服装店铺顾客流失率分析

• 30%的原忠实顾客预估可以提供60%的销售贡 献率 • 总计65%的新产生的忠实顾客以及原忠实客户 和普通老顾客可以共同提供87%的销售贡献率。
• 这只是保守的情况，所有数据都是预估，按照 各行业的调查报告，20%的顾客会提供80%Baidu Nhomakorabea销 售贡献率。28定律在此同样适用。
与转换率比较
进运动特区总人数=1356人
解释
1. 该模型的一切数据均为预估，并且是倾向于保守的。如果可进行适当的市 场调研，包括MIS系统的完善以及CRM系统的上线，可以建立较完善的模 型。 2. 部分比例采用理论数据，但已被行业认可。 3. 该模型说明“维系现有忠实顾客的投入” 对于业绩的增长具有很高的投资 回报率。但不能说明，特定时间段业绩的增长与下降一定来自于客户流失 率。关于这一点，需要深入的研究调查以确定。 此模型验证了降低忠实客户流失的重要性。但如何对客户流失情况进行鉴 定将会在以下部分给出方法。
4.
5.
这里并不是说明开发新客户是错误的，而相反，开发新客户是很重要的， 但维系那占客户总量20%但销售贡献80%的那部分顾客是稳定运营的核心。
销售
投入
开发新顾客
维系现有忠实顾客
流失率分析步骤 1. 鉴定核心顾客群。
A.这部分顾客是不是我们希望的核心顾客？ B.这部分顾客是不是提供了主要的销售贡献？ C.如不一致，是我们去迎合现在的最主要销售贡献群体，还是我们去定义并改变其组成？
顾客流失率
天马行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632
前提 1. 开发一个新客户的成本是维持一个原有客户的5倍。 2. 20%的客户创造超过80%的收入和90%利润； 3. 企业提升5%的客户保留率可以为其提升25%-75%的收入； 4. 随着公司与顾客保持商业关系时间的延长，公司从顾客身上获取的 利润额不断增大。
与转换率比较 新顾客转换率漏斗
进运动特区总人数=1356人
维系现有核心顾客转换率倒漏斗
进入MIZUNO:14.36% 现有核心顾客
试穿：1.63%
重复购买 购买：0.89% 单比购买量
销售贡献
销售贡献
我们可以发现，同样的投入，在开发新客户上，是呈倒三角形的漏斗， 而如果运用到维系现有核心客户上，则是一个正三角型，呈现放大效应 的漏斗。
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模型
流入成本 20% 10% 1% 销售额百分比
各类媒体投放/市场推广
S.C. 20000 8000 12000 79500 60000 15000 4500 C.A. 40 20 20 60 30 15 15 2000 400 600 S.C./Consumer*Y
4.关键指标验证
1.第一轮的数据揭示的结果很大可能 是误导因素，可通过自相关因素去验证。 2.通过小组访谈再次确认这些关键因素。
内部计划改进需求。
5.计划实施预测
1.预期成本 2.预期效果 3.实验性实施
反复调整的过程
6.计划实施跟踪
1.跟踪3类客户组成百分比，来判断计划 是否成功。 2. 跟踪单笔销售与重复销售的变化。
2. 流失顾客的特征分析（基础） 年龄，收入，性别，消费习惯等面向顾客的表层数据。 3. 顾客流失原因分析（顾客的流失来自于如下单因素或多因素的共同影响）
A.价格 B.不方便等(非自愿流失，消费者尽管忠实我们，但不方便购买到我们产品) C.产品表现（较多方面，款式/ 颜色 / 面料） D.品牌（情感联系） E.替代品牌更好 F.服务失误 G.等等(在初步研究需要确认关键影响因素，深入的研究来定义各关键因素概率分布及影响力度)
利用各部门核心成员 参与的项目组制度， 问题导向的工作方式， 拥有明确的改进方向。
加强扁平化组织的建 设，来加快内部的反 应速度来改进客户流 失的关键因素。 最终得以延长与客户 的商业合作时间，获 取更多的利润。
3.项目组和各牵涉部门共同研究产生原因。 制定改进策略。
4.由各部门进行改进。 项目组提供监督与支持。
客 户 贡 献 利 润
客 户 维 系 成 本
客户维系时间
1.鉴定核心客户群 2.确认关键流失指标 3.公司内部数据采集(销售情况)
内部讨论，确认各关 键指标是否典型
2.深入调查（定量为主）
1.3类客户群的特征描述。 2.流失原因组成 3.流失方向/周期分布
生成数据报告
3.详细分析与建议
1.流失影响 2.流失原因 3.改进预期
验证分析各因素是否 是真正自变量
实施难点
1.时效性： 任何流失的原因都可能是瞬时的，市场的变动也是瞬时的，如果需 求改进，需要缩短公司的决策流程以及生产流程和服务流程。将大公司变小变 轻。
2.复杂性： 初步的流失关键因素极大可能是误导性因素，这是来源于样本在接 受调查时，非自主的意识偏移导致其反馈的只是表面因素，而非实质性因素。 这需要通过对几个自相关因素的分析，得出真正的自变量。
A. 对于核心客户（Core target）的流失研究，可以揭示我们的战略 是否成功，以及进一步的改进及执行策略。 B. 客户满意度驱动的是理想主义，即使客户对公司的满意度达到 90%以上，仍有相当部分人（65%-85%）会选择其他替代品牌。 C. 流失的核心顾客的意见相对来说是更具有建设性的，并且是更急迫 的问题。 D. 我们的目标是通过提高客户的重复购买率以及单笔成交额来提升 业绩表现。
4. 流失方向及周期分析
跟踪流失顾客的方向,确认替代产品。替代产品是否来自于竞争对手/本行业内。与第3点结合，可以分析 出我们的产品与核心群体的需求的差异所在，可提供我们制定营销策略时的参考信息。 对于流失周期分析，判断是否具有一定的周期性，来看待该流失现象是典型群体性现象还是个体现象。
实施步骤
1.初步调查（定性为主）
5. 改进效果评估。 年终重复购买率与单笔购买量与总销量的比较。
总结 我们为什么要去做流失分析 流失率的分析是为了流失率的管理，并进一步提升组织的表现。 研究表示75%的顾客会把导致流失的不愉快事件向其他人——家人、朋友、 邻居、同事、其他的顾客一一述说，有些顾客会把不愉快的事件向自己找到 的新的商家述说，以使这种事件不要在新的商家身上发生。只有7%的顾客会 把导致流失的不愉快事件向原来的商家述说。因此如果顾客流失分析过分滞 后，这种分析对于流失率管理的作用就会大打折扣。 对于流失率的分析需要非常快速的反应来洞察真正的关键流失因素，并 采取适当的行动。 在减小了流失率的情况下，我们可以用较少的投入去产出更大的回报。
客户流出
• 在此模型下挽回 1%的不满客户， 可以提供1.7%的 的销售增长。理 论上，此值可以 达到2%。 • 结合贡献率，我们可以看出， 以每5单位的成本用以维系现忠 实客户可以提供8.5%的销售贡 献率，单位客户8500的购买， 而每5单位成本来开发新客户， 则可以提供1%的销售贡献率， 单位用户500的购买。
进运动特区总人数=1356人
进入MIZUNO:14.36% 11.33% 6.18% 试穿：1.63% (进－试)
增长1%
进入MIZUNO:14.36% 12.33% (进－试) 试穿：1.77% 6.67%
购买：0.89%
增长0.08%
购买：0.97%
此处相当的部分是偶然性尝试购买
根据上海2006年7月17日-7月30日转换率分析，我们可以发现，开发新客户的 成本投入只有极小的比例能够转化为实际的销售增长。在原有客户不断流失的 情况下，新客户的开发需要付出数倍的成本去维持流入与流出的购买力平衡。
3.资源的分配： 开发新客户的行为是否与维系核心客户有冲突，如何去权衡。
4. 执行策略：组织反应是否够快，是否灵活可调整。
改进方式（Optional）太过于理想化战略的组织形态。
1.找到被验证的关键因素 并按重要性与紧迫性排序。
2.成立独立项目组确定该因素的产生环节。 并根据每个环节制定改进策略，评估可行性。
门店/渠道吸引（提升） 新客户流入
新客户 •体验型购买 >> 50up%流失 •转化为忠实顾客 >> 重复 购买 老客户 •忠实顾客，重复购买 •普通顾客(非唯一 选择) •不满顾客(转向 替换品牌)
口碑效应（忠实顾客）
成本 开发一个新客户成本
5
维系一个现忠实客户成本
1
1000 300
99950
100