关于6西格玛项目的选择

六西格玛管理系列讲座之八

关于6西格玛项目的选择

6西格玛管理是通过有组织有计划地实施6西格玛项目而实现其经济效益的，也是通过6西格玛项目的实施来推进人们观念和行为方式转变的。因此，6西格玛项目的实施不论在获得实际效益还是在变革企业文化上都有着十分重要的意义，特别是企业在导入6西格玛管理的初期，6西格玛项目的成功与否还关系到企业是否能以较小的阻力引入这种新的管理模式。可以说6西格玛项目的选择和实施是6西格玛管理中的一个关键环节。

什么是6西格玛项目？朱兰先生将项目（Project）定义为：“按预定时间解决的问题（Problem）”。我们可以将6西格玛项目定义为，由职责明确的团队通过运用6西格玛方法（DMAIC或DFSS），在规定的时间内寻找最佳解决方案并实现预定目标的问题。一个好的6西格玛项目应当：

第一：支持顾客满意程度的改善。所解决的问题是从顾客端分解而来的，项目的完成将支持关键顾客要求（CCR-Critical Customer Requirements）的实现。

第二：支持企业战略目标的实现或支持企业的发展重点。实际上，6西格玛管理是企业实现战略目标的一种有效手段，每一个6西格玛项目都应当与企业发展战略相连接。或者说，通过6西格玛项目，在企业和未来的战略目标之间架起桥梁。

第三：所解决的问题必须是清晰的、可测量的。6西格玛要解决的问题并不限于产品质量问题，它们还包括缩短生产或服务周期、改善交付、改善服务响应时间、提高生产能力、提高效率、降低成本、改善销售等等。但不论对哪一种问题，都必须清晰地定义什么是“缺陷”。也就是说，要清晰的阐明什么是“好”、是“可接受的”，什么是“不好”、是“不可接受的”，以及测量方法。

第四：有挑战性的目标。一般来说，每个6西格玛项目都要将“缺陷”降低70%-80%。因为，每个6西格玛项目都要实现过程业绩的突破性的改进。这个目标是项目团队必须努力实现的。

第五：范围清晰、适当。每个项目都有一个明确的要解决的问题，而不是多个问题。每个问题的范围适当，可在4-6个月的时间框架内完成。在许多情况下，一个问题的改善会涉及到若干方面。比如：缩短某种产品的交付时间涉及到几个关键加工环节质量的提高、还涉及到另一些零部件采购周期的缩短等等。6西格玛黑带要有能力将一个大问题分解为若干个关键的小问题。每个问题构成一个项目，可以在

4-6个月的时间内解决。这些项目的完成支持企业关键问题的解决。我们把这相互关联的项目集合称为“项目群”。

第六：为企业带来较大的经济效益。这些效益在财务上清楚具体，是“硬”收益。一些企业为项目规定了最低收益标准，比如，每个项目的年收益要达到25万美元等，按照我们的经验，在我国企业中，一般是可达到每个项目的年收益达10万元人民币左右的，一些项目甚至可以达到上百万元人民币的收益。

第七：项目得到管理层的支持和批准。能够得到适当的资源支持，特别是人力资源的支持。

选择6西格玛项目的过程是企业寻找最佳改进机会的过程。是将6西格玛与企业发展相结合的重要环节。我们发现，一些企业不太重视项目选择工作。基本上采取了“群众自报项目”的方式。还有的企业认为，掌握6西格玛管理方法就是掌握统计工具，因此在派学员参加6西格玛培训时，随便选一个问题，只要适合“完成作业”就行了。使6西格玛成为游离于企业发展之外的“别的东西”，而不是企业发展的有力载体。这是不正确的做法。

我们常说，6西格玛管理需要企业最高管理层的支持和承诺。如果6西格玛项目所要解决的问题是企业领导人们所不关心的，或者6西格

玛项目的实施不能解决企业领导人们所关心的问题，那么让领导人们支持和承诺6西格玛管理只能是空话。所以在成功地实施了6西格玛管理的企业，都采取了“自上而下”、“上下结合”的系统的项目选择方法。使6西格玛项目的实施融入企业发展需求之中。

6西格玛项目的选择是从企业的最高管理团队开始的。作为实现企业经营战略的手段，企业最高管理团队必须明确选择6西格玛项目的指导原则。从导入6西格玛管理的初期，就需要着手制定这个原则。下面的是某公司项目选择准则的概要例子：

Ø 关注的改进领域：

(1)减少浪费

(2)提升产量

(3)减小停机时间

(4)减少资源消耗

Ø 改善顾客满意方面：

(1)缩短交付时间

(2)降低缺陷水平

Ø 影响底线结果：

(1)每个项目产生的节余>25万元

(2)在4-6月完成

(3)每年必须要实现一定数额的效益

项目选择原则向企业全体员工传达了什么样的改进对企业发展是重要的这一信息。所有6西格玛项目的部署和实施，必须符合这些原则。这是使6西格玛项目能为企业发展带来切实的成果的基本保证。而这些指导原则的制定，是企业最高管理团队的职责使然，别人是无法替代的。

当然，仅有这些指导原则对于系统地选择出好的能为企业带来最大回报的6西格玛项目来说还不够。在这个基础上需要6西格玛领航员/倡导者们结合本企业或本部门的实际，将指导原则进一步细化，形成具体的战略改进目标。比如，经过对企业具体情况的分析，包括对关

键经营业绩指标的测量和初步的数据分析，领航员制定的战略改进目标为：将Y产品的交付周期缩短40%；同时将该产品交付时的缺陷率降低30%以上；降低库存20%；将X产品的产量提高10%。由此而实现项目收益3000万元/年以上。在此基础上，通过上下结合的方式，可以对潜在的6西格玛项目进行排序，按各个项目对实现战略目标的影响程度以及所具备的实施条件，确定出立项实施的6西格玛项目。

在这个过程中，许多企业都开发了6西格玛“仪表板”，来量化关键经营业绩指标和关键顾客要求。这些仪表板上的指针，反映了企业经营重点的运行情况以及关键顾客需求的实现状况，通过仪表板上的指针，领航员以及企业领导层可以清楚地看到经营业绩以及顾客满意方面的改善状况，指导6西格玛项目的选择，以及监控项目的实施，把握6西格玛管理的实际效果。就象在茫茫大海航行一样，如果经营一个企业而没有导航的仪表，那么它能到达大洋彼岸只能靠运气。可谁能保证幸运之神永远与你同在呢？

当然，确定6西格玛项目选择原则和识别战略改进目标需要有一个逐步完善过程，建立6西格玛“仪表板”也不是一蹴而就的，需要不断完善企业经营业绩测量系统，包括对核心过程的识别以及顾客关键需求和要求把握。应当承认，我们的管理水平与国际先进企业相比还有较大差距。比如：我们的管理比较粗放，不习惯收集和积累数据，包