关于6西格玛项目的选择
六西格玛管理项目策划
六西格玛改进项目IFSS的选择韩玉军六西格玛项目改进的成功,取决于项目的选择,实施六西格玛策划,可以保证项目的正确选择;有效的策划应该选择对客户、员工以及组织最有效益的项目直接切入;在项目的执行过程中,问题的界定往往较问题的分析更困难,因为许多项目团队经常不能确定其项目是否符合组织的关键需求;倘若不能谨慎地踏出改进项目的第一步,日后虽然大家都很努力,但却可能弄错方向;因此,在项目开始准备阶段,就要下一番功夫,认真策划,以确保6sigma改进项目的成功;一、6sigma项目选择原则挑选6sigma项目要具备两个原则：1、有意义的：项目要真正有利于顾客和企业经营,项目才是有意义的,摘苹果的比喻,恰好体现出这个原则;掉在地上,唾手可得的苹果项目不作为6sigma项目选择的对象；同样,挂在山顶的苹果,需要对现状作彻底的改变,也不宜作为sixsigma改进项目;选择经过努力跳一下,就可以实现的,才是我们认为有意义的项目;2、可管理的：项目的规模应该使团队有能力完成,便于管理——也就是说,团队以后工作的五个步骤DMAIC 界定、测量、分析、改进、控制都能够在这个范围内得以实施;二、6sigma项目评估流程要提高6西格玛项目成功的概率,必须遵循下面几个步骤：1、对企业进行充分的SWOT分析；内部劣势/外部威胁方面,必须回答以下问题：我们在那些方面没能满足顾客的需求客户抱怨最多的是什么我们在哪些方面落后于竞争对手我们的市场将走向何方新的顾客需求是什么是什么障碍阻止我们实现战略目标为了给顾客惊喜,我们需要推出那些新产品、服务2、制定项目选择标准；要对六西格玛项目进行客观选择,就要制定出科学的6西格玛项目评选标准;3、确定潜在项目,并描述项目的实际现状和未来目标,找出影响结果Y的关键因素X；项目的现状是什么与项目的潜在目标有差距吗找出项目的逻辑关系并加以说明;4、挑选改进业绩显着的项目；要满足一下三个条件：目前业绩与理想业绩有较大的差距；问题的肇因不明朗；没有显而易见的解决方案;5、评估剩余的改进项目,并选出最佳的候选项目；企业是否有把握成功地完成所有选出的项目我们是否能协调出既满足业务经营又满足顾客的关键需求的项目组合6、为选中的项目,起草六西格玛特许项目计划书,包括一下内容：经营情况分析；问题机会和目标的陈述；项目范围、约束和假定；6sigma团队的使命和任务；6sigma项目的预期计划；确定6sigma项目结果的主人;至此,一个潜力巨大的六西格玛项目浮出水面,并对改进的预期结果做了周密的运作计划;。
六西格玛项目选择
六西格玛项目选择1. 引言六西格玛（Six Sigma）是一种以数据驱动的质量管理方法，旨在通过减少过程变异性和缺陷来提高组织的绩效和质量。
在实施六西格玛项目之前，组织需要仔细选择适合的项目，确保投入的资源和精力能够得到最大的回报。
本文将介绍六西格玛项目选择的一些重要因素和方法，以帮助组织高效地进行项目选择。
2. 项目选择的重要因素在选择六西格玛项目时，有几个重要因素需要考虑：选择与组织核心业务相关的项目是至关重要的。
这些项目对于组织的运营和绩效具有直接影响，并有可能带来显著的改进。
因此，项目选择的第一步是识别与组织战略和目标密切相关的领域，并将其作为候选项目。
2.2. 数据的可用性和可靠性六西格玛项目需要基于大量的数据和测量结果进行分析和决策。
因此，在选择项目时，需要确保项目所需的数据可靠并且容易获得。
如果数据不完整或不准确，可能会导致项目分析和改进的不准确，进而浪费资源和时间。
六西格玛项目通常需要在一定的时间范围内完成，并且需要投入一定的资源和人力。
因此，项目的可行性和可控性也是选择项目的重要因素。
项目的可行性主要涉及到项目实施的技术、资源需求和可行性分析，以及与其他项目和工作任务的冲突。
项目的可控性则涉及到项目团队的能力和经验，以及项目管理和控制的有效性。
2.4. 预期的结果和收益选择合适的六西格玛项目应该能够带来明显的改进和收益。
在项目选择过程中，需要对预期的结果和收益进行评估和量化，以便能够更好地衡量项目的潜在回报。
3. 项目选择的方法在进行六西格玛项目选择时，可以使用以下方法来辅助决策：3.1. 项目评估矩阵项目评估矩阵是一种常用的方法，用于对候选项目进行评估和比较。
评估矩阵通常包括一系列的评估标准和权重，根据这些标准对项目进行评分，从而得出每个项目的综合评分。
综合评分高的项目具有更高的优先级。
评估标准可以包括项目的关联性、数据的可用性、项目的可行性和可控性等因素。
权重可以根据组织的策略和目标进行设置。
六西格玛项目选择的基本准则
六西格玛项目选择的基本准则概述六西格玛项目选择是组织决策过程中的关键一环。
六西格玛方法论是一种基于数据驱动和统计分析的管理工具，旨在通过减少质量问题和减少过程变异来提高业务绩效。
在选择六西格玛项目时，有一些基本准则可以帮助组织做出明智的决策。
准则一：与战略目标的一致性选择的六西格玛项目应与组织的战略目标保持一致。
项目的目标和成果应该对整个组织的战略目标有直接的促进作用。
项目团队应该清楚地了解项目如何支持组织的长期发展和竞争优势。
在选择项目之前，组织应该对其战略目标进行明确定义和优先排序。
项目选择过程应与战略规划和目标制定过程相结合，确保选择的项目能够有针对性地推进组织的长期发展。
准则二：客户需求和价值创造选择的六西格玛项目应重点关注客户需求和价值创造。
项目的目标应与提供客户价值和满足客户需求密切相关。
项目团队应该与客户密切合作，了解客户需求，通过数据和分析来确定关键问题和改进机会，从而提供更好的产品和服务。
在选择项目之前，组织应该进行市场调研和客户反馈分析，识别关键的客户需求和痛点。
选择的项目应该能够解决这些关键问题并创造更大的价值。
准则三：业务流程的重要性选择的六西格玛项目应关注关键业务流程的改进和优化。
项目的目标应围绕关键的业务过程，通过数据和分析来找出问题和瓶颈，改进和优化业务流程，减少变异性和提高效率。
在选择项目之前，组织应该对其业务流程进行评估和分析，确定关键的业务过程和改进机会。
选择的项目应该能够直接或间接地影响关键业务流程，提供持续的业务改进和效率提升。
准则四：数据可获取性和可靠性选择的六西格玛项目应基于可获取和可靠的数据。
六西格玛方法论强调数据是否可信、可靠和可获取的重要性。
项目团队应该能够收集和分析相关数据，以支持项目目标的实现。
在选择项目之前，组织应确保项目所需的数据可获取性和可靠性。
项目团队应对数据源进行评估，并开展相应的数据收集和分析工作。
选择的项目应能够建立在客观而可靠的数据基础上进行决策和改进。
如何选择精益六西格玛项目
如何选择精益六西格玛项目精益六西格玛管理是通过有组织、有计划地实施项目而实现其经济效益，也是通过项目运作、实践来推进和转变人的思维观念和行为模式。
可见，精益六西格玛项目的实施不论在获得经济效益、还是在变革企业文化方面以及对改变企业的DNA都有着深远的意义。
因此我们说，选到了合适的精益六西格玛项目就等于“找到金矿”。
企业在导入精益六西格玛管理的初期（第一期），项目的成功与否还关系到企业是否能以较小的阻力导入这种新的管理模式。
因而，选择出好的、合适的精益六西格玛项目便成为精益六西格玛管理中的关键环节之一。
那么，什么是精益六西格玛项目？质量管理大师朱兰博士将项目（Project）定义为：“按预定时间解决的问题（Problem）”。
我们可以将精益六西格玛项目定义为，由项目经理带动职责与分工明确的跨部门、跨流程的团队，通过学习、运用精益六西格玛思想、方法和工具，在一定的时间范围内，探寻问题的真正原因、获取最佳解决方案并实现预定目标的既定项目课题。
一般来说，所选项目要符合以下两个基本原则：1、必要性（即有意义、有价值）（1）支持顾客满意的改善。
所选项目课题是从顾客端分解而来的，项目的完成将支持关键顾客要求的实现。
顾客可以是外部的，也可是内部的。
（2）支持企业战略目标的实现。
所选项目课题与企业经营指标、战略目标紧密关联，对企业未来发展有支撑作用。
（3）项目目标有挑战性。
所选项目课题的目标指标与现状相比，要具适当的挑战；目标较低可能轻而易举就能实现，目标太高可能达不成或丧失团队人员的积极性。
（4）强调过程的改进。
所选项目课题得以解决后不光只获取的是项目本身的结果，还要兼顾过程的优化改善，并能将其成果推广。
（5）为企业带来较大的经济效益。
通常我们所说的收益都是“硬”收益，这些收益在财务上可清楚、具体核算。
但有些项目课题解决后带来的是“软”收益（即潜在效益），这笔收益可能会更大。
2、可行性 (即可管理)（1）所解决的项目课题必须清晰、可测量。
精益六西格玛的项目选择
项目选择的常见挑战
挑战一
项目目标不明确，难以衡量和量化
挑战二
缺乏足够的资源和支持
挑战三
项目与其他业务战略或运营目标不 协调
挑战四
项目风险和不确定性较高
如何避免项目选择的误区
误区一
只选择容易实施的项目
误区三
选择过于创新或激进的项目
误区二
选择对个人或部门有利的项目
误区四
选择没有量化和可衡量的项目
项目选择的最佳实践
培训员工
为了确保项目的成功实施， 企业应该对员工进行培训， 以便让他们更好地了解精益 六西格玛方法和工具，以及 如何应用它们来解决实际问 题。
THANKS
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04
项目实施计划
项目的日程安排
明确项目目标和范围
在制定项目日程前，需要明确项目的目标、范围以及所需的产出成果。
制定详细的项目计划
根据项目目标和范围，制定详细的项目计划，包括时间节点、任务分配、关键里程碑等。
调整日程计划
根据实际情况，如发现任务进度有误或资源分配不合理，及时调整日程计划，确保项目顺利进行。
精益生产和六西格玛管理都是成熟且被广泛接 受的企业管理理论和实践，但它们有着不同的 关注点和优势。
精益六西格玛将两者的优势结合，以实现更全 面和系统性的改进。
精益六西格玛的项目选择流程
确定改进机会
通过收集数据和信息， 识别潜在的改进机会， 并对其进行优先级排序 。
建立项目团队
组建一个跨职能的项目 团队，包括来自生产、 工程、质量、销售和市 场等部门的人员。
项目选择
X公司在项目选择方面，首先对公 司的业务流程进行了全面的梳理和 分析，并从客户、生产、供应链、 质量等方面选取了关键业务过程进 行改进
如何筛选出最具潜力的六西格玛项目？
如何筛选出最具潜力的六西格玛项目？面对众多可能的改进机会，企业该如何筛选出最具潜力的六西格玛项目呢？本文，天行健六西格玛培训辅导公司将为大家揭示这一过程。
一、明确项目目标在筛选六西格玛项目之前，首先要明确项目的目标。
这包括确定改进的范围、目标受众、期望的改进成果等方面。
只有明确了目标，才能有针对性地筛选出符合这些目标的改进机会。
二、基于数据和事实进行项目筛选六西格玛强调基于数据和事实进行决策。
在筛选六西格玛项目时，应收集相关数据和信息，分析问题的根本原因，并根据数据和事实评估改进机会的潜力和风险。
这样可以确保筛选出的项目具有可衡量性和可行性。
三、关注顾客需求和痛点顾客是企业最重要的利益相关者之一，他们的需求和痛点是六西格玛项目的重要来源。
在筛选项目时，应关注顾客反馈、市场调查和竞品分析等方面的信息，找出顾客最关心的问题，并将其作为改进的重点。
这样可以提高项目的针对性和有效性。
四、跨部门合作寻找改进机会六西格玛项目的实施往往涉及多个部门和多方利益相关者。
在筛选项目时，应鼓励跨部门合作，共同寻找改进机会。
通过跨部门合作，可以打破部门壁垒，发掘出更多的改进机会，并促进部门间的协同发展。
五、综合考虑项目的财务影响和非财务影响六西格玛项目的实施往往会对企业的财务状况产生影响。
在筛选项目时，除了考虑项目的财务影响外，还应关注非财务影响。
这包括品牌形象、市场份额、员工士气等方面的提升。
通过综合考虑项目的财务影响和非财务影响，可以确保筛选出的项目具有长远的战略价值。
六、运用创新思维挖掘潜在机会创新是六西格玛项目的重要驱动力之一。
在筛选项目时，应鼓励员工运用创新思维，挖掘潜在的改进机会。
通过创新思维，可以打破传统思维的束缚，发掘出更具创意和颠覆性的改进方案。
这样可以为企业带来更多的竞争优势和市场机会。
综上所述，筛选最具潜力的六西格玛项目需要明确目标、基于数据和事实、关注顾客需求和痛点、跨部门合作、综合考虑财务和非财务影响以及运用创新思维等方面进行综合考虑。
六西格玛项目选题的原则是什么？
六西格玛项目选题的原则是什么？六西格玛是一种以数据为基础，通过有计划的、系统性的、客观的方法改善和控制过程质量的管理方法。
在六西格玛项目的选题过程中，我们需要遵从一些原则来确保项目的有效性和成功性。
深圳天行健总结如下：1. 与战略目标相关六西格玛项目应该与组织的战略目标相关联，以确保项目的目标与整个组织的目标保持一致。
在项目选题时，应该考虑组织的长期目标和优先事项，并确保项目的目标与之相符。
2. 针对关键过程六西格玛项目应该针对组织的关键过程，以确保项目的成功对组织的整体效益最大化。
在项目选题时，应该重点考虑哪些关键过程需要改进和优化，并确保项目与之相关。
3. 基于数据和事实六西格玛项目应该基于数据和事实，以确保项目的目标和结果是可量化和可验证的。
在项目选题时，应该收集和分析相关的数据和信息，以确保项目目标的可行性和可实现性。
4. 客户导向六西格玛项目应该客户导向，以确保项目的目标和结果符合客户需求和期望。
在项目选题时，应该优先考虑客户需求和期望，并确保项目的目标和结果能够满足客户的要求。
5. 团队参与六西格玛项目应该团队参与，以确保项目的目标和结果能够得到全员的支持和参与。
在项目选题时，应该让团队成员参与到选题过程中，以确保项目的目标和结果得到全员的认可和支持。
6. 持续改进六西格玛项目应该持续改进，以确保项目的目标和结果能够持续改进和优化。
在项目选题时，应该考虑项目的持续改进和优化，确保项目的目标和结果能够持续满足组织的要求和期望。
综上所述，六西格玛项目选题需要遵从与战略目标相关、针对关键过程、基于数据和事实、客户导向、团队参与、持续改进等原则，以确保项目的有效性和成功性。
绿带培训中六西格玛项目该怎么选
绿带培训中六西格玛项目该怎么选？关于六西格玛绿带项目的分类，从不同维度有不同答案，常见的分类依据有以下两种：理解一：一：按照项目研究的流程特点可分为3类第一，六西格玛改善（Six Sigma）项目，通常关注流程输出品质的改进，这些流程包括产品生产制造流程、非制造事务流程和客户服务流程等。
通过项目改善可以优化流程输出的品质指标，降低流程中的劣质成本（COPQ），提升客户（流程服务对象）的满意度。
第二，精益六西格玛改善（LSS）项目，通常关注流程输出的效率问题，如提升产品制造流程生产效率，改善设备总效率（OEE），降低设备故障停机损失，减少生产线换型时间，缩短客户等待时间，消减库存金额等课题均为常见的LSS(精益六西格玛）项目课题。
第三，六西格玛设计（DFSS）项目，通常关注新品研发的全过程，利用DFSS可以优化企业研发流程，跨越式提升新产品品质和可靠性，同时可有效缩短研发周期，显著降低研发成本。
二：按照项目流程范围及资源协调难度亦可分为3类第一，六西格玛绿带（GB）项目，项目实施过程只涉及或界定在部门内的单一流程，需要协调的资源仅限于部门内，项目变数少，管理难度小，易掌控，适合六西格玛方法论或项目管理初学者。
第二，六西格玛黑带（BB）项目，项目实施过程可能涉及多个流程或单一的跨部门流程，需要协调跨部门资源，方法论的运用较深入，项目价值也较绿带项目高。
第三，六西格玛倡导者（Champion）项目，项目实施过程同时涉及多个且跨部门流程，需要跨越多个部门协调资源，方法论的运用深度同黑带项目，但项目价值通常数倍于黑带项目。
理解二：致力质量改善方面，是最常见的类型，多数项目围绕质量开展；2.关注效率提高方面的，比如周期缩短等；3.关心成本节减方面的，通常附加精益（lean）工具等；4.警戒设备故障方面的，一般附带TPM的相关内容；5.倡导先进管理方面的，应用工具相对较少；6.优化服务水平方面的，是新兴的六西格玛领域；根据类型不同，每个阶段对应的方法论、工具等也有所变法。
六西格玛项目筛选和选择的3m原则
一、概述在当今全球化竞争激烈的市场环境下，企业提高产品质量和服务水平，降低成本，提高客户满意度和员工满意度已成为其生存和发展的必由之路。
而六西格玛项目作为一种管理方法，通过提供高质量的产品和服务，降低用户的满意度，提高效率和利润率，已成为企业实现这些目标的有效途径。
而在实施六西格玛项目时，筛选和选择合适的项目至关重要。
本文将从3M原则的角度出发，探讨六西格玛项目的筛选和选择。
二、六西格玛项目筛选和选择的重要性1. 提高项目成功率筛选和选择合适的六西格玛项目可以提高项目的成功率。
在众多的项目中，要找到真正对企业的核心问题产生影响的项目并不容易。
如果选择了一个不重要的项目，不仅浪费了资源，也会严重影响整个项目的推进和实施；而选择了一个真正对企业核心问题产生影响的项目，可以有效解决问题，为企业带来实实在在的利益。
2. 提高资源利用率六西格玛项目的资源包括人力、物力、财力等各方面的资源。
一旦选择了不合适的项目，就会造成资源的浪费，严重影响企业的经济效益。
而选择了合适的项目，可以最大限度地利用资源，提高资源的利用率，节约成本，提高效率。
3. 全面改善业务流程六西格玛项目的最终目的是改善业务流程，提高质量和效率。
选择了合适的项目，可以有效改善业务流程，提高产品和服务的质量，提高客户满意度，提高企业的核心竞争力。
三、六西格玛项目筛选和选择的3M原则1. Measure（衡量）六西格玛项目的第一步是衡量。
在筛选和选择项目时，需要明确衡量的标准和方法。
衡量的标准主要包括对企业核心问题的影响程度、项目实施的难易程度、资源的投入和收益率等方面。
通过具体的数据和事实进行衡量，可以让项目选取更加客观、科学。
2. Match（匹配）在衡量的基础上，需要进行匹配。
匹配主要是将项目和企业的战略目标进行匹配，选择那些更加符合企业战略目标，对企业发展更有益的项目。
还要匹配项目的资源需求和企业的资源能力，确保企业能够支持项目的实施。
应该选择怎样的六西格玛项目？
应该选择怎样的六西格玛项目？
实践证明，通过使用六西格玛，企业能够提升自身的生产效率和产品质量，最终实现企业的可持续发展。
然而，对于企业来说，应该选择怎样的六西格玛项目成了头等难题。
本文，天行健六西格玛顾问将对此进行分析。
首先，在选择六西格玛项目时，我们需要考虑项目的目的。
不同的企业有着不同的目的，因此，选择的六西格玛项目也应该与企业的目的相匹配。
比如，如果企业希望提高生产效率并降低成本，那么就应该选择一项针对生产过程的六西格玛项目。
而如果企业希望提高产品质量并增强客户满意度，那么就应该选择一项针对产品品质的六西格玛项目。
其次，在选择六西格玛项目时，我们还需要考虑项目的范围。
不同的六西格玛项目涉及的范围也不同，有些是局部性的，而有些则是全面性的。
在选择时，我们需要根据企业的实际情况进行权衡。
如果企业的问题比较集中，那么局部性的六西格玛项目就能够得到很好的解决。
而如果企业的问题比较广泛，那么全面性的六西格玛项目则更为适合。
最后，在选择六西格玛项目时，我们还需要考虑项目的风险。
特别对于初学者来说，应该选择那些风险较低的六西格玛项目进行实施。
这些项目不仅适合初学者，而且能够快速得到反馈和成果，从而增强学习的信心与动力。
总之，无论是选择六西格玛项目还是其他任何的管理工具，都需要根据企业的实际情况进行选择。
在选择时，要考虑项目的目的、范围和风险等因素，从而找到最适合自己的项目。
只有正确地选择了六西格玛项目，企业才能够在竞争中获得优势，并实现可持续的发展。
关于6西格玛项目的选择
关于6西格玛项目的选择六西格玛管理系列讲座之八关于6西格玛项目的选择6西格玛管理是通过有组织有计划地实施6西格玛项目而实现其经济效益的也是通过6西格玛项目的实施来推进人们观念和行为方式转变的。
因此6西格玛项目的实施不论在获得实际效益还是在变革企业文化上都有着十分重要的意义特别是企业在导入6西格玛管理的初期6西格玛项目的成功与否还关系到企业是否能以较小的阻力引入这种新的管理模式。
可以说6西格玛项目的选择和实施是6西格玛管理中的一个关键环节。
什么是6西格玛项目？朱兰先生将项目（Project）定义为：“按预定时间解决的问题（Problem）”。
我们可以将6西格玛项目定义为由职责明确的团队通过运用6西格玛方法（DMAIC或DFSS）在规定的时间内寻找最佳解决方案并实现预定目标的问题。
一个好的6西格玛项目应当：第一：支持顾客满意程度的改善。
所解决的问题是从顾客端分解而来的项目的完成将支持关键顾客要求（CCR-Critical Customer Requirements）的实现。
第二：支持企业战略目标的实现或支持企业的发展重点。
实际上6西格玛管理是企业实现战略目标的一种有效手段每一个6西格玛项目都应当与企业发展战略相连接。
或者说通过6西格玛项目在企业和未来的战略目标之间架起桥梁。
第三：所解决的问题必须是清晰的、可测量的。
6西格玛要解决的问题并不限于产品质量问题它们还包括缩短生产或服务周期、改善交付、改善服务响应时间、提高生产能力、提高效率、降低成本、改善销售等等。
但不论对哪一种问题都必须清晰地定义什么是“缺陷”。
也就是说要清晰的阐明什么是“好”、是“可接受的”什么是“不好”、是“不可接受的”以及测量方法。
第四：有挑战性的目标。
一般来说每个6西格玛项目都要将“缺陷”降低70%-80%。
因为每个6西格玛项目都要实现过程业绩的突破性的改进。
这个目标是项目团队必须努力实现的。
第五：范围清晰、适当。
每个项目都有一个明确的要解决的问题而不是多个问题。
六西格玛项目选择方法
六西格玛项目选择方法六西格玛管理是通过有组织、有计划的实施六西格玛项目来实现其经济效益的，同时也是通过六西格玛项目的实施来促进人们观念和行为方式的转变的。
六西格玛项目选择原则1.六西格玛项目的定义项目是指由一组有起止日期的、相互协调的受控活动组成的独特过程，该过程要达到符合包括时间、成本和资源的约束条件在内的规定要求的目标。
六西格玛项目是指由职责明确的团队通过运用六西格玛方法，在规定时间内，寻找最佳方案并实现预定目标的特定过程。
2.六西格玛项目的选择原则（1）有意义、有价值六西格玛项目要支持顾客满意的改善；六西格玛项目要支持企业战略目标的实现；六西格玛项目目标要有挑战性；六西格玛项目要强调过程的改进；六西格项目要为企业带来较大的经济效益。
六西格玛质量的定义有两个基本点：一是产品或服务让顾客满意直至忠诚；二是减少直至没有缺陷。
（2）可管理六西格玛项目欲解决的问题应清晰且可测量；六西格玛项目的范围应清晰可控；六西格玛项目应得到管理层的支持和批准。
六西格玛项目选择流程1.确定项目的大方向Y根据卓越模式评估，找出自己存在差距的方面，可作为项目的方向；根据公司或部门的“平衡计分卡”确定项目的方向；根据与主要竞争对手的分析结果比较，确定主要改进方向；根据对顾客声音的分析，确定主要项目方向。
20世纪90年代出现的“平衡计分卡”，是20世纪最有影响的75个经营理念之一。
（1）平衡计分卡是由哈佛大学的罗伯特·卡普兰教授和来自波士顿的顾问大卫·诺顿共同开发的。
（2）平衡计分卡就是通过构建由财务、顾客、内部业务流程、学习与成长等相互联系的四个维度组成的绩效评价体系，对企业的战略适应性和当今商业环境制胜的必要因素进行实时监控，即简单而有效地将组织的战略转化为绩效评价目的、指标、目标和初始行动，从而克服了传统以财务报表为基础的绩效评价制度的片面、静态与滞后性。
它包括三个部分：评价系统、战略管理系统和沟通工具。
(六西格玛管理)关于西格玛项目的选择
（六西格玛管理）关于西格玛项目的选择六西格玛管理系列讲座之八关于6西格玛项目的选择6西格玛管理是通过有组织有计划地实施6西格玛项目而实现其经济效益的，也是通过6西格玛项目的实施来推进人们观念和行为方式转变的。
因此，6西格玛项目的实施不论于获得实际效益仍是于变革企业文化上均有着十分重要的意义，特别是企业于导入6西格玛管理的初期，6西格玛项目的成功和否仍关系到企业是否能以较小的阻力引入这种新的管理模式。
能够说6西格玛项目的选择和实施是6西格玛管理中的壹个关键环节。
什么是6西格玛项目？朱兰先生将项目（Project）定义为：“按预定时间解决的问题（Problem）”。
我们能够将6西格玛项目定义为，由职责明确的团队通过运用6西格玛方法（DMAIC或DFSS），于规定的时间内寻找最佳解决方案且实现预定目标的问题。
壹个好的6西格玛项目应当：第壹：支持顾客满意程度的改善。
所解决的问题是从顾客端分解而来的，项目的完成将支持关键顾客要求（CCR-CriticalCustomerRequirements）的实现。
第二：支持企业战略目标的实现或支持企业的发展重点。
实际上，6西格玛管理是企业实现战略目标的壹种有效手段，每壹个6西格玛项目均应当和企业发展战略相连接。
或者说，通过6西格玛项目，于企业和未来的战略目标之间架起桥梁。
第三：所解决的问题必须是清晰的、可测量的。
6西格玛要解决的问题且不限于产品质量问题，它们仍包括缩短生产或服务周期、改善交付、改善服务响应时间、提高生产能力、提高效率、降低成本、改善销售等等。
但不论对哪壹种问题，均必须清晰地定义什么是“缺陷”。
也就是说，要清晰的阐明什么是“好”、是“可接受的”，什么是“不好”、是“不可接受的”，以及测量方法。
第四：有挑战性的目标。
壹般来说，每个6西格玛项目均要将“缺陷”降低70%-80%。
因为，每个6西格玛项目均要实现过程业绩的突破性的改进。
这个目标是项目团队必须努力实现的。
精益六西格玛培训项目选择方式
精益六西格玛培训项目选择方式企业导入精益六西格玛培训中，项目的三种主要选择方法：自上而下的项目选择，自下而上的项目选择和标杆法选择。
自上而下的项目选择又叫战略分解法，就是经营层通过战略层层分解而选出精益六西格玛项目。
由于领导层从战略高度精选六西格玛项目，实现此类项目对于一个组织生存和发展的战略意义非常重要。
因此，自上而下的项目选择是精益六西格项目选择中最重要而且最关键的活动。
为什么众多企业都在实施精益六西格玛培训与项目辅导咨询呢？从普遍的情况来看，所有企业都面临着以上四个共通的问题。
随着经济全球化的加速和行业间竞争的加剧，企业生存的压力也随之越来越大。
在这样巨大的压力下，企业家们都在思考、探寻着存活的路子和方法。
作为企业存活的三条核心途径（超前、强有力的技术研发和市场拓展能力；雄厚的资金后盾；具有竞争力的现场管理能力。
）而言，只要具备三条途径中的任何一条，这个企业都可以存活下来。
但对更多的企业都会面临实际问题，前两条途径需要大量的资金投入，困难较大，唯有第三条途径比较容易实现。
因此，诸多的企业家在这种激烈竞争的大环境下，会选择在强化和提高内部现场管理能力、降低成本方面下功夫。
要强化和提高内部的现场管理能力、降低内部成本，有战略眼光的企业家就探寻到了“精益六西格玛”这个强有力的改善利器。
一、选择精益六西格玛培训项目：识别机会1）识别项目机会将改善机会区域分解为项目2）初始机会清单列表将每个项目从收益及难度上分为高/中/低将结果填入收益/难度矩阵3）定义项目及机会由明星及黑带填妥项目计划书4）项目优先顺序列表根据标准对各项目进行评价区分项目的优先级基于可用资源确定项目进度表不要一次运行很多项目精益六西格玛项目的选择可按照以上四步进行筛选与确定。
第一步，通过对企业系统诊断，结合企业现有的经营规划目标指标、客户抱怨、内部经营的质量、成本、交付期、现场制约等方面存在的瓶颈问题纳入改善机会，就此改善机会进行分解或整合形成精益六西格玛改善项目。
6SIGMA项目选择原则
14
四、顾客之声（VOC-VOICE OF CUSTOMER）
Six sigma 管理法是一种以顾客要求为驱 动的决策方法。因为只有顾客才能决定 组织的生存与发展。顾客的要求得不到 满足就意味着组织将会被顾客所抛弃。 Six sigma强调倾听“顾客之声”，就是 基于“顾客—— 只有顾客才知道他最想 要什么”这一结论。
测量目前阶段公司在CTQ’s方面的实际值
分析影响CTQ’s水平的原因，并确定“关 键的少数”影响因素
运用各种方法寻找CTQ’s的最优值，确定 对应于CTQ’s最优值的“关键少数”因素 的对应水平
将改善结果标准化并用控制工具进行监控
3
一、SIX SIGMA 管理的基本目标
基本目标：提升顾客满意/忠诚度和降低 资源成本，并最终达到组织的利益提高 和永续经营。 如何达成目标？ SIX SIGMA 管理法通过使提供的产品/服 务的特性完全满足顾客要求和杜绝缺陷 产生来达到以上目标。如下图所示：
简介
• SIX SIGMA 管理法是一种基于数
据，以顾客要求为驱动的管理方法。 他以D（定义）M —— （测量）— — A（分析） —— I(改进）—— C （控制）的模式进行持续改善。
1
6 改进过程
定义
测量
控制
改进
分析
2
各阶段基本任务如下表：
阶段 D M A I
C
任
务
确定影响顾客满意度的关键质量特性 （CTQ’s=CRITICALocess
Output
Customer
一组将输入转化为输出的活动
8
过程方法续
Six sigma 方法就是研究y’s与x’s 之间关系的方法，six sigma 将 y’s与x’s之间的关系看作函数关系， 即 y=f(x) y与x的关系可用下图表示。
企业精益六西格玛项目优先级制定方法
企业精益六西格玛项目优先级制定方法确定精益六西格玛项目的优先级是关键，以下是一些建议：
1.根据企业的战略目标和目标进行选择。
确保你选择的项目与企业的长期战
略和短期目标相符。
2.根据六西格玛原则进行选择。
六西格玛原则注重以数据为依据，以客户为
中心，以流程为重点。
3.根据业务需求进行选择。
项目的优先级应与业务需求相匹配，那些能够更快、更有效地解决关键业务问题的项目应被优先选择。
4.利用VOC展开表进行筛选。
通过营业、设计、制造、品质工程、物控等部门共同讨论，筛选出具有代表性的项目。
5.对项目进行评估。
根据项目的必要性（包括客户关注度、产品类型、生命
周期、市场前景、项目改进的财务贡献度等）和可行性（包括项目范围、所需资源、预期的困难和不可预期的风险等）进行评估，优先实施必要性和可行性得分较高的项目。
6.根据项目范围和实施难度进行分类。
将优先实施改进的项目依据项目范围、实施难度进行区分，项目范围跨部门、跨公司，消耗资源多，实施成本高，预期困难多的项目可列为黑带项目；反之可列为绿带项目。
7.确定项目的优先级。
针对优先度较高的项目进行分类(黑带项目、绿带项目、或其他项目)，然后根据企业的资源情况确定各项目的优先级。
8.选取合适的项目负责人。
针对项目改进负责人有以下要求：首先，必须是
有经验的项目经理；其次，必须熟悉六西格玛方法论；最后，必须具备强大的组织协调能力和决策能力。
总之，确定精益六西格玛项目的优先级需要综合考虑企业的战略目标、业务需求、项目性质等多个因素，以确保能够有效地实现企业的长期发展和短期目标。
六西格玛考试试题
六西格玛考试试题一、选择题（每题2分，共20分）1. 六西格玛管理法的核心目标是什么？A. 提高产品质量B. 减少过程变异C. 降低成本D. 提升客户满意度2. DMAIC五个阶段分别代表什么？A. Define, Measure, Analyze, Improve, ControlB. Design, Model, Analyze, Implement, ControlC. Data, Method, Analyze, Improve, ControlD. Define, Model, Analyze, Improve, Design3. 在六西格玛中，一个过程的西格玛水平为6意味着什么？A. 每百万个机会中有3.4个缺陷B. 过程能力非常高C. 过程变异非常小D. 过程成本非常低4. 以下哪项不是六西格玛项目选择的标准？A. 项目的影响范围B. 项目的潜在收益C. 项目的复杂程度D. 项目的紧急程度5. 控制图主要用于什么目的？A. 过程控制B. 过程设计C. 过程预测D. 过程规划6. 六西格玛中的“过程”指的是什么？A. 任何一项任务或活动B. 只包括生产过程C. 仅限于服务行业D. 仅限于管理层7. 在六西格玛中，哪个工具用于识别和减少浪费？A. 5SB. FMEAC. Pareto图D. 控制图8. 六西格玛中的“VOC”代表什么？A. 声音的频率B. 客户的声音C. 过程的变异D. 项目的价值9. 以下哪项不是六西格玛改进的基本原则？A. 以事实为基础的决策B. 关注客户C. 追求完美D. 避免变化10. 在六西格玛项目中，团队成员通常不包括以下哪类人员？A. 项目经理B. 过程所有者C. 财务分析师D. 竞争对手二、简答题（每题5分，共30分）11. 简述六西格玛中的DMAIC方法论的五个阶段及其主要活动。
12. 解释六西格玛中的“过程能力”是什么，并说明如何衡量它。
13. 描述在六西格玛项目中，如何利用5S工具来改善工作环境。
六西格玛管理项目在企业应如何选择
六西格玛管理工程在企业应如何选择六西格玛管理工程在企业应如何选择六西格玛工程选择是工程改良工作的开始，好的开始将决定成功的一半。
因此如何从纷繁复杂的企业过程中识别出改善时机，选择出一批批正确的工程改良课题尤为重要。
天行健咨询认为，我们必须选择针对企业核心竞争力的提升和战略目标的实现有最大奉献的工程课题优先改良。
1、我们需要建立一个工程课题选择的机制，以标准工程课题选择的流程和团队工程课题选择团队应该包括对企业经营的战略目标深入理解的高层管理者和掌握企业核心竞争力的管理者(六西格玛倡导者)，还有擅长统计分析的六西格玛改善专家(六西格玛黑带大师、黑带、工程经理)。
选题团队必须承受六西格玛工程选题的课程训练，理解六西格玛价值观和六西格玛工程改善的逻辑路径，掌握六西格玛工程选题流程和评估方法。
2、组织团队进行课题(发散思维)①从企业经营的战略目标进行分解，利用策略地图等工具将其展开至具体可执行的工程课题；②对顾客需求和顾客反应等信息进行分析，找出顾客需求和反应的重点，并利用QFD等工具将其转换为企业内部关键变量，从而确定改善课题；③对企业运营本钱进行分析，找出企业经营过程中的本钱浪费点，将到的课题进行分类、编号，建立企业的工程题库。
3、组织团队按照流程对题库中的工程进行评估，选出优先实施改良的工程工程实施的优先度需从工程实施的必要性和可行性两个角度进行评估，两者得分较高的工程优先实施改良。
必要性将从客户关注度，产品类型、生命周期及市场前景，工程改良的财务奉献度等诸多细项进行分析；可行性那么从工程范围、所需资源及预期的困难和不可预期的风险等诸多细项进行评估。
整体评估过程中注意数据，养出用数据说话的企业文化。
4、针对优先度较高的工程进行分类(黑带工程、绿带工程、或其它工程)将优先实施改良的工程依据工程范围、实施难度进行区分，工程范围跨部门、跨公司，消耗资源多，实施本钱高，预期困难多的工程可列为黑带工程，反之可列为绿带工程。
六西格玛黑带项目选题原则
六西格玛黑带项目选题原则一：从缺陷中挖掘机会！
如何选择合适的六西格玛黑带项目，确保其在企业中发挥最大的效益，是一项充满挑战的任务。
本文，深圳天行健六西格玛咨询公司将为大家详细解析六西格玛黑带项目的选题原则，希望能够帮助大家更好地把握六西格玛的实践要领。
选题的原则之一就是从缺陷中挖掘机会。
在组织中，缺陷往往是存在的，但我们不能仅仅停留在发现问题的阶段，而是要将问题转化为机会。
通过对缺陷的分析和研究，我们可以发现其中隐藏的机会。
比如，如果某个产品在生产过程中经常出现质量问题，我们可以通过分析这些问题的原因，找出改进生产流程和质量控制的方法，从而提高产品质量。
另外，从缺陷中挖掘机会还可以帮助我们优化流程和提高效率。
如果某个部门在工作中存在着繁琐的流程和重复的工作，我们可以通过分析这些问题，找出简化流程和自动化的方法，从而节省时间和资源。
此外，从缺陷中挖掘机会还可以帮助我们创新和突破。
在组织中，存在着各种各样的问题和难题，通过分析这些问题，我们可以找到解决问题的新方法和新思路，从而推动组织的发展和进步。
综上所述，通过分析和研究缺陷，找出其中的机会，我们可以改进和创新，提高组织的绩效和竞争力。
因此，在选题过程中，我们应该注重从缺陷中挖掘机会，将问题转化为机会，为组织的发展开辟新的道路。
六西格玛项目选择流程四大步
六西格玛项目选择流程四大步六西格玛项目选择流程，也就是通过分析确定六西格玛项目的过程。
一般来说，六西格玛项目选择流程遵循以下步骤:第一步：确定项目的大方向Y第二步：确定影响Y的主要方面y第三步：明确相应于y的关键质量特性第四步：优选并确定项目课题一、确定项目的大方向Y确定项目的大方向是非常重要的步骤，一般来说，可从以下几个方面选择项目的大方向：(1)战略实施的关键点。
(2)企业经营目标及重点。
(3)顾客关注或投诉的热点(4)困扰企业质量、成本、周期的难点。
(5)财务效益的增长点。
(6)与竞争对手比较的薄弱点。
项目的Y一般表现为公司级的指标，如企业的顾客满意度低、生产效率低等，为了进一步明确问题，应对影响Y的方面进行分解。
二、将Y分解为若干y,如y1,y2,…，yn,并确定本项目针对哪个方面进行改进在确定了项目的大方向Y后，基于Y是综合因素的反映以及涉及的方面较广等原因，一般难以针对Y直接进行改进。
为此，需要分析影响Y的主要方面，通过逐层分解，确定要改进的主要方面y。
根据范围及影响度的不同，一般需跨部门解决的，则可定义为黑带（BB)项目；在部门内或一定可控范围内可以解决的，往往可作为绿带（GB)项目；对于范围可控、难度较小的不需要高级统计工具来分析解决的项目（用老七种工具或新七种工具等即能分析解决的问题）可定义为一般项目，通过现场改进小组等方式实施。
例如，造成顾客满意度低的一个主要原因是返修品的处理周期太长，因此返修品的处理时间就是一个y,而对返修品的处理涉及市场部、质量部、技术部、制造部和车间，问题的解决需要一个跨职能的团队。
三、针对选定的需要改进的y,明确顾客关注的关键质量特性（CTQ)在选定了项目y以后，有时还不能直接确定y为改进项目。
因为前面已经说过，六西格玛的价值观之一是以顾客为中心，因此需要针对y去倾听“顾客的声音”，调查并了解顾客对y的需要，从而确定顾客最关心的CTQ。
对于返修品处理周期长的问题，顾客关注的CTQ包括顾客从把需要返修的产品交付给企业到接到问题处理结果为止的时间，以及问题解决率、对顾客损失的赔付等。
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六西格玛管理系列讲座之八关于6西格玛项目的选择6西格玛管理是通过有组织有计划地实施6西格玛项目而实现其经济效益的，也是通过6西格玛项目的实施来推进人们观念和行为方式转变的。
因此，6西格玛项目的实施不论在获得实际效益还是在变革企业文化上都有着十分重要的意义，特别是企业在导入6西格玛管理的初期，6西格玛项目的成功与否还关系到企业是否能以较小的阻力引入这种新的管理模式。
可以说6西格玛项目的选择和实施是6西格玛管理中的一个关键环节。
什么是6西格玛项目？朱兰先生将项目（Project）定义为：“按预定时间解决的问题（Problem）”。
我们可以将6西格玛项目定义为，由职责明确的团队通过运用6西格玛方法（DMAIC或DFSS），在规定的时间内寻找最佳解决方案并实现预定目标的问题。
一个好的6西格玛项目应当：第一：支持顾客满意程度的改善。
所解决的问题是从顾客端分解而来的，项目的完成将支持关键顾客要求（CCR-Critical Customer Requirements）的实现。
第二：支持企业战略目标的实现或支持企业的发展重点。
实际上，6西格玛管理是企业实现战略目标的一种有效手段，每一个6西格玛项目都应当与企业发展战略相连接。
或者说，通过6西格玛项目，在企业和未来的战略目标之间架起桥梁。
第三：所解决的问题必须是清晰的、可测量的。
6西格玛要解决的问题并不限于产品质量问题，它们还包括缩短生产或服务周期、改善交付、改善服务响应时间、提高生产能力、提高效率、降低成本、改善销售等等。
但不论对哪一种问题，都必须清晰地定义什么是“缺陷”。
也就是说，要清晰的阐明什么是“好”、是“可接受的”，什么是“不好”、是“不可接受的”，以及测量方法。
第四：有挑战性的目标。
一般来说，每个6西格玛项目都要将“缺陷”降低70%-80%。
因为，每个6西格玛项目都要实现过程业绩的突破性的改进。
这个目标是项目团队必须努力实现的。
第五：范围清晰、适当。
每个项目都有一个明确的要解决的问题，而不是多个问题。
每个问题的范围适当，可在4-6个月的时间框架内完成。
在许多情况下，一个问题的改善会涉及到若干方面。
比如：缩短某种产品的交付时间涉及到几个关键加工环节质量的提高、还涉及到另一些零部件采购周期的缩短等等。
6西格玛黑带要有能力将一个大问题分解为若干个关键的小问题。
每个问题构成一个项目，可以在4-6个月的时间内解决。
这些项目的完成支持企业关键问题的解决。
我们把这相互关联的项目集合称为“项目群”。
第六：为企业带来较大的经济效益。
这些效益在财务上清楚具体，是“硬”收益。
一些企业为项目规定了最低收益标准，比如，每个项目的年收益要达到25万美元等，按照我们的经验，在我国企业中，一般是可达到每个项目的年收益达10万元人民币左右的，一些项目甚至可以达到上百万元人民币的收益。
第七：项目得到管理层的支持和批准。
能够得到适当的资源支持，特别是人力资源的支持。
选择6西格玛项目的过程是企业寻找最佳改进机会的过程。
是将6西格玛与企业发展相结合的重要环节。
我们发现，一些企业不太重视项目选择工作。
基本上采取了“群众自报项目”的方式。
还有的企业认为，掌握6西格玛管理方法就是掌握统计工具，因此在派学员参加6西格玛培训时，随便选一个问题，只要适合“完成作业”就行了。
使6西格玛成为游离于企业发展之外的“别的东西”，而不是企业发展的有力载体。
这是不正确的做法。
我们常说，6西格玛管理需要企业最高管理层的支持和承诺。
如果6西格玛项目所要解决的问题是企业领导人们所不关心的，或者6西格玛项目的实施不能解决企业领导人们所关心的问题，那么让领导人们支持和承诺6西格玛管理只能是空话。
所以在成功地实施了6西格玛管理的企业，都采取了“自上而下”、“上下结合”的系统的项目选择方法。
使6西格玛项目的实施融入企业发展需求之中。
6西格玛项目的选择是从企业的最高管理团队开始的。
作为实现企业经营战略的手段，企业最高管理团队必须明确选择6西格玛项目的指导原则。
从导入6西格玛管理的初期，就需要着手制定这个原则。
下面的是某公司项目选择准则的概要例子：Ø 关注的改进领域：(1)减少浪费(2)提升产量(3)减小停机时间(4)减少资源消耗Ø 改善顾客满意方面：(1)缩短交付时间(2)降低缺陷水平Ø 影响底线结果：(1)每个项目产生的节余>25万元(2)在4-6月完成(3)每年必须要实现一定数额的效益项目选择原则向企业全体员工传达了什么样的改进对企业发展是重要的这一信息。
所有6西格玛项目的部署和实施，必须符合这些原则。
这是使6西格玛项目能为企业发展带来切实的成果的基本保证。
而这些指导原则的制定，是企业最高管理团队的职责使然，别人是无法替代的。
当然，仅有这些指导原则对于系统地选择出好的能为企业带来最大回报的6西格玛项目来说还不够。
在这个基础上需要6西格玛领航员/倡导者们结合本企业或本部门的实际，将指导原则进一步细化，形成具体的战略改进目标。
比如，经过对企业具体情况的分析，包括对关键经营业绩指标的测量和初步的数据分析，领航员制定的战略改进目标为：将Y产品的交付周期缩短40%；同时将该产品交付时的缺陷率降低30%以上；降低库存20%；将X产品的产量提高10%。
由此而实现项目收益3000万元/年以上。
在此基础上，通过上下结合的方式，可以对潜在的6西格玛项目进行排序，按各个项目对实现战略目标的影响程度以及所具备的实施条件，确定出立项实施的6西格玛项目。
在这个过程中，许多企业都开发了6西格玛“仪表板”，来量化关键经营业绩指标和关键顾客要求。
这些仪表板上的指针，反映了企业经营重点的运行情况以及关键顾客需求的实现状况，通过仪表板上的指针，领航员以及企业领导层可以清楚地看到经营业绩以及顾客满意方面的改善状况，指导6西格玛项目的选择，以及监控项目的实施，把握6西格玛管理的实际效果。
就象在茫茫大海航行一样，如果经营一个企业而没有导航的仪表，那么它能到达大洋彼岸只能靠运气。
可谁能保证幸运之神永远与你同在呢？当然，确定6西格玛项目选择原则和识别战略改进目标需要有一个逐步完善过程，建立6西格玛“仪表板”也不是一蹴而就的，需要不断完善企业经营业绩测量系统，包括对核心过程的识别以及顾客关键需求和要求把握。
应当承认，我们的管理水平与国际先进企业相比还有较大差距。
比如：我们的管理比较粗放，不习惯收集和积累数据，包括建立对经营业绩的较完备的测量与评价体系。
因此在项目选择的基础工作方面，我们更需要做更多的工作。
但是，这并不是说在完备的项目选择体系建立之前，就不能开展6西格玛项目工作。
我们的建议是，采用“先粗后细”的方式。
先建立项目选择原则的概要框架，明确战略改进方向，再将其落到具体的改进领域，在此基础上，即可着手早期的6西格玛项目选择工作了。
随着6西格玛管理的推进，再逐步建立和完善“仪表板”，完善项目选择体系。
但不管怎样，需要企业自上而下地对6西格玛项目进行领导，包括指导项目选择过程。
在项目选择过程中，经常会出现一些问题和错误。
这里，我们把它们列出来，供大家在选择项目时参考：Ø 项目欲解决的问题与企业发展重点和关键顾客要求没有联系，因此无法得到管理层的支持和承诺；Ø 项目欲解决的问题不清晰，不具体，目标不明确，或看不到其对企业经业绩改善的意义；Ø 要达到的目标太低；一般说来，项目是可以实现50%以上的改进目标的，其中大多数项目可以实现70%-80%的改进目标（比如将缺陷率从15%降低到5%以下）；Ø 项目范围太宽，或目标太多，很难在4-6个月的时间框架内完成。
一般这样的项目还需进一步的分解。
特别是在有经验的黑带领导下，在企业能提供的资源范围内，将其分解为适当的“项目群”来完成；Ø 经济效益不明，或项目预期收益太低，企业得不到适当的回报。
造成这种情况的原因可能是，项目选择不合理，没有将真正有价值的项目选出；或者，项目收益计算方法不准确，没有把实际能够产生的收益合理地计算出来，为了避免这种情况，需要财务人员参与到项目选择过程中来。
Ø 将已经有明确解决方案的问题列为6西格玛项目。
应当说明的是，并不是所有改进项目都是6西格玛项目。
6西格玛项目适合解决那些问题产生的原因不明，需要通过项目工作找到问题产生的根本原因；或者问题产生的原因明确，但解决问题的方案不明确的问题。
其实，企业会有许多改进项目存在，比如新设施的筹建，新的技术改造或投资项目等。
对已有明确方案的项目，只要按项目管理的方式进行即可，不必再生搬硬套6西格玛项目过程。
这里，还有一点需要说明。
现在有一种观点，将6西格玛管理与企业现有的改进活动和管理模式对立起来。
比如将6西格玛管理与QC小组、合理化建议、现场质量改进活动、TPM、5S等等对立起来。
我们认为这是不可取的。
一个企业会存在许多改进机会，并不是所有改进机会都需要通过6西格玛项目来解决。
在不同层次，针对不同的问题，需要有不同的改进方式。
企业需要抓住各种改进机会。
比如合理化建议活动，一些好的建议简单易行，可以马上见效，同时这项活动还调动了大家的积极性。
对这样的问题为什么还要用复杂的统计技术，用4-6个月的时间来解决呢？对这样的活动，为什么要用6西格玛来取代呢？企业需要将各个层次的改进工作整合起来，使自己成为快速学习和增长的企业。
而不是将它们对立起来，用统一的模式对待所有问题和所有机会。
总之，好的开始是成功的一半。
选择好的项目是成功的关键。
初次导入6西格玛管理的企业需要在选择什么样的项目上加以权衡和考虑。
这项工作会占用大量的时间，会有一个反复的过程。
但这是6西格玛管理活动中必不可少的一项重要工作，花些时间也是必要的。