项目管理实务PPT课件
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项目管理实务课件(PPT117张)
11.11.2020
5
7. 项目管理专业组织
• 国际项目管理协会IPMA
• 美国项目管理学会(PMI) • 中国项目管理研究委员会（PMRC）
11.11.2020
6
企业管理的两个热点
• 战略管理 • 项目管理
企业要靠两条腿走路，一个是科学技术，一 个是项目管理。
——华罗庚
11.11.2020
7
项目的定义
前 期 计 划
系 统 设 计
法 律 程 序
实 施 计 划
签
合 同
建 设
验 收
目 标 管 理
开发 项目
新产品 开发
问题分 析
初步设 计
产品定 义
产品开 发
产品实 现
生产
结束
组织 管理型 先期研 草案设 详细设
项目 项目 究
计
计
实施
开展
接受
11.11.2020
15
项目管理的概念
项目管理就是以项目为对象的系统管理 方法，通过一个临时性的、专门的柔性 组织，对项目进行高效率的计划、组织、 指导和控制，以实现项目全过程的动态 管理和项目目标的综合协调与优化。
11.11.2020
3
项目管理的发展过程
项目管理实践
活动
传统项目管理
方法
新项目管理
11.11.2020
学科
完成任务
满足三重约束
从目标上来讲 是让利益相关 者满意
4
项目管理学科和 其它学科领域的关系
一般公认的 项目管理知 识和做法
一般管理知 识和实践.
应用领域知 识和实践
项目管理知识体系
此图表示学科领域 之间关系的概念, 搭接的范围并非按 比例的.
最新工程项目管理实务-PPT演示文稿
包商签订合同，但其接受EPCM承包商的管理，施工分包商直接与业主具
有合同关系；
③EPCM承包商承担的经济风险相对较小，获利较为稳定。
交钥匙工程
①交钥匙工程是EPC模式向两头扩展延伸而形成的业务和责任范围更广的 适 用范围 更 广
(Turnkey)
总承包模式；
泛。
②总承包企业可能要提供项目从投资机会研究开始，到项目运营维修等工
1.4 工程项目管理模式
优点：首先，业主的管理、协调工作量少，不需要大量 的专业管理人员，业主只需要用总包合同来约束总包 商即可，大大降低了管理成本；其次，由于设计和施 工都是由总包商负责，业主不需要承担设计错误和变 更带来的损失。
缺点：业主不能按照自己的意愿干预工程建设；而且对 总包商要求高，符合要求的企业数量少，降低了竞争 的激烈程度，不利于降低报价；另外，对业主来说， 总承包的资信风险大。
问题：
（1）项目经理未任命和项目经理部还未建 立，就正式发表了施工组织设计，其程序是 否正确？
（2）业主的要求是否合理？为什么？
解析：
（1）程序不正确。应先任命项目经理和成 立项目经理部，然后由项目经理组织项目部 的人员编写项目管理实施规划或施工组织设 计。
（2）业主的要求不合理。该工程属于小 项目，承包人的项目管理实施规划可以用施 工组织设计来代替。
工程项目管理概述
1.1 项目管理的发展历程
1、起源
项目管理起源于20世纪50年代的美国（美国研究原子 弹的曼哈顿计划）。
关键线路法（CPM）
计划评审技术（PERT）
CPM是美国杜邦公 司和兰德公司于 1957年联合研究提 出，它假设每项活 动的作业时间是确 定值，重点在于费 用和成本的控制。
项目管理理论与实务课件
项目资源和费用信息的收集方法与途径
（3）类似项目信息 如果可能，要尽量掌握必要的类似项目的信 息。了解以往类似项目的资源需求和使用情况， 对本项目的完成会有极大的指导和借鉴作用。 （4）专家知识 通过某些方法与技术如：专家评判法、头脑 风暴法等可汲取专家的知识，从而获得更为准 确和全面的资源和费用信息。
项目资源说明书的主要内容
项目资源说明书的主要目的就是对项目各项工作所需资源的 种类和数量进行明确的描述。这些描述一般应分解到具体的 工作上，并主要用各种形式的表格和图形来体现。
项目资源说明书的编制原则
（1）按WBS结构为主，结合项目进度计划进行资 源规划
WBS结构界定了项目所需完成的全部工作及其逻辑关 系，因此在理论上，工作所需资源的种类和数量也随之 确定了。在编制资源说明书时，必须以此为基础进行全 盘考虑。此外，资源的分配与项目的进度计划紧密相关， 关键路线上的工作应优先安排资源，非关键路线上的工 作所需资源则可以机动安排。
成本管理的性质
项目财务方面工作 项目成本方面工作
项目经济方面工作
项目成本管理与项目成本核算的比较
名 称 项目成本管理 项目管理的一部分工作 成本管理工程师 从项目决策阶段开始， 至与项目有关的全部合 同终止 动态控制原理 技术、经济、管理、合 同、组织 实际投资 < 投资目标值 项目成本核算 财务领域 财务人员 在项目实施过程中积 累数据，在项目完成 后作项目核算 基本建设财务的方法 财务 计算实际总投资， 并作实际投资分析
BCWS(t)，（0tT）。 BCWP(t)，（0tT）。 ACWP(t)，（0tT）。
其中 T 表示项目完成时点， t 表示项目进展 中的监控时点。理想状态下，上述三条函数曲 线应该重合于 BCWS(t)。
项目管理理论与实务PPT课件
10. 建立有效的沟通、合作和信任以加速项 目管理的成熟度
11. 屏除无效益的会议
32
成熟的项目管理特征
12.尽早确认问题，迅速有效解决 定期检讨进度 采用项目管理软件为工具，但不能以此
替代规划及人际管理技巧 正式建立所有员工培训制度，并定期检
讨更新
33
成熟的项目管理总结
建筑施工企业要以项目管理为核心，以 成本管理为主线，以运营管理为支撑， 实现工作流程系统化、规范化、科学化， 提高企业综合管理能力和水平，提高企 业经济效益，提升企业核心竞争力。
5
1.工程项目管理的概念及思想
1.3 工程项目管理的类型和内容 （1）工程项目建设程序
确
立
保
建
项
设施
竣
项
修
设
目
计工
工
目
期
意
决
开开
验
动
结
图
策
始始
收
用
束
可行性研究
设计准备 设计 施工、安装
动用准备 保修期
项目决策阶段
项目前期策划(PP）
项目实施阶段
项目目标控制(PC） 项 目 管 理(PM)
物业管理(FM)
DPM
CPM
SPM 8
1.工程项目管理的概念及思想
1.3 工程项目管理的类型和内容 （2）工程项目管理的类型
重要结论：
• 一个项目的建设是否成功，取决于项 目实施各方项目管理的实效；
• 项目的PM系统
=OPM+DPM+CPM+SPM。其中，
OPM起主导作用。
9
1.工程项目管理的概念及思想
1.3 工程项目管理的类型和内容 （2）工程项目管理的类型
11. 屏除无效益的会议
32
成熟的项目管理特征
12.尽早确认问题，迅速有效解决 定期检讨进度 采用项目管理软件为工具，但不能以此
替代规划及人际管理技巧 正式建立所有员工培训制度，并定期检
讨更新
33
成熟的项目管理总结
建筑施工企业要以项目管理为核心，以 成本管理为主线，以运营管理为支撑， 实现工作流程系统化、规范化、科学化， 提高企业综合管理能力和水平，提高企 业经济效益，提升企业核心竞争力。
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1.工程项目管理的概念及思想
1.3 工程项目管理的类型和内容 （1）工程项目建设程序
确
立
保
建
项
设施
竣
项
修
设
目
计工
工
目
期
意
决
开开
验
动
结
图
策
始始
收
用
束
可行性研究
设计准备 设计 施工、安装
动用准备 保修期
项目决策阶段
项目前期策划(PP）
项目实施阶段
项目目标控制(PC） 项 目 管 理(PM)
物业管理(FM)
DPM
CPM
SPM 8
1.工程项目管理的概念及思想
1.3 工程项目管理的类型和内容 （2）工程项目管理的类型
重要结论：
• 一个项目的建设是否成功，取决于项 目实施各方项目管理的实效；
• 项目的PM系统
=OPM+DPM+CPM+SPM。其中，
OPM起主导作用。
9
1.工程项目管理的概念及思想
1.3 工程项目管理的类型和内容 （2）工程项目管理的类型
项目管理实务PPT 第一章 项目管理概述
和低风险项目。 7．按项目的成果分类，可以分为有形产品和无形产品。
项目的组成要素
1．项目的范围； 2．项目的组织； 3．项目的质量； 4．项目的费用； 5．项目的时间进度。
项目目标五要素中，项目的范围和项目的组织结构是 最基本的，而质量、时间、费用可以有所变动，是依附于 项目范围和组织的。
认识到项目的成功或失败是十分重要的，如果一个项 目在技术目标方面达到令人满意的程度，尽管它超出了它 的成本和时间目标，在回顾它的时候，有关各方也会认为 它是一个成功的项目。
第一章 项目管理概述
1、项目概述 2、项目管理概述 3、项目管理环境
1、执行的一组任务，以满足一系列 具体的目标。
• 项目在很大程度上是一种一次性的活动。 • 项目具有生命周期，有具体的开始和结束时间。 • 项目具有一定的工作范围，并可按任务类型进行分类。 • 项目有预算。 • 项目可能需要使用多种资源。 • 项目可能需要建立专门的组织，或是跨越传统的组织界限
3、项目管理环境
项目管理的内部环境
• 需求和目标 • 项目组织 • 项目生命周期
项目管理的外部环境
• 政治和经济环境 • 科学和技术环境 • 法规和标准环境 • 文化和意识环境 • 地理和资源环境
。
项目的特征
一次性特征、整体性特征、目标性特征、惟一性特征、 寿命周期性特征、多目标性特征
项目的分类
1．按项目的规模分类，分为宏观型、中观型与微观型项目。 2．按项目实施的主体分类，分为内控型、引进型与外包型
项目。 3．按项目所属的主体分类，分为私人项目与公共项目。 4．按项目的作用分类，分为进取型与守成型项目。 5．按项目的周期分类，分为长周期项目和短周期项目。 6．按项目的风险性分类，分为高风险项目、中度风险项目
项目的组成要素
1．项目的范围； 2．项目的组织； 3．项目的质量； 4．项目的费用； 5．项目的时间进度。
项目目标五要素中，项目的范围和项目的组织结构是 最基本的，而质量、时间、费用可以有所变动，是依附于 项目范围和组织的。
认识到项目的成功或失败是十分重要的，如果一个项 目在技术目标方面达到令人满意的程度，尽管它超出了它 的成本和时间目标，在回顾它的时候，有关各方也会认为 它是一个成功的项目。
第一章 项目管理概述
1、项目概述 2、项目管理概述 3、项目管理环境
1、执行的一组任务，以满足一系列 具体的目标。
• 项目在很大程度上是一种一次性的活动。 • 项目具有生命周期，有具体的开始和结束时间。 • 项目具有一定的工作范围，并可按任务类型进行分类。 • 项目有预算。 • 项目可能需要使用多种资源。 • 项目可能需要建立专门的组织，或是跨越传统的组织界限
3、项目管理环境
项目管理的内部环境
• 需求和目标 • 项目组织 • 项目生命周期
项目管理的外部环境
• 政治和经济环境 • 科学和技术环境 • 法规和标准环境 • 文化和意识环境 • 地理和资源环境
。
项目的特征
一次性特征、整体性特征、目标性特征、惟一性特征、 寿命周期性特征、多目标性特征
项目的分类
1．按项目的规模分类，分为宏观型、中观型与微观型项目。 2．按项目实施的主体分类，分为内控型、引进型与外包型
项目。 3．按项目所属的主体分类，分为私人项目与公共项目。 4．按项目的作用分类，分为进取型与守成型项目。 5．按项目的周期分类，分为长周期项目和短周期项目。 6．按项目的风险性分类，分为高风险项目、中度风险项目
项目管理PM实务培训(170页ppt)
现代项目管理PM体系培训
第一章:绪论
什么是项目
什么是项目管理
项目资源
国际项目管理发展
中国项目管理状况
2020/6/19
项目管理知识体系
项目定义
定义：项目是为完成某一独特的产品和服 务所做的一次性努力。
一次性——项目有明确的开始时间和结束时间。当项目目 标已经实现，或因项目目标不能实现而项目被终止时，就 意味着项目的结束。
PMP 注册项目管理工程师 Project Management Fachmann--- PMF 项目管理技术
员
2020/6/19
ISO 10006
第一版颁布时间:1997-12-15
文件名称: Quality management -- Guidelines to quality in project management
任务需 求确定
阶段 0 阶段1
概念开发 演示 和定义 和论证
阶段2 阶段3 阶段4
设计与 生产和 动作 制造开发 部署 和维护
里程碑0
批准概 念研究
里程碑1
批准概 念论证
里程碑2
批准开 发
里程碑3
制造开 发
里程碑4
根据需要 批准主要 的更正
2020/6/19
典型的项目生命期 3
建筑工程项目生命期
满负荷运行
项目干系人:项目的利害关系者。
2020/6/19
当事人之间的关系
投资方 （股东）
项目生命期--项目阶段的全体被称为项目生命期。 项目生命期通常可以归纳为启动、规划、实施、
结尾几个阶段 项目生命期和产品生命期之间有显著的区别。
2020/6/19
项目生命期
资
第一章:绪论
什么是项目
什么是项目管理
项目资源
国际项目管理发展
中国项目管理状况
2020/6/19
项目管理知识体系
项目定义
定义：项目是为完成某一独特的产品和服 务所做的一次性努力。
一次性——项目有明确的开始时间和结束时间。当项目目 标已经实现，或因项目目标不能实现而项目被终止时，就 意味着项目的结束。
PMP 注册项目管理工程师 Project Management Fachmann--- PMF 项目管理技术
员
2020/6/19
ISO 10006
第一版颁布时间:1997-12-15
文件名称: Quality management -- Guidelines to quality in project management
任务需 求确定
阶段 0 阶段1
概念开发 演示 和定义 和论证
阶段2 阶段3 阶段4
设计与 生产和 动作 制造开发 部署 和维护
里程碑0
批准概 念研究
里程碑1
批准概 念论证
里程碑2
批准开 发
里程碑3
制造开 发
里程碑4
根据需要 批准主要 的更正
2020/6/19
典型的项目生命期 3
建筑工程项目生命期
满负荷运行
项目干系人:项目的利害关系者。
2020/6/19
当事人之间的关系
投资方 （股东）
项目生命期--项目阶段的全体被称为项目生命期。 项目生命期通常可以归纳为启动、规划、实施、
结尾几个阶段 项目生命期和产品生命期之间有显著的区别。
2020/6/19
项目生命期
资
某公司项目管理实务培训课件(PPT 76页)
项目管理实务培训
工程项目建设报建审批的各项手续非常复杂，环节多、 链条长、涉及的部门10-20个，办理的许可证及批复多达 10-30项，填报的资料专业性强且不计其数。
（2013-06-24中央电视台新闻联播用4分36秒的时长播出《一张图引 发的改革》，报道了广州某工程项目报建审批需盖108个章、799个工 作日，这说明了什么样的行政审批制度？ ）
项目管理实务培训
二、项目管理制度体系
项目管理制度是作为参建单位相关项目管理人员共同认 同、共同遵守的规则，及相关的办事程序和表格，即完整的 管理制度包括：制度——程序或流程——表格。
不同的投资主体，由于其行业不同、管理机构设置不同、 管理层次和管理流程不同，其相应的管理制度也不同，需要 业主高度重视和认真研究和制定，并针对本单位的实际情况 建立适合本单位的《项目管理制度》和流程要求。
此时，业主积极的引导作用将促使整个项目管理 工作尽快推向有序化。
项目管理实务培训
关于制度建设，举例：
某公司工程项目管理管理制度范本（详附件），包括 公司和项目两级机构的技术、投资、工程变更、计量收方、 质量、安全、进度、档案管理等。该公司是以技术为核心的 团队管理，负责技术的总工办是公司的核心竞争力和灵魂， 技术是最基础性的工作，如果不懂技术，何谈以理服人？如： 造价管理。此制度仅供参考，因为不同行业和不同工程项目 的管理要求不同，应根据实际情况“量体裁衣、项目定制”。
项目管理实务培训
一般来讲，业主真正能够放权由监理机构为主导的工作
主要是施工阶段质量和安全管理、内部参建单位的部分沟通 与协调管理。
这与国际上的咨询（监理）工程师的独立工作存在本质
的区别。
项目管理实务培训
正是由于业主在工程项目管理中的主导作用，更需要在工 程项目管理的前期就应建立一套相对成熟的管理制度，才能 真正实现工程项目管理有预见的、有计划的、有效率的、有 制约的、有序的实施，否则只能是矛盾积累、扯皮滞后，当 矛盾逐渐突出，业主及项管必然被动地“以顾全大局”而妥 协，最终不得不接受对各项管理目标进行调整的事实。
某工程项目管理实务培训教材(PPT 45页)
项目管理实务培训
1、项目管理综合协调的范围：
1）内部关系的协调
业主项目部内部关系、项目部与单位或企业的关系、项目部与 执行层的关系。
2）近外层关系的协调
与业主有直接和间接合同的关系，包括咨询单位、设计单位、 监理单位、物资供应单位、分包单位等之间的关系（也称参建单位 间的协调）。
3）远外层关系的协调
项目管理实务培训
4.3 工程项目管理综合协调应考虑的因素 工程项目建设中参建单位非常多，形成了复杂的项日组织， 由于各自的目标任务不同，组织管理及技术资源不同，极易产 生利益冲突和矛盾，导致目标管理难以控制，而项日管理者必 须围绕实现项目管理预期的目标，努力使各方能以大局为重， 协调一致、消除障碍、齐心协力，这就显示出项日管理中沟通 与协调的重要性。
项目管理实务培训
附件1是基本建设主要阶段、主要内容、报建程序及报 建成果的全面反映。本次项目管理实务培训中，前三讲从不 同角度都进行了讲解： 第一讲：基本建设程序概念及基本内容 第二讲：项目报建及审批 第三讲：项目建设前期工作关键环节工作重点
作为业主人员熟悉附件1相关内容非常必要。
项目管理实务培训
具体包括： 第一，为经济、科技和社会发展而平地起家的新建项目； 第二，为扩大生产能力（或新增效益）而增建分厂、主要 生产车间、矿井、铁路干支线（包括复线）、码头泊位等改扩 建项目； 第三，为改变生产力布局而进行全厂性迁建的项目； 第四，遭受各种灾害，毁坏严重，需要重建整个企、事业 的恢复性项目； 第五，行政、企事业单位增建业务用房和职工宿舍等项目。
项目管理实务培训
2、工程基本建设的特点
投资大：资金大且占用时间长 周期性：具有一定的起止日期，且项目规模大则周期长。 一次性：建设定位、场地条件、建设投资等具有不可逆性。 目标性：建设项目以形成固定资产、形成一定的功能、实现预期的 经济效益和社会效益为特定目标。 程序性：建设项目的实施需要遵循必要的建设程序和经过特定的建 设过程，并受工期、资金、质量、安全和环境的各方面的约束。 专业性：需要具备管理学、工程学相关管理及技术技能。 风险性：技术及管理受人的因素影响大，加上周期长，市场变化大， 投资风险大。
项目管理PM实务培训(PPT 170页)
中国项目管理历史和发展
80年代在云南鲁布格水电站项目首次引入 项目管理；
90年代末国家经贸委和外专局与中科院开 始项目管理知识推广；
2001开始建立《中国项目管理知识体系和 资格认证标准》工作。
2022/1/8
中国项目管理现状
每年经营大型项目数万个，资金数以千亿 计，从事项目管理事业的人员数百万；
项目人力资源管理
组织规划 人员招聘 队伍组织
项目采购管理 采购规划 询价与招标 资源选择 合同管理 合同终结
项目过程和整体化
项目费用管理 资源规划 费用估算 费用预算 费用控制
项目沟通管理 沟通规划 住处传输 进度报告 验收报告
项目交接管理 项目目标再评估 接收人员培训
机构改组 经营流程改造
主要的一般管理技能
独特性——项目所创造的产品或服务与已有的相似产品或 服务相比较，在有些方面有明显的差别。项目要完成的是 以前未曾作过的工作，所以它是独特的。
项目基本属性：
过程的一次性 运作的独特性 目标的确定性 组织的临时性和开放性 成果的不可挽回性
2022/1/8
项目管理
定义:项目管理是在项目活动中运用知识、技能、 工具和技术，以满足和超过项目干系人对项目的 需求和期望。
——项目管理就是把各种资源应用于项目，以实 现项目的目标。
。
资源
资源: 一切具有现实和潜在价值的东西
自然资源和人造资源，内部资源和外部资源，有形资 源和无形资源
人力和人才(man)、材料(material)、机械 (machine)、资金(money)、信息(message)、科学 技术(method of S&T)及市场(market)等.<7M>
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项目目标不明确 缺乏有力的领导 缺乏高层管理者的支持 技术问题没有解决
不合理的预测 跨部门协作不得力 计划和控制不力 过多的不可控变动 责、权、利不清 资源配备、供给欠佳 缺乏有效的沟通 项目经理缺乏魅力、影响力
在项目中存在的问题：
资料来源：Standish Group,1484个项目，1997 请分析这些项目管理中的问题那些是与人力资源和团队
项目管理的生命周期： 项目管理的五个过程
工作投入
执行
计划 启动
阶段开始
控制
收尾
时间 阶段结束
项目生命周期
努 力
程 定义
度
计划
执行
交付
1.目标 2.规范 3.任务 4.责任 5.团队
1.时间 安排 2.预算 3.资源 4.风险 5.人员 安排
1.状况报告 2.变化 3.质量 4.预测
1.客户培训 2.转交文件 3.分配资源 4.重新安排 人员 5.总结经验 教训
消费市场调查案例
—范围计划
项目名称：C厂产品的消费者市场调查 项目目标
-- 通过对C厂产品的使用者进行 调查和分析，了解产品的市场细分 定位和目前市场占有率以及顾客满意度
-- 开发一套适合C厂产品特点的市场调查方法和分析软件，在本项目 结束时交付给公司
项目范围
--调查范围：中国南方三省（广州、湖南、江西） --调查样本：10000-15000个
。
一、项目和项目管理的概念
1.项目的特征：
具有特定而明确的最终目标 具有具体的开始和结束时间 用合同、任务或文件的形式发布 每个项目可能只发生一次 涉及成本、风险和时间管理计划 对具体的结果有明确的描述 支持企业的战略或业务发展 靠项目团队的努力来实现
一、项目和项目管理的概念
2.什么叫项目管理：
项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目 活动中去，以满足或超过项目投资者的要求和期望。
满足投资者的要去和期望将涉及下述各因素间对竞争 性需求进行的平衡： 范围、时间、成本和质量；
具有不同要求和期望的投资者； 已识别需求及潜在要求（期望）。
一、项目和项目管理的概念
5.项目失败的主要因素：
二、项目组建
1.项目建议书 2.项目组织
3.项目工作职责说明
《预算项目建议书》模板示例：
1综述 1.1预研项目提案 1.2预研项目风险 1.3建议
2项目背景和必要性 2.1项目背景 2.2项目必要性 2.3财经可行性
3预研目标 3.1预研目标、主要技术指标和参数 3.2预产品规格及性能
4技术可行性 4.1项目的基本内容 4.2公司内可利用的相关技术资源 4.3关键技术及解决方案 4.4阶段评审、测试验收标准和方法 4.5技术风险分析及防范措施
30秒赶到落地现场的奇迹。
西安测控中心主任董德义日前道出了中国航天测控 事业的艰辛与发展。航天测控是航天工程的重要组成部分， 它通过测控网，对航天器进行跟踪、测量和控制，是反映一
个国家综合科技实力的重要标志之一。
9其他
三、设定项目目标
1、项目目标的设定
目标的设定，必须有明确人、事、时、方法、结果：
When
什么时间
Who
什么人
How much 用多少资金、人力、物力
How
用什么方法
Result
达到怎样的结果
设定目标时，应注意： 目标的明确化 目标的可达成度 目标的可衡量化
项目目标的标准（SMART)
明确性（Specific) __最终目标是否明确了应该做到那一步以及何时完成
5知识产权可行性 5.1国内外技术及标准跟踪研究 5.2专利技术的情报的全面检索与充分利用 5.3关键技术知识产权保护策略
6市场可行性 7经济可行性
8预研项目计划 8.1项目工作任务和时间安排 8.2项目所需的人、财、物、信息等资源 8.3项目总预算和分阶段预算 8.4阶段划分、评审测试验收 8.5计划风险分析及范措
可度量性（Measurable) __你能在多大程度上测量最终目标的完成情况
可完成性（Achievable) __再规定的时间内，最终目标是否合理，能够实现？
相关性（Relevant) __最终目标是否重要、很有价值、是否值得进行下去？
可跟踪性（Time-Bound) __你能够对整个项目的时间进程进行跟踪检查吗？
约束条件
--时间：120个工作日 --总经费：不超过12万阶
段就不能算结束。
风险的种类
技术风险 内部风险 管理风险 文化风险 资源风险 法规风险
杨利伟从太空反地球，曾出现险情失去联 系
（北京讯）中国第一位太空人杨利伟在2003年升空， 准备返回地球时，曾一度和地面失去联系，情况危急。
2003年10月16日早上6点23分，是杨利伟凯旋的时 刻。据《解放军报》报道，神舟五号返回舱，飞出“黑障区” 时，回波信号剧烈起伏，导致前置雷达站跟踪不稳。如果此 时不能即使捕获目标，就无法得到引导数据，并将影响各种
控制质量的发送。
关键时刻西安测控中心果断实施“光学引导”，使雷达 及时锁定了目标，并测下飞船每个瞬间的方位、姿态和速度 ，创下了搜救直升机和返回舱相聚50米同时着地、搜救人员
建设相关的？
一、项目和项目管理的概念
6.了解公司的情况
了解公司的企业文化、战略、业务、流程、组织结构 与职责、人员状况等，有利于项目管理的效率提高和项目
成功率的提高
一、项目和项目管理的概念
7.了解公司的企业文化
了解公司的组织结构与职责
明确直接领导是谁 明确直接下级是谁 在面对上下级有汇报 怎样对上下级明确的指示 怎样与各层人员有效沟通
项目管理实务
2011.12.3
内容提要
一、项目和项目管理的概念 二、项目组建
三、项目目标设定 四、项目计划制定
五、项目控制 六、项目成本 七、案例分享
前言
项目管理是二十世纪50年代末期发展起来的一种计 划管理方法，它一经出现就为全世界所瞩目。1957年，美国 杜邦公司用这种方法进行设备维修，使维修停工时间由原来 的125小时锐减为78小时；1958年，美国人运用项目管理技 术，一举使北极星导弹设计周期缩短整整两年 。60年以来， 项目管理在航空、航天、医学、化工、制造、财务、广告、 法律等领域得到了广泛的应用，并且范围还在不断扩大。时 至今日，项目管技术已经在众多领域发挥着不可或缺的作用
不合理的预测 跨部门协作不得力 计划和控制不力 过多的不可控变动 责、权、利不清 资源配备、供给欠佳 缺乏有效的沟通 项目经理缺乏魅力、影响力
在项目中存在的问题：
资料来源：Standish Group,1484个项目，1997 请分析这些项目管理中的问题那些是与人力资源和团队
项目管理的生命周期： 项目管理的五个过程
工作投入
执行
计划 启动
阶段开始
控制
收尾
时间 阶段结束
项目生命周期
努 力
程 定义
度
计划
执行
交付
1.目标 2.规范 3.任务 4.责任 5.团队
1.时间 安排 2.预算 3.资源 4.风险 5.人员 安排
1.状况报告 2.变化 3.质量 4.预测
1.客户培训 2.转交文件 3.分配资源 4.重新安排 人员 5.总结经验 教训
消费市场调查案例
—范围计划
项目名称：C厂产品的消费者市场调查 项目目标
-- 通过对C厂产品的使用者进行 调查和分析，了解产品的市场细分 定位和目前市场占有率以及顾客满意度
-- 开发一套适合C厂产品特点的市场调查方法和分析软件，在本项目 结束时交付给公司
项目范围
--调查范围：中国南方三省（广州、湖南、江西） --调查样本：10000-15000个
。
一、项目和项目管理的概念
1.项目的特征：
具有特定而明确的最终目标 具有具体的开始和结束时间 用合同、任务或文件的形式发布 每个项目可能只发生一次 涉及成本、风险和时间管理计划 对具体的结果有明确的描述 支持企业的战略或业务发展 靠项目团队的努力来实现
一、项目和项目管理的概念
2.什么叫项目管理：
项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目 活动中去，以满足或超过项目投资者的要求和期望。
满足投资者的要去和期望将涉及下述各因素间对竞争 性需求进行的平衡： 范围、时间、成本和质量；
具有不同要求和期望的投资者； 已识别需求及潜在要求（期望）。
一、项目和项目管理的概念
5.项目失败的主要因素：
二、项目组建
1.项目建议书 2.项目组织
3.项目工作职责说明
《预算项目建议书》模板示例：
1综述 1.1预研项目提案 1.2预研项目风险 1.3建议
2项目背景和必要性 2.1项目背景 2.2项目必要性 2.3财经可行性
3预研目标 3.1预研目标、主要技术指标和参数 3.2预产品规格及性能
4技术可行性 4.1项目的基本内容 4.2公司内可利用的相关技术资源 4.3关键技术及解决方案 4.4阶段评审、测试验收标准和方法 4.5技术风险分析及防范措施
30秒赶到落地现场的奇迹。
西安测控中心主任董德义日前道出了中国航天测控 事业的艰辛与发展。航天测控是航天工程的重要组成部分， 它通过测控网，对航天器进行跟踪、测量和控制，是反映一
个国家综合科技实力的重要标志之一。
9其他
三、设定项目目标
1、项目目标的设定
目标的设定，必须有明确人、事、时、方法、结果：
When
什么时间
Who
什么人
How much 用多少资金、人力、物力
How
用什么方法
Result
达到怎样的结果
设定目标时，应注意： 目标的明确化 目标的可达成度 目标的可衡量化
项目目标的标准（SMART)
明确性（Specific) __最终目标是否明确了应该做到那一步以及何时完成
5知识产权可行性 5.1国内外技术及标准跟踪研究 5.2专利技术的情报的全面检索与充分利用 5.3关键技术知识产权保护策略
6市场可行性 7经济可行性
8预研项目计划 8.1项目工作任务和时间安排 8.2项目所需的人、财、物、信息等资源 8.3项目总预算和分阶段预算 8.4阶段划分、评审测试验收 8.5计划风险分析及范措
可度量性（Measurable) __你能在多大程度上测量最终目标的完成情况
可完成性（Achievable) __再规定的时间内，最终目标是否合理，能够实现？
相关性（Relevant) __最终目标是否重要、很有价值、是否值得进行下去？
可跟踪性（Time-Bound) __你能够对整个项目的时间进程进行跟踪检查吗？
约束条件
--时间：120个工作日 --总经费：不超过12万阶
段就不能算结束。
风险的种类
技术风险 内部风险 管理风险 文化风险 资源风险 法规风险
杨利伟从太空反地球，曾出现险情失去联 系
（北京讯）中国第一位太空人杨利伟在2003年升空， 准备返回地球时，曾一度和地面失去联系，情况危急。
2003年10月16日早上6点23分，是杨利伟凯旋的时 刻。据《解放军报》报道，神舟五号返回舱，飞出“黑障区” 时，回波信号剧烈起伏，导致前置雷达站跟踪不稳。如果此 时不能即使捕获目标，就无法得到引导数据，并将影响各种
控制质量的发送。
关键时刻西安测控中心果断实施“光学引导”，使雷达 及时锁定了目标，并测下飞船每个瞬间的方位、姿态和速度 ，创下了搜救直升机和返回舱相聚50米同时着地、搜救人员
建设相关的？
一、项目和项目管理的概念
6.了解公司的情况
了解公司的企业文化、战略、业务、流程、组织结构 与职责、人员状况等，有利于项目管理的效率提高和项目
成功率的提高
一、项目和项目管理的概念
7.了解公司的企业文化
了解公司的组织结构与职责
明确直接领导是谁 明确直接下级是谁 在面对上下级有汇报 怎样对上下级明确的指示 怎样与各层人员有效沟通
项目管理实务
2011.12.3
内容提要
一、项目和项目管理的概念 二、项目组建
三、项目目标设定 四、项目计划制定
五、项目控制 六、项目成本 七、案例分享
前言
项目管理是二十世纪50年代末期发展起来的一种计 划管理方法，它一经出现就为全世界所瞩目。1957年，美国 杜邦公司用这种方法进行设备维修，使维修停工时间由原来 的125小时锐减为78小时；1958年，美国人运用项目管理技 术，一举使北极星导弹设计周期缩短整整两年 。60年以来， 项目管理在航空、航天、医学、化工、制造、财务、广告、 法律等领域得到了广泛的应用，并且范围还在不断扩大。时 至今日，项目管技术已经在众多领域发挥着不可或缺的作用