联华超市案例分析

联华超市案例分析

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关键词：发展历程阶段战略swot 认识展望

1991年5月27日，上海联华超市商业公司成立，拉开了上海连锁商业的发展帷幕。1992年联华超市连锁门店7家，小时1974万元。经过3年的发展，1995年联华超市连锁门店41家，销售1.98亿元。随着我国经济迅速增长，人民生活水平逐渐提高，连锁店经营方式广受消费者欢迎。公司通过合资控股的形式扩大规模，另外在行业内拓展服务功能。到1997年公司已经拥有30家连锁门店，24亿元的销售额。1998年公司进入高速扩张时期。通过多渠道融资，多方式扩张，2001年公司在全国有1300多家连锁店，利润和销售额分别为1200万美元和17亿美元。2005年，联华超市的总门店数目已经达到3609家，遍布全国21个省份以及直辖市，继续保持国内最大零售连锁超市公司的行业领先地位，连续9年成为以营业额计中国最大的零售连锁超市。至2005年6月30日，联华超市的总门店已经达到3377家，比2004年净增加254家，继续保持行业领先地位。据中国连锁协会统计，2008年联华超市的销售规模超过500亿元，12年排名中国快速消费品连锁企业百强首位。

联华超市通过创业调整和高速扩张两个阶段。以低成本运行和目标管理为核心，在资本运作、市场拓展、技术进步等方面取得了领先优势。公司经营模式逐渐走向标准化和成熟化，成为中国顶尖的零售商，全国连锁超市的领先者。

创业调整阶段：最初门店的简历都是银行贷款及政府贴息，走的是负债经营的发展道路。1995年抓住市政府“菜篮子工程”的契机，在上海连锁超市行业中首先引进了生鲜食品经营，其经营业务从超级市场延伸到了便利店，切建立了生鲜并突出了生鲜食品的经营特色。1996年通过资本投资简历控股合资公司，在原先直营店的基础上不断向其他空间扩张。联华超市成立之初，经营业务主要集中在日常生活必需品。1997年在多个省市开发了生鲜食品基地，初步建成了全国采购网，一直积极拓展标准加盟经营零售网络。联华超市改制，正式组建了联华超市有限公司”，并引进境外资本8000多万元人民币，吸引了诸如日本三菱商事株式会等国际著名跨国公司参股，同时与法国家乐福合资组建了联家超市，在上海率先开出超市大卖场，在多市成功组建了数个联华控股合资子公司，使其连锁规模迅速扩大

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高速扩张：与南京的长江超市实施资产重组，纳入其拥有的十家超市，同时还接受了为民超市的48家门店和天天配送公司。2002年以1.2亿元收购了浙江的华商集团，华商属下的网点均纳入了联华华商旗下。2003年公司以H股形式在香港联合交易所有线公司上市，是首家于联交所上市的中国零售连锁超市公司。截止2005年底，便利店门数达到1595家，加盟的便利店门店增加至714家。杭州、宁波与北京便利店业务成为继上海、大连后联华集团便利店业务心的盈利城市。在此阶段，联华超市通过资本投资，建立巩固合资子公司，在原先直营店的基础上不断向其他空间扩张，走向江浙皖地区逐步走向全国，完成全国战略发展结构。

联华超市内部条件分析

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联华超市优势S分析

S1：联华超市改制，正式组建了联华超市有限公司”，并引进境外资本8000多万元人民币。

吸引了诸如日本三菱商事株式会等国际著名跨国公司参股，同时与法国家乐福合资组建了联家超市，在上海率先开出超市大卖场，在多市成功组建了数个联华控股合资子公司，使其连锁规模迅速扩大。

S2：年在多个省市开发了生鲜食品基地，初步建成了全国采购网，一直积极拓展标准加盟经营零售网络。

S3：抓住市政府“菜篮子工程”的契机，在上海连锁超市行业中首先引进了生鲜食品经营，其经营业务从超级市场延伸到了便利店，切建立了生鲜并突出了生鲜食品的经营特色

联华超市劣势W分析：

W1：国有企业的弊病，联华超市属于国有控股公司，在收到政府支持的同时，也有非市场行为的的干扰。

W2：采取生鲜吸引客流，会导致顾客趋于老龄化。联华超市经营策略上采取以生鲜吸引客流的做法，宣传以生鲜而闻名，顾客逐渐趋于老龄化，而中小型超市和菜市场的竞争，也大大削弱了盈利能力。

O1：联华超市的经营业务从超级市场延伸到了便利店，并且突出了生鲜食品的经营特色。

O2：联华超市自1996年以来一直积极托找标准加盟经营的零售网络们就阿蒙安排能有效扩大公司零售网络而不用投入大量的联华资源。

O3：消费者中年轻人开始接受并乐于到大型超市购物。随着中国居民水平进一步提高，城市消费需求呈多元化趋势，许多年轻人正在成为我国零售市场主要购买群，去享受体验式消费，消费者的消费观趋向信息话、高档和新颖的商品。

联合超市威胁T分析：

T1:国家对大型超市法杖数量上的控制，有关部门在规划中规定，对现代大型综合超市的发展表现认可，同时还表示将又计划的控制大型综合超市和仓储式商店的盲目发展。

T2：行业内竞争更加激烈。

T3：现有竞争者的竞争，分流了许多消费者，我国零售业中现有竞争者的竞争已经成为多种所有制、多种组织类型，跨地区、夸经验范围的立体化竞争，消费者越来越趋向于到专卖店享受专业化的服务。其他零售业如超市等相应地分流了许多消费者。

SO战略：扩大生鲜客流人群范围，在未来几年里，寻求与国内外零售业大型超市建立战略联盟关系，共同开发市场，加强对合资公司的支持体系建设，通过扩大市场份额，获得充分的规模效应。ST战略：深入加强零售技术，增强企业运营效率，通过信息技术、保险拘束等现代科学的广泛应用，大大提高运营效率，降低成本。挖掘更好的能为顾客创造价值的特色服务，增强顾客的购买欲。WO战略：与供应商共同开拓市场，更好的服务顾客。一方面供应商需要借助零售商推销自己的产品，获取市场信息，以提升伸长能力与经营水平;l另一方面，零售商也必须依靠供应商的紧密配合，提供更多的适销货源，才能在激烈的零售市场中立于不败之地。

WT战略：加强市场导向的的运营管理，增强超市的盈利能力，纠正非市场化的绩效考核导向，提高公司管理组织对市场变化的快速反应能力，同时进行差异化错位经营，以特色赢得顾客。加强企业基础设施建设和管理能力，做到：最少的环节、最短的距离、最低的成本、最高的效率

零售业的认识与展望

认识：零售业是商业产业最重要的组成部分，是商品从流通领域进入消费领域的最后一道环节，与人们的日常生活息息相关。零售业的法杖程度是衡量一个国家或者肚脐眼商业发达程度的最重要标志。中国的零售业集市典型的资金密集型行业，同时也是劳动力密集型行业，与人美的衣食住行密切相关，是国名经济中不可缺少的重要组成部分。

展望：加大竞争在许多行业都可以通用，是最基本的商业法则。在现有规模下我们可以用促销，假日攻势等具体方略来赚取超额利润。加强网络建设，发挥网络价值，使得零售业和网络价值得以增加。为顾客建立互相交往的渠道，调查表明，零售业为顾客提供互相交往的渠道越多越能拉住顾客。