报工作进展情况。
自我启发，即对于目标执行中发生的意外，员工可以自行判断其影响，不断增强处理意外事故的能力。
二、目标计划的实现和修正1.目标计划的实现确保目标计划的实现，要做到：第一，建立分层负责制度，逐级控制、考察、考核。
第二，编制执行报告书。
一般来说，执行报告书包括：何事已发生；何事正发生；事情发生的程度如何；为使目标得以实现，目标人应让何事发生。
要点提示执行报告书的内容主要包括：①何事已发生；②何事正发生；③事情发生的程度如何；④为使目标得以实现，目标人应让何事发生。
计划管理案例
计划管理案例计划实施案例分析赵先生是一家大电子厂的制造经理。
该公司的管理部门最近安装了一些新机器，实行了一个简化的工作系统，使每一个人包括自己在内感到惊讶的是，提高生产率的期望并未实现。
实际上，生产开始下降，质量降低，离职的雇员数目增加。
他认为机器没有任何故障。
有使用这种机器的其他公司的报告，这些报告坚定了他的想法。
他也曾要求制造这种机器的公司的一些代表对机器进行过仔细检查，他们报告说，机器运转正处于最高效率。
赵先生怀疑，问题可能出在新的工作系统上。
但是，他的直接下属并非都持有这种看法，他们是四个基层主管人，每人负责一个科组，还有一个是他的物资供应经理。
他们对生产率下降的原因看法不同，分别认为是操作工人训练差、缺乏适当的经济刺激体制和士气低落。
显然，对这一问题各人有各人的想法，下属中存在着潜在的分歧。
这天早晨，赵先生接到分部经理的一个电话，他刚刚得到近6个月的生产数字，打电话表示他的关切。
他指示说，应以赵先生认为的最好方式解决这一问题，他很想在一周内知道计划采取什么步骤。
赵先生和部门经理同样关心生产率的下降。
问题在于采取什么步骤扭转这种情况。
问题：1.分析这位制造经理所面临的问题，并猜测他将采取怎样的步骤或程序（有几种可能方案）2.请对造成生产率下降的原因进行分析。
3.请提出你的对策建议。
分析：生产效率降低，存在3个潜在的可能性：1，新机器带来的新工作系统可能反倒降低工作效率，或者不适合本企业的状况。
总之，就是这个系统有问题，是不应该采用的；2，员工出于某些原因（需深入调查具体是何原因），因为采用新机器新系统导致工作态度变差。
即：新系统是没问题的，问题发生在员工的工作态度上；3，系统和员工都没问题，在于熟悉程度不够，需进行磨合，或进行适当的培训以帮助尽快提高生产率。
个人认为，问题的根源应该出在以上3条潜在可能性上，这样，您所提的问题2，就分析完毕了。
问题1和3可以合并：制造经理应该先从潜在可能2，即员工工作态度问题着手，先深入基层了解员工们为什么有抵触情绪，找到原因以后针对性解决；员工抵触情绪解决以后，还需要考虑潜在可能性3，是否需要进行适当的培训，以帮助员工尽快熟悉新系统，以发挥潜在的生产潜力；如果最终员工工作态度、熟练度问题全部解决后，生产率还是提高不了，那么不得不怀疑这套系统是否有问题，或者是否适合本公司了。
案例资料(2-1)：新宇化工公司目标管理
*
*
河北工业大学管理学院 张培
一、确定目标
对市场目标。
对社会贡献目标。
公司发展目标。 新宇公司根据“九五”计划发展规划，确定其发展目标为： 销售收入6287万元必达，期望达到7100万元，且年增6%～8%； 资产总额650万元，且年增10%～12%； 必须开发5个新系列化工产品，期望开发6个新产品系列； 职工人数年增长3%，且实行全员培训，职工培训合格率必达85%，期望98%。 公司利益和效益目标。 利润总额480万元，期望实现540万元； 销售利润率7.6%，期望达到8.5%； 劳动生产率年增85%，期望年增105%； 成本降低率递减5%；合格品率达到92%，期望达到95%； 物质消耗率年下降7%；一级品占全部合格品比重达50%，期望达到60%。
*
*
河北工业大学管理学院 张培
二、目标分解
新宇化工公司按照目标管理的要求，让各目标执行者“自主管理”，使其能在“自我控制”下充分发挥积极性和潜能。为职工实现自己的细分目标创造一个宽松的管理环境，不再强调上级对下属严密监督和下级任何事情都必须请示上级才行动的陈旧管理模式。 对于大多数公司所属部门和岗位，都进行充分的委权和放权，提高自主管理和自我控制的水平。对于极少数下属部门和岗位，上级领导对下属部门和成员仍应实施一定的监督权，以确保这些关键部门和岗位的目标得以实现。 公司建立和健全了自身的管理信息系统，创造了执行目标所需的信息交流条件，使得上下级和平级之间的不同单位、部门、人员都能在执行各自目标得到信息的支持。 公司各级领导人员对下属及成员并不是完全放任不管不问。他们的职责主要表现在以下方面：一是为下属创造良好的工作环境；二是对下级部门和下属人员做好必要的指导和协调工作；三是遇到例外事项时，上级要主动到下属中去协商研究解决，而不是简单下指令。
计划管理案例
计划管理案例在当今社会，计划管理已经成为了企业和组织管理中不可或缺的一部分。
一个成功的项目或者组织，离不开科学的计划管理。
在这篇文档中，我将结合实际案例，介绍计划管理的重要性以及如何有效地进行计划管理。
首先，让我们来看一个成功的计划管理案例。
某公司计划推出一款新的产品，为了确保产品能够按时推出并取得成功，他们进行了详细的计划管理。
首先，他们确定了产品的目标和范围，明确了产品的功能和特点。
然后，他们制定了详细的项目计划，包括项目的时间表、预算、资源分配等。
在项目执行过程中，他们严格按照计划进行管理，及时调整和解决问题，最终顺利推出了产品并取得了成功。
这个案例告诉我们，计划管理对于项目或产品的成功至关重要。
一个明确的目标和范围，详细的计划，以及严格的执行，都是成功的关键。
但是，并不是所有的计划管理都能像这个案例一样取得成功。
下面，我将介绍一些常见的计划管理失败案例，以及失败的原因。
在某公司推出新产品的过程中，由于没有充分的了解市场需求和竞争对手情况，导致产品推出后并没有得到市场的认可，最终导致项目失败。
这个案例告诉我们，对于项目的背景和环境的充分了解是计划管理的重要一环。
另外，在项目执行过程中，灵活调整计划也是非常重要的，有时候计划可能需要根据实际情况进行调整，而不是僵化地执行原定计划。
综上所述，计划管理在项目和组织管理中具有非常重要的作用。
一个成功的计划管理需要明确的目标和范围，详细的计划，以及灵活的执行和调整。
通过学习成功和失败的案例，我们能更好地了解计划管理的重要性，也能更好地应用到实际工作中去。
希望这篇文档能够对大家有所帮助，谢谢阅读！。
管理学经典案例(计划篇)
第三篇计划[案例一] 快餐店的计划[案例二] 目标管理？案例一快餐店的计划约瑟夫•斯卡格斯先生在美国公共卫生局工作二十年后退休不干了。
他把他的储蓄存款投资到五家快餐馆。
这五家快餐馆是依照获得很大成就的肯塔基油煎鸡全国联营公司的情况经营的。
以前的老板是一个小城市的银行家，他一度想重新创新肯塔基油煎鸡公司所取得的成就。
当事实证明不能如愿以偿时，他把商店卖给了斯卡格斯。
斯卡格斯在投资前事先进行了研究，这使他深信，只要运用基本的管理原则和技术，这五家商店的利润就能比以前增加。
首先，他以为，以前的商店所有者听任这五家商店的经理各自经营，而没有给予集中的指导，这种做法是一个错误。
他认为，即使这些商店遍及整个州，因而无法对他们进行日常的监督，但是仍应设法作出努力。
同时，他也不想用呆板的章程和程序约束商店经理的手脚，从而挫伤他们的主动性。
他认为，把“良好的管理”引进到这个系统的最好的办法是，首先执行主要的管理职能----计划。
斯卡格斯在同五家商店的经理举行的一次会议上提出的计划的概念是以他在公共卫生局的经验为基础的。
对这个被称之为POAR的计划可做如下解释：POAR是由组成计划的四个要素----问题（Problem）、目标（Objectives）、活动（Activities）和资源（Resources）这四个词的第一个字母缩写而成的。
因此，计划人员（在这个实例中是五家商店的经理）奉命为他们的各自的商店所确定的每一个问题制定年度行动计划。
因而此后分配资金以及报告进展情况都将以这些计划为依据。
商店的经理同意斯卡格斯的以下看法，对计划予以更多的强调，应该使人们更明白需要做些什么事情，使所有五家商店获得更多的利润。
他们也同意斯卡格斯有权期望他们按他的指示办事，但是他们对POAR能否适用于企业的计划，多少有点怀疑。
他们要求斯卡格斯用例子来说明他的主张。
于是他把他在公共卫生局工作时制定的关于家庭计划的规划拿出来给他们看。
这个计划如下：1．问题的确定甲、预期的情况应向居住在该县的所有2,500名育龄妇女提供计划生育服务。
计划管理案例
计划管理案例在我刚开始工作的时候，公司给我分配了一个重要的计划管理任务。
任务是在一个月内组织一次大型的会议，用于推广公司的新产品。
我接受了这个任务，并开始制定计划和行动方案，以确保会议的成功。
首先，我与公司的高层管理层进行了沟通，确定了会议的目标和预期效果。
我们希望通过这次会议能够吸引潜在客户，并展示我们的新产品的优势和特点。
在明确了目标后，我开始制定详细的计划。
首先，我确定了会议的日期、时间和地点。
我与公司的市场推广团队协商，选择了一个方便的时间段，并租用了一个大型的会议厅作为会议场地。
同时，我还确定了会议的日程安排，包括主题演讲、产品展示和互动环节等。
其次，我开始邀请演讲嘉宾和参会人员。
我与公司的销售团队和客户关系团队合作，确定了潜在客户和合作伙伴的名单，并发出了邀请函。
同时，我还联系了行业内的专家和知名人士，邀请他们作为主题演讲嘉宾。
通过邀请有影响力的人物参加会议，可以增加会议的知名度和吸引力。
然后，我开始准备会议的内容。
我与公司的产品团队和市场团队合作，制定了产品展示的内容和演讲的主题。
我还确定了互动环节，如问答环节和小组讨论，以增加与参会人员的互动和参与度。
同时，我还制作了会议资料和宣传材料，以便在会议现场发放，帮助参会人员更好地理解和记忆会议内容。
最后，我开始进行会议的宣传和推广。
我与公司的市场团队合作，利用各种方式进行宣传，如社交媒体、行业论坛和电子邮件等。
我们还邀请了媒体的参与，并组织了一次新闻发布会，以增加会议的曝光度和影响力。
在筹备阶段结束后，会议顺利举行。
在会议现场，我负责会务工作，确保会议进行顺利，并处理与会人员的问题和需求。
会议结束后，我们还进行了参会人员的反馈调查和评估，以便改进和完善以后的会议组织工作。
通过这次计划管理案例，我学到了很多关于组织和执行大型会议的经验和技巧。
我学会了如何与不同的团队合作，并协调各种资源和需求。
我也体会到了计划管理的重要性，只有制定详细和可行的计划，才能确保项目的成功和顺利进行。
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员工内训，备注案例
真人真事：查德威克的失败给我们的启示
1952年7月4日清晨，美国加利福尼亚海岸笼罩在浓雾中 。在海岸以西55.6千米的卡塔林纳岛上，一位54岁的妇女跃 入太平洋海水中，开始向加州海岸游去。要是成功的话，她 就是第一个游过这个海峡的妇女。 她叫弗罗伦丝.查德威克。在此之前，她是游过英吉利海峡 的第一个妇女。在向加州海岸游去的过程中，海水冻得她全 身发麻；雾很大，她连护送她的船都几乎看不到。时间一个 小时一个小时地过去，千千万万人在电视上看着。有几次，
使自己知道什么是 最重要的事情，有 助于合理安排时间 迫使自己 未雨绸缪， 把握今天
使人在没有得 到结果之前， 就能“看”到 结果，从而产 生持续的信心、 热情与动力
使人能把重点从工 作本身转移到工作 成果上来
使人能清晰 地评估每一 个行为的进 展，正面检 讨每一个行 为的效率
明确的目标——动力系统
世界上没有懒惰的人，只有没有目标的人。 没有目标，就没有动力！
成功就等于目标，其他的一切都 是这句话的注解
----美国潜能大师：伯恩•崔西
给人的行为设 定明确的方向， 使人充分了解 自己每一个行 为的目的
目标管理的起源
二战后，西方经济恢复发展, 企业急需采 用新的方法调动员工的积极性以提高竞争力。 此时“目标管理”应运而生, 它的概念是管理
专家德鲁克（Peter Drucker）1954年在其名著
《管理实践》中最先提出。
成功的条件
出发前：能认清自我，确立正确的目标；
开始时：能不畏艰险，排除万难；
中途中：能不满足于现状，不断进取； 登峰前：能抵制诱惑，保持清醒的头脑。
怎样 才能 认清 自我？
登峰后：不留恋，安全下山，再攀高峰。 ——结果：不断登上一个个顶峰。
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有效的管理者并非为工作而工作，而是为成果而
工作。他们首先就问：“期望于我的是什么？”企业
的目的和任务必须转化为目标。如果一个领域没有特 定的目标，则这个领域必然会被忽视。 －－德鲁克
21
目标管理的概念
一个组织中，上下级管理人员以及员工共同制定组
织目标，然后把组织目标分解，具体展开到组织中每个部 门、每个个人，同时确定与目标相联系的责任和权力，并 用这些措施来进行管理、评价和决定每个部门和人员的贡 献和报酬的一整套系统化的管理方式。
的打击。
她不假思索地对记者说：“说实在的，我不是为自己找
借口。如果当时我能看见陆地，也许我能坚持来。”
人们拉她上船的地点，离加州海岸只有不足一千米！查 德威克一生中就只有这一次没坚持到底。两个月之后，在一 个晴朗的日子她成功地游过同一个海峡。
•为什么查德威克第一次横渡卡塔林纳海峡失败了？ •这给你什么启示？
重要的并不在于你现在的地位是多么卑微， 或者从事的工作是多么地微不足道，只要你强烈
地渴望攀登成功的巅峰并愿意为此付出艰辛的努 力，那么总有一天你会喜笑颜开如愿以偿。
有什么样的目标，就有什么样的人生！
在一座较为繁华的小镇上，有一个火车站，汤姆就在 这家车站上做扳道工。 一天，一辆漂亮的凯迪拉克在汤姆身边停下，站长从车 中探出头，非常热情地邀请他上车，并聊了很长时间。站 长走后，别的同事很奇怪地问汤姆和站长为什么这么熟悉， 汤姆说：“五年前，他和我一起在站上工作，他说他要当 站长，我当时还嘲笑了他，我只想干好本职工作，按时上 下班，养家糊口。后来，没想到他竟然真的当上了站 长……”
心灵指导 目标对人有巨大的导向性作用。其实成功 在一开始仅仅是一个选择，你选择什么样 的目标，这个目标是否具备可能性，将直 接决定你有什么样的成就，什么样的人生。
爬山理论
从理论上而言，每一个
人都能登上一定高度的
事业顶峰。 但事实上，登上顶峰的 人是少数。 问题在于· · · · · · 。
鲨鱼靠近了她，幸而被人开枪吓跑了。她仍然在游着。
15个小时之后，她又累又冷，知道自己不能再游了，于
是就叫人拉她上船。这时她的母亲和教练在另一条船上。他 们都告诉她离海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸
望去，除了浓雾什么也看不到。在继续坚持了几十分钟后这
时距她出发已是15个小时55分钟，人们把她拉上了船。在 船上过了几个小时，她渐渐觉得暖和多了，却开始感到失败
小测试：你对未来有一个明确的目标吗： A.一大串钥匙 B.两三把钥匙 C.只有一把钥匙
心灵分析 A.你对未来有无限的憧憬，对于生活，你认为就 像一扇正要打开的窗子，有诸多可供想象的可能， 但有时未免显得好高骛远，你应当按部就班的去 着手实现目标。 B.你眼前正面临岔路口，有一个以上的目标，正 彷徨着不知该先朝哪一条路迈进，建议你多听听 前辈的意见再做决定。 C.你是个未来方向十分明确的有志之士，既然决 定了目标，就勇往直前吧！
有时，一个人、一个团队或者一个企业看不到自
己的目标，结果真的很可怕。当人们有了明确的目标
，并且把行动与目标不断加以对照，清楚地看到自己
的努力与目标相近时，就会得到动力，自觉地克服一 切困难，努力达到目标。
没有目标，就没有管理
第一篇 目标管理概要
介绍之前:请您谈谈目标对您人生的影响?
25年后
哈佛案例：目标威力的
没有目标 年轻时 的人生 目 标
27%→ 街边、失业者
模糊目标
清楚目标
60%→ 蓝领
10%→ 专业人士
非常清楚目标 3%→ 企业家、杰出人士
第四种人收入是第三种人的
16倍