绩效与薪酬管理 ppt
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薪酬激励方案与绩效管理方案汇报(ppt 41页)
•管理岗位：总监级员工5: 5；其他管理 岗位6: 4； •普通员工：营销代表与服务代表5: 5；
其他员工7: 3。
岗位工资包括2个部分
4
管理提升和人力资源咨询三期沟通
岗位工资制定考虑因素：岗位差别，个人差别，地区差 别，市场价格等等，并向高层管理人员、关键岗位倾斜
岗位差别 个人差别 市场价格 地区差别
11
管理提升和人力资源咨询三期沟通
员工福利与现状相比,建议调整工作餐补助
岗位工资
司龄工资
福利
效益奖金 虚拟分红 其他激励
原有福利
员工福利包括：
•节日贺礼、生日贺礼，结婚、分娩贺礼，丧葬抚慰金、特种岗位补助、社 会保险、人身意外伤害保险、年度体检等。 •建议保持现状不变。
工作餐补助： 加工工作期间：10元/日 制种工作期间：10元/日 其他人员：6元/日
•主要的对外工作结果； •主要的对内管理工作
•内部服务质量 •外部客户满意度，客户投诉率等
•市场占有率 •品质管理 •合同管理等
23
管理提升和人力资源咨询三期沟通
对于财务类指标通过公司年度经营目标的分解形成，对于业 务类、客户类指标通过公司年度工作计划分解形成
目标组成和设定示意
公司年 度计划
销售利润率
• 通过上下级沟通，上级在每次考核周期给员工设定工作 计划、个人发展计划等并设定指标，对于指标完成情况 进行考核
21
管理提升和人力资源咨询三期沟通
奥瑞金部分考核与被考核对象
研发总监/财务总监 市场总监/生产总监 营销中心经理/市场部经理 生产中心经理/产供部经理
人力资源部经理/法务部经 理/行政部经理/品管部经理
财务总监
中心经理 营销中心经理 生产中心经理
其他员工7: 3。
岗位工资包括2个部分
4
管理提升和人力资源咨询三期沟通
岗位工资制定考虑因素：岗位差别，个人差别，地区差 别，市场价格等等，并向高层管理人员、关键岗位倾斜
岗位差别 个人差别 市场价格 地区差别
11
管理提升和人力资源咨询三期沟通
员工福利与现状相比,建议调整工作餐补助
岗位工资
司龄工资
福利
效益奖金 虚拟分红 其他激励
原有福利
员工福利包括：
•节日贺礼、生日贺礼，结婚、分娩贺礼，丧葬抚慰金、特种岗位补助、社 会保险、人身意外伤害保险、年度体检等。 •建议保持现状不变。
工作餐补助： 加工工作期间：10元/日 制种工作期间：10元/日 其他人员：6元/日
•主要的对外工作结果； •主要的对内管理工作
•内部服务质量 •外部客户满意度，客户投诉率等
•市场占有率 •品质管理 •合同管理等
23
管理提升和人力资源咨询三期沟通
对于财务类指标通过公司年度经营目标的分解形成，对于业 务类、客户类指标通过公司年度工作计划分解形成
目标组成和设定示意
公司年 度计划
销售利润率
• 通过上下级沟通，上级在每次考核周期给员工设定工作 计划、个人发展计划等并设定指标，对于指标完成情况 进行考核
21
管理提升和人力资源咨询三期沟通
奥瑞金部分考核与被考核对象
研发总监/财务总监 市场总监/生产总监 营销中心经理/市场部经理 生产中心经理/产供部经理
人力资源部经理/法务部经 理/行政部经理/品管部经理
财务总监
中心经理 营销中心经理 生产中心经理
薪酬绩效管理培训ppt课件
影响
贡献
影响 组织
创新
复杂性
创新
沟通
对象 沟通
知识
团队
应用范围 9
知识
某房地产公司职位评估结果
职位信息
序号
职位
1 副总经理
2 项目部经理
3 营销总监
4 总工程师
5 设计副总监
6 副经理
7 研究发展部经理 16 拓展报建部经理 17 拆迁主管
城建公司职位评估结果
规模 5 5 5 5 5 5 5 5 5
主要发现
内部公平性不佳 – 根据“官位”付薪，同一职位层 级，如工程部经理、行政部经理 、财务部经理等的薪酬水平“一 刀切”，未能体现不同职位的价 值差异 – 未能有效区分难以替代人才和可 替代人才，薪酬没有向难以替代 的人才进行倾斜 – “民营企业国企化”， 注重人 情，有平均主义的倾向
6
职位评估是真实反应职位价值的重要基础
• 衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下， 系统地决定企业职位相对排序的过程
• 把这些职位放入恰当的级别或层次的过程……
职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎 么样”
7
职位评估是确定职位薪酬的重要基础
汇报关系
评估前
1
2
3
职务 总经理
总监
45 6
789
ห้องสมุดไป่ตู้
经理
90%分位 18,235 20,945 24,059 27,635 31,744 36,463 41,883 48,109 55,261 63,476 72,913 83,752 96,202 110,503 126,931 145,800 167,475 192,371 220,969 253,818 291,550 334,892 384,676
华为绩效与薪酬管理(共55张PPT)
• 华为的管理者与员工应对目标或计划进行SWOT分析并共同探 讨防范措施。华为提倡以终为始，期初多问几个为什么，可 以减少大量无效率的工作。破除“忙就是好”的误区。
➢ 绩效辅导阶段
• 华为坚持认为，没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理 的真正核心，是所有员工工共同达成目标或计划的最重要的方式 。
一般来说，市场系统、研发系统的骨干最高，秘书、生产线上的工人等做重复性工作的员工最少。
化是华为最具特色的企业文化。 华为绩效考评的内容包括五个方面:工作态度、工作能力、工作业绩、个人适应性和潜能、管理能力。
华为公司一直倡导的企业文化是“狼”性文化，这是华为企业文化之魂。 华为还联系了许多餐厅、酒店、影院等休闲娱乐场所，员工去消费就可以享受优惠，使员工增加了自豪感和归属感，能够更努力的工作
指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比
丰在富华人 为们看•的来沟，任通绩和效正生计活划非，是提绩说升效工管：作理效的发率起展点，中是绩的效管企理最业为重犹要如的环一节，只参与饥和承饿诺是的制野定绩狼效计。划的狼前提有，绩最效显计划著是管的理者三和员大工之间的事 情设。立目的：作特为反性映公，司整一体组是织增敏幅锐和市的场占嗅有率觉提高，的主二要是标准不。 屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进 （员1工）的绩福效利管全理攻部促货进精币绩化效神。改，进 三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须 一般在出差回具来后备报销狼时领的取。这三个特性。
• 销售部门应明确本部门的的KPI,在进行绩效考评时要以KPI为核 心，提高公司的核心竞争力。销售部门的KPI主要分为五个方面：
（1）指标名称：销售额增长率
• 指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径 计算的销售额增长率
➢ 绩效辅导阶段
• 华为坚持认为，没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理 的真正核心，是所有员工工共同达成目标或计划的最重要的方式 。
一般来说，市场系统、研发系统的骨干最高，秘书、生产线上的工人等做重复性工作的员工最少。
化是华为最具特色的企业文化。 华为绩效考评的内容包括五个方面:工作态度、工作能力、工作业绩、个人适应性和潜能、管理能力。
华为公司一直倡导的企业文化是“狼”性文化，这是华为企业文化之魂。 华为还联系了许多餐厅、酒店、影院等休闲娱乐场所，员工去消费就可以享受优惠，使员工增加了自豪感和归属感，能够更努力的工作
指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比
丰在富华人 为们看•的来沟，任通绩和效正生计活划非，是提绩说升效工管：作理效的发率起展点，中是绩的效管企理最业为重犹要如的环一节，只参与饥和承饿诺是的制野定绩狼效计。划的狼前提有，绩最效显计划著是管的理者三和员大工之间的事 情设。立目的：作特为反性映公，司整一体组是织增敏幅锐和市的场占嗅有率觉提高，的主二要是标准不。 屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进 （员1工）的绩福效利管全理攻部促货进精币绩化效神。改，进 三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须 一般在出差回具来后备报销狼时领的取。这三个特性。
• 销售部门应明确本部门的的KPI,在进行绩效考评时要以KPI为核 心，提高公司的核心竞争力。销售部门的KPI主要分为五个方面：
（1）指标名称：销售额增长率
• 指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径 计算的销售额增长率
薪酬体系设计与绩效考核PPT课件
基本工资的调整应与市场变化、企业 经济状况和员工绩效表现相挂钩。
基本工资的设定应保持合理性和公平 性，以确保员工的基本生活需求。
奖金
奖金是对员工工作表现的一种激 励形式，通常与员工的绩效表现
直接相关。
奖金可以分为年度奖金、季度奖 金、月度奖金等形式，根据企业 的实际情况和员工的工作表现进
行发放。
奖金的设定应具有竞争性和激励 性，以提高员工的工作积极性和
绩效反馈与改进
将评估结果及时反馈给员工，针对不 足之处提出改进意见和建议，帮助员 工提高工作表现。
薪酬与绩效关系
05
薪酬与绩效的关联性
1 2 3
薪酬与绩效相互影响
薪酬体系的设计应与绩效考核紧密结合，确保员 工的工作表现和业绩能够得到合理的回报。
薪酬水平与绩效表现
员工的薪酬水平应与其绩效表现相匹配，通过合 理的薪酬调整机制，激励员工提高工作质量和效 率。
总结词
风险与回报
详细描述
该金融企业根据风险和回报的原则设计薪酬体系。员工的薪酬与公司的经营业绩和风险承担能力密切相关。在绩 效考核方面，企业注重员工对风险的控制和盈利能力，以保障公司的稳健发展。
THANKS.
岗位评估
对公司的岗位进行评估，确定 岗位的相对价值和贡献度。
制定薪酬策略
根据公司的战略目标和发展阶 段，制定符合公司实际的薪酬 策略。
调整与优化
定期对薪酬体系进行评估和调 整，确保其适应公司发展的需 要。
薪酬构成
02
基本工资
基本工资是员工薪酬体系中的基础部 分，根据员工的职位、能力和市场水 平确定。
效，从而促进企业整体业绩的提升。
增强员工忠诚度
03
合理的薪酬体系和绩效考核制度能够提高员工的满意度和忠诚
某物业公司绩效考核与薪酬体系方案-PPT
20％ 20％ 20％
基准值 （a）
110
100
95
85
70
50
25
服务满意度优秀为100分，良好为90分，一般为70分，较差为40分， 差为0分
以10％为
总部经 计分区间， 营计划 加分不峰
a
顶
以10％为计分区间，5分的分差累计减分，减至0分为止
总部经 营计划
>a×120％
a
a×90%
a×80% a×70% a×60%
某物业公司 绩效考核与薪酬体系方案
绩效管理的目的
经营规划目的
✓ 将员工的工作活动与组织的目标联系起来。某某物业规划通过绩效管理体系落实 到个人，当组织目标发生变化的时候，组织所期望的结果、行为以及员工的特征 需要随之发生相应的变化。
管理目的
✓ 组织在多项管理决策中都要使用到绩效管理信息（尤其是绩效评价的信息）：薪 资管理（加薪）决策、晋升决策、保留-解雇决策、临时解雇、对个人绩效的承认 等。
表 现
执行能力
总经理
10％
工作作风 总经理 10％
60 40 20
0 得分
22
考核体系－部门经理层
被考核人 业务部门经理
考核人 物业公司计财部
主管副总经理
权重 60％ 40％
职能部门经理
物业公司计财部 主管副总经理
30％ 70%
23
物业管理部门绩效考核打分表
总分
业绩 指标
服务 满意 度
租金 收入
考核人 总部计财部 主管副总裁
所辖员工 总部计财部
总经理 物业公司计财部
所辖员工 总部计财部 物业公司总经理
所辖员工
权重 60％ 30％ 10％ 30％ 30％ 30％ 10％ 30％ 60％ 10％
基准值 （a）
110
100
95
85
70
50
25
服务满意度优秀为100分，良好为90分，一般为70分，较差为40分， 差为0分
以10％为
总部经 计分区间， 营计划 加分不峰
a
顶
以10％为计分区间，5分的分差累计减分，减至0分为止
总部经 营计划
>a×120％
a
a×90%
a×80% a×70% a×60%
某物业公司 绩效考核与薪酬体系方案
绩效管理的目的
经营规划目的
✓ 将员工的工作活动与组织的目标联系起来。某某物业规划通过绩效管理体系落实 到个人，当组织目标发生变化的时候，组织所期望的结果、行为以及员工的特征 需要随之发生相应的变化。
管理目的
✓ 组织在多项管理决策中都要使用到绩效管理信息（尤其是绩效评价的信息）：薪 资管理（加薪）决策、晋升决策、保留-解雇决策、临时解雇、对个人绩效的承认 等。
表 现
执行能力
总经理
10％
工作作风 总经理 10％
60 40 20
0 得分
22
考核体系－部门经理层
被考核人 业务部门经理
考核人 物业公司计财部
主管副总经理
权重 60％ 40％
职能部门经理
物业公司计财部 主管副总经理
30％ 70%
23
物业管理部门绩效考核打分表
总分
业绩 指标
服务 满意 度
租金 收入
考核人 总部计财部 主管副总裁
所辖员工 总部计财部
总经理 物业公司计财部
所辖员工 总部计财部 物业公司总经理
所辖员工
权重 60％ 30％ 10％ 30％ 30％ 30％ 10％ 30％ 60％ 10％
薪酬绩效管理课件
公平性
确保员工薪酬与绩效的公平性，避免不公和激励不足。
激励性
通过合理的薪酬与绩效关联，激发员工的积极性和创造力。
可操作性
确保薪酬与绩效关联的方案易于操作和管理。
灵活性
根据企业战略和市场环境的变化，灵活调整薪酬与绩效的关联方式。
薪酬与绩效的关联实践
制定绩效目标
明确员工的工作目标和期望，为薪酬与绩效 关联提供依据。
设定目标
明确员工需要达到 的工作目标。
实施考核
按照标准对员工进 行考核。
调整目标
根据考核结果调整 目标，确保其合理 性和可实现性。
绩效考核体系的关键要素
目标设定
目标应具有明确性、可衡量性、可达成性、 相关性和时限性。
考核标准
标准应具体、可操作，能够反映员工的工作 表现。
考核方法
选择合适的考核方法，如量表法、目标管理 法等。
定期评估与调整
定期对薪酬体系和绩效评估标准进行评估和调整 ，确保其适应企业发展和市场变化。
强化沟通与反馈
加强与员工的沟通与反馈，了解员工对薪酬和绩 效的意见和建议，及时调整管理策略。
ABCD
激励与约束机制相结合
建立激励与约束机制相结合的管理模式，激发员 工的工作积极性和创造力。
引入先进的管理工具和技术
设计薪酬体系
根据企业战略和市场环境，设计合理的薪酬 体系。
实施绩效考核
定期对员工进行绩效考核，收集和分析绩效 数据。
调整薪酬结构
根据绩效考核结果，调整员工薪酬结构，确 保薪酬与绩效的关联。
05
CATALOGUE
薪酬绩效管理的实施与优化
薪酬绩效管理的实施步骤
制定薪酬策略
根据企业战略和目标，制定合理的薪酬 策略，包括薪酬水平、薪酬结构、薪酬
确保员工薪酬与绩效的公平性，避免不公和激励不足。
激励性
通过合理的薪酬与绩效关联，激发员工的积极性和创造力。
可操作性
确保薪酬与绩效关联的方案易于操作和管理。
灵活性
根据企业战略和市场环境的变化，灵活调整薪酬与绩效的关联方式。
薪酬与绩效的关联实践
制定绩效目标
明确员工的工作目标和期望，为薪酬与绩效 关联提供依据。
设定目标
明确员工需要达到 的工作目标。
实施考核
按照标准对员工进 行考核。
调整目标
根据考核结果调整 目标，确保其合理 性和可实现性。
绩效考核体系的关键要素
目标设定
目标应具有明确性、可衡量性、可达成性、 相关性和时限性。
考核标准
标准应具体、可操作，能够反映员工的工作 表现。
考核方法
选择合适的考核方法，如量表法、目标管理 法等。
定期评估与调整
定期对薪酬体系和绩效评估标准进行评估和调整 ，确保其适应企业发展和市场变化。
强化沟通与反馈
加强与员工的沟通与反馈，了解员工对薪酬和绩 效的意见和建议，及时调整管理策略。
ABCD
激励与约束机制相结合
建立激励与约束机制相结合的管理模式，激发员 工的工作积极性和创造力。
引入先进的管理工具和技术
设计薪酬体系
根据企业战略和市场环境，设计合理的薪酬 体系。
实施绩效考核
定期对员工进行绩效考核，收集和分析绩效 数据。
调整薪酬结构
根据绩效考核结果，调整员工薪酬结构，确 保薪酬与绩效的关联。
05
CATALOGUE
薪酬绩效管理的实施与优化
薪酬绩效管理的实施步骤
制定薪酬策略
根据企业战略和目标，制定合理的薪酬 策略，包括薪酬水平、薪酬结构、薪酬
绩效考核与薪酬管理课件：绩效管理
绩效管理
(3 )社会学角度。 绩效意味着每一个社会成员按照社会分工确定的角色所 承担的那一份职责,人们间的相互协作构成整个社会,完成本 人绩效是个人作为社会一员的义务。
绩效管理
2 )流程角度 从流程角度来看,对应价值创造的投入、生产和产出三 大流程,学术界对绩效的理解主要有三种观点: 以结果论成败的结果说,认为绩效是工作结果; 以过程为导向的行为说,认为绩效是个体行为; 第三种观点则认为绩效既包含行为也包含结果,即行为 结果说(也称“综合论”)。
绩效管理
1. 1. 2 绩效的特性 1. 多因性 绩效的高低受到多种因素的影响和制约。 2. 多维性 尽管工作绩效是工作结果的总称,但它表现在多个维度
上。因此需从多个维度、多个方面去分析与考评。 3. 动态性 由于工作绩效只是一段时间内工作情况的反映,因此,员
工的绩效是会变化的。
绩效管理
1. 1. 3 绩效的类型 1. 组织绩效 组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、
考核。主观考核是指主要由考核者的主观判断对被考核者进 行的考核评价,具有经济省时的优点,缺点是随意性较大。 客观考核是指以客观标准对员工进行的考核评价,此种方法 不受考核者主观因素的影响,客观性强,但也有重视工作成果, 忽视工作行为的局限性。
绩效管理
2. 按绩效考核的指标导向分类 按照绩效考核的指标,绩效考核可分为员工特征导向型、 行为导向型、结果导向型。员工特征导向型是将员工的行为 素质、员工偏好等作为考核的指标,员工特征导向型被广泛 应用于职业的安排以及岗位的调整,如纵向的晋升或横向的 调岗;行为导向型是指将员工的行为标准作为指标进行考核, 行为导向型有利于改善员工工作行为,制订行为流程;结果导 向型是将员工的工作结果或效果作为考核指标,作为薪酬调 整、奖金发放等关系员工实质性利益调整的依据。
绩效与薪酬管理案例分析PPT
业务领域
主要从事电子产品研发、生产 和销售。
市场环境
竞争激烈，需要不断创新和提 高产品质量。
员工结构
知识型员工占比较高，注重个 人成长和职业发展。
绩效与薪酬挂钩方案设计
绩效指标
设定销售额、利润率、客户满意度等 关键绩效指标。
薪酬结构
基本工资+绩效奖金+福利待遇，绩 效奖金占比达30%以上。
考核周期
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绩效与薪酬管理案例分析
目录
• 引言 • 绩效管理体系概述 • 薪酬管理体系介绍 • 案例分析一：某公司绩效与薪酬挂钩实践 • 案例分析二：不同行业绩效与薪酬管理对
比 • 案例分析三：员工激励与非物质奖励运用 • 总结与展望
01 引言
目的和背景
目的
分析绩效与薪酬管理的实际案例，旨在深入理解其运作机制、效果及改进空间。
竞争力的薪酬水平。
激励性
通过薪酬与绩效挂钩， 激励员工积极工作，提
高工作效率和质量。
合法性
经济性
符合国家法律法规和政 策规定，如最低工资标
准、社保公积金等。
考虑企业经济承受能力， 确保薪酬总额与企业经
济效益相匹配。
薪酬水平与市场竞争关系
薪酬水平定位
根据企业战略目标、市场地位 和财务状况，确定合适的薪酬 水平定位。
除了基本的薪酬福利，员工更看重职业发展、工 作环境等多元化激励因素，企业应注重这些方面 的投入。
公平与透明原则
绩效与薪酬管理的公平性和透明度对员工满意度 和忠诚度具有重要影响，企业应确保评价过程和 薪酬分配的公开、公正。
未来发展趋势预测
个性化薪酬方案
医院绩效管理与薪酬分配.ppt
考核效果评价
绩效考核三要素：
方法的效度和信度 组织文化与考核方法匹配 经济性及结果反馈
业务科室考核理论依据 ——平衡计分卡
创始人：哈佛商学院教授：罗伯特·S·卡普兰
(Robert ·S·Kaplan) 复兴全球战略集团总裁：大卫·P·诺顿 (David· P·Norton)
业绩评价 领先的12家企业
绩效工资改革的目的
国务院常务会议决定：在公共卫生与基层医 疗卫生事业单位实施绩效工资制度改革。
张茅:落实医务人员绩效工资，防止“养闲、 养懒、养差”。
绩效工资改革的目的是提高公立医疗机构的 绩效，但各地政府出台的政策是“扶弱、稳 重、抑高”，可能加重“大锅饭”现象。
医院薪酬分配价值观
战略六：开发病人资源
医学中心的战略辐射 争取政府支持实现医院扩张 健康教育——病人资源中心
战略七：实施绩效考核
明确考核目的 考核的重点是团队还是个人 根据绩效管理原理建立绩效评估体系 确定绩效考核的方法 考核结果的利用 持续改进考核方法。
传统的绩效考核方法
强制分配法 尺度评分法 交替排序法 关键事件法 评语法 行为锚定评价法 多层考核 目标管理法 多种方法的综合应用
职能科室主管的能力与素质要求
经验与阅历： 知识：政治、法律、经济学、管理学、心
理学、社会学、专业知识 人格：管理欲、责任感、创新、务实、合
作、奉献、冒险、坚毅、宽容 能力：技术技能、人际技能、概念技能 医院管理队伍建设的门槛和长远目标。
科主任能力与素质要求
扎实的专业水准，对学科发展趋势保持敏感，能 引领本学科的发展。
医院均值
收 入 （
问号类科室 低资产回报，
绩效管理及薪酬分配方案PPT课件
Байду номын сангаас
公司C的绩效管理及薪酬分配方案
总结词
个性化与灵活性
详细描述
公司C的绩效管理及薪酬分配方案注重个性化与灵活性。公司根据不同岗位的特点和员工的个人能力 制定个性化的绩效目标和薪酬方案，以满足不同部门和员工的需求。同时，方案具有一定的灵活性， 可以根据市场变化和公司战略调整进行适时调整，保持方案的时效性和针对性。
公司B的绩效管理及薪酬分配方案
总结词
激励与约束相结合
详细描述
公司B的绩效管理及薪酬分配方案注重激励与约束相结合。通过设定具有挑战性的绩效 目标，激发员工的工作热情和创造力。同时，配套的薪酬分配机制也强调奖罚分明，对 达到或超越目标的员工给予丰厚奖励，对未达到目标的员工进行适当的惩罚，以此强化
员工的责任感和自我约束力。
公司D的绩效管理及薪酬分配方案
总结词
公平与竞争性
VS
详细描述
公司D的绩效管理及薪酬分配方案注重公 平与竞争性。公司通过制定公平、透明的 绩效评估标准和薪酬分配机制，确保所有 员工在相同的条件下展开竞争。同时，公 司鼓励员工之间的良性竞争，对表现优秀 的员工给予丰厚的薪酬回报和晋升机会， 激发员工的积极性和创造力。
绩效管理的目的和重要性
总结词
绩效管理的目的是提高员工的工作效率和工作质量，实现组织的目标。它的重要性在于能够激励员工，提高工作 满意度和归属感，促进个人和组织的共同发展。
详细描述
绩效管理的根本目的是提高员工的工作效率和工作质量，实现组织的目标。通过绩效管理，组织能够了解员工的 工作状况，发现存在的问题和不足，并采取相应的措施进行改进。此外，绩效管理还能激励员工，提高他们的工 作满意度和归属感，使他们更加积极地投入到工作中，为组织的发展贡献力量。
公司C的绩效管理及薪酬分配方案
总结词
个性化与灵活性
详细描述
公司C的绩效管理及薪酬分配方案注重个性化与灵活性。公司根据不同岗位的特点和员工的个人能力 制定个性化的绩效目标和薪酬方案，以满足不同部门和员工的需求。同时，方案具有一定的灵活性， 可以根据市场变化和公司战略调整进行适时调整，保持方案的时效性和针对性。
公司B的绩效管理及薪酬分配方案
总结词
激励与约束相结合
详细描述
公司B的绩效管理及薪酬分配方案注重激励与约束相结合。通过设定具有挑战性的绩效 目标，激发员工的工作热情和创造力。同时，配套的薪酬分配机制也强调奖罚分明，对 达到或超越目标的员工给予丰厚奖励，对未达到目标的员工进行适当的惩罚，以此强化
员工的责任感和自我约束力。
公司D的绩效管理及薪酬分配方案
总结词
公平与竞争性
VS
详细描述
公司D的绩效管理及薪酬分配方案注重公 平与竞争性。公司通过制定公平、透明的 绩效评估标准和薪酬分配机制，确保所有 员工在相同的条件下展开竞争。同时，公 司鼓励员工之间的良性竞争，对表现优秀 的员工给予丰厚的薪酬回报和晋升机会， 激发员工的积极性和创造力。
绩效管理的目的和重要性
总结词
绩效管理的目的是提高员工的工作效率和工作质量，实现组织的目标。它的重要性在于能够激励员工，提高工作 满意度和归属感，促进个人和组织的共同发展。
详细描述
绩效管理的根本目的是提高员工的工作效率和工作质量，实现组织的目标。通过绩效管理，组织能够了解员工的 工作状况，发现存在的问题和不足，并采取相应的措施进行改进。此外，绩效管理还能激励员工，提高他们的工 作满意度和归属感，使他们更加积极地投入到工作中，为组织的发展贡献力量。
绩效考核与 薪酬管理ppt
保。右键点击图片选择片格式设置图
年度考核
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绩效考核与 薪酬管理ppt
汇报人：某某某
事的速度是我们比不上的快，效率也大大超出了我们想 象的范围，她告诉我们：“有事就快干，不留着!她的雷 厉风行让我们佩服，慢慢地，我们知道她很自卑，因为 她认为自己没有骄傲的资本，她一直都是我们心中一种 努力精神的倒影，是我们敬佩而又害怕的语文老师。她 说她不喜欢我我们用“春蚕到死丝方尽，蜡矩成灰泪始 干”来形容她，因为她说她没有那么高尚。我们都觉得 她不一般。三年讲台燃烧的是她的青春，照亮的是我们 的未来，不管未
考核过程中不通过者
为避免培训员工流失、商业机密保密难度增大以及培养了竞争对手等培训风险，公司外派参加培训 的员工，要根据实际情况与公司签订《外派培训协议书》。具体包括以下情况：
考核过程中特殊情况
为避免培训员工流失、商业机密保密难度增大以及培养了竞争对手等培训风险，公司外派参加培训 的员工，要根据实际情况与公司签订《外派培训协议书》。具体包括以下情况：
02 考核对象 右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。您的容打在或者通过复制您的文本后，在此 框中选择粘贴，并选择只保。右键点击图片选择片格式设置图。
03 考核目的 右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。您的容打在或者通过复制您的文本后，在此 框中选择粘贴，并选择只保。右键点击图片选择片格式设置图。
了岁月美丽了红颜，辰光静好，细水流02年绩，师效恩考难核忘，程序
恩情天定三世缘。五年级作文：日出即景45黎明，一丝
微弱的阳光从
03考核组织和管理
04季度考核
05年度考核
年度考核
右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。您的容打 在或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择只
绩效考核与 薪酬管理ppt
汇报人：某某某
事的速度是我们比不上的快，效率也大大超出了我们想 象的范围，她告诉我们：“有事就快干，不留着!她的雷 厉风行让我们佩服，慢慢地，我们知道她很自卑，因为 她认为自己没有骄傲的资本，她一直都是我们心中一种 努力精神的倒影，是我们敬佩而又害怕的语文老师。她 说她不喜欢我我们用“春蚕到死丝方尽，蜡矩成灰泪始 干”来形容她，因为她说她没有那么高尚。我们都觉得 她不一般。三年讲台燃烧的是她的青春，照亮的是我们 的未来，不管未
考核过程中不通过者
为避免培训员工流失、商业机密保密难度增大以及培养了竞争对手等培训风险，公司外派参加培训 的员工，要根据实际情况与公司签订《外派培训协议书》。具体包括以下情况：
考核过程中特殊情况
为避免培训员工流失、商业机密保密难度增大以及培养了竞争对手等培训风险，公司外派参加培训 的员工，要根据实际情况与公司签订《外派培训协议书》。具体包括以下情况：
02 考核对象 右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。您的容打在或者通过复制您的文本后，在此 框中选择粘贴，并选择只保。右键点击图片选择片格式设置图。
03 考核目的 右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。您的容打在或者通过复制您的文本后，在此 框中选择粘贴，并选择只保。右键点击图片选择片格式设置图。
了岁月美丽了红颜，辰光静好，细水流02年绩，师效恩考难核忘，程序
恩情天定三世缘。五年级作文：日出即景45黎明，一丝
微弱的阳光从
03考核组织和管理
04季度考核
05年度考核
绩效考核和薪酬管理方案(ppt 58页)
∑ 该人每月考核得分／12
30%
100 30
95（假设）
92 13.8
求 和
假设该人职业素质考核为 94分
80 12
综合考核得分＝95 × 70
80 12
＋94×30％＝94.7
工人的绩效考核依据“工人绩效XX公考司XXX绩核效考核标与薪酬方 准”，对工人的操作行为进行加、扣分。
建议绩效考核基准分为80分，其中单
评定周期
每个季度评选一次；一年共四次
评定标准
采用绩效考核分数与综合评议相 结合的方法
选制度
星级累计
星级员工从一星到五星 共五个等级。每个季度 评选出星级可进行累计， 当年最高可评选出四星 级员工。连续两年获得 四星级的员工，为五星 级员工。
在一个工作季度内，在本部门同 级员工中每月绩效考评分累计后 排名在前15％的员工可以进入星 级员工候选名单
定义
员工考核
考核周期 考核组织者
XX公司XXX绩效考核与薪酬方
绩效考核基本用语
释义 对员工的工作结果以及影响工作结果相关重要因素进行科 学系统量化评估的管理过程 每次进行评价或者考核所经历的时间跨度
组织员工考核的组织或者责任者
考核者
考核主体，执行员工考核的组织或者责任者
被考核者 考核标准
考核指标 考核目标
考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，尽可能避免个人主观 素影响考核结果的客观性。
考核者在对被考核者进行员工考核的过程中，需要与被考核者进行充分 通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正合理。
时效原则 对等原则
员工考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表 强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成 来代替整个考核期的业绩。
薪酬绩效管理工作计划PPT
内部薪酬结构调整
岗位价值评估
对企业内部岗位进行价值 评估，明确各岗位相对价 值。
薪酬等级划分
根据岗位价值评估结果， 合理划分薪酬等级，确保 内部公平性。
薪酬差距调整
适当调整不同层级、岗位 间薪酬差距，避免过大或 过小。
薪酬与绩效挂钩方案设计
绩效考核体系完善
建立或完善绩效考核体系，确保 考核标准明确、公平、客观。
针对不同员工需求，设计个性化的激励机 制，提高员工工作积极性。
智能化应用
组织文化建设
引入人工智能和大数据技术，优化薪酬绩 效管理流程，提高工作效率。
加强企业文化宣导，营造积极向上的工作 氛围，提高员工归属感和凝聚力。
THANKS
感谢观看
关联战略目标
确保BSC中的指标与企业战略目标 紧密相连，以实现长期价值最大化 。
360度评价法实施
确定评价关系
明确被评价者、评价者及评价关系， 确保评价的客观性和公正性。
设计评价问卷
汇总与反馈
对评价结果进行汇总和分析，形成具 体的反馈报告，为被评价者提供改进 方向。
根据被评价者的岗位职责和工作要求 ，设计针对性的评价问卷。
薪酬调整方案
根据市场变化和公司业绩，制定合理 的薪酬调整方案。
绩效考核周期优化
缩短绩效考核周期，提高考核频次， 加强员工工作反馈。
福利待遇拓展
研究并推出更多具有吸引力的福利待 遇，提升员工满意度。
培训需求调查
开展员工培训需求调查，制定针对性 的培训计划。
持续改进方向与目标设定
数据化分析
个性化激励
运用数据分析工具，对薪酬绩效数据进行 深入挖掘和分析，为决策提供有力支持。
薪酬绩效管理工作计划目的
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Part 孩子，重感情，不会冷漠地对人，当得到别人的帮助时，
他们懂得感恩。滴水之恩，涌泉相报，如果父母能尽早 地让孩子明白这个道理，那么孩子就会懂得人生的意义。 心中有爱的孩子拥有一颗纯洁的赤子之心，会更懂得照 顾别人的感受，设想到自己的行为可能引发的后果等。 让孩子做个心中有爱的人，其丰富的情感世界可以帮助 孩子注意到别
激励小故事及感悟 早会励志有小效故的事考核3则的特含征感悟给孩子爱
的教育：让孩子做个心中有爱反馈的的人重要性
给孩子爱的教育：
薪酬考核的结果应用
现在提倡的考核
薪酬考核的步骤 考核的标准 薪酬管理技巧 面谈要点 薪酬考核的误区
让孩子做个心中有爱的人我们鼓励孩子自信、勇敢、大 方，也要教孩子学做一个心中有爱的人。心中装有爱的
01
认识薪酬考核
我们为什么版需权要声明薪酬考核？
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公司发展战略
公司目标 公司薪酬
部门目标 部门薪酬
员工职责 员工薪酬
管理者同时肩负推进目标和培养部下的责任。
1
保证员工有 工作去做
2
保证员工按 要求的标准 去做，并在 规定的时间 内完成；
3
使员工趋于 训练化
4
保证目前的 薪酬令人满 意，分析薪 酬下降 和水平的动
对人事考核的有效利用（1）
对人事考核的有效利用（2）
现在提倡的考核
考核结果 应用项目
人事 异动
应用方式
备注
根据员工多次考核的评 见《人事异
定等级决定其职位的升、
降、任、免。
动度》
合同期满续签 劳动合同期满续签参考
培训 计划
考核结果面谈 通过考核结果分析薪酬
反馈时与员工 不佳的原因，并指导员
讨论，提供培 工加以改进。
综合评价；
分析评价；
资格 调整
根据员工综合考核等级 决定其资格的变化（升 见《资格制度》 或降）。
秘密考核；
公开评价；
Part 02
薪酬考核实操
人事部
员工
直接主管
反馈面谈
检查考核期工作 情况、确认下一
期目标计划
整理、归档，送 人事部备案。
考核跟踪
1
4
2
5
3
6
7
由于上司对下属要求过宽或过 严的倾向而造成考核的误差。
2020
绩效与薪酬管理 ppt
汇报人：某某某
维·利又说：“每一天都要这样做。你对这种方法的价值 深信不疑之后，叫你公司的人也这样干。这个试验你爱 做多久就做多久，然后给我寄支票来，你认为值多少就 给我多少。”整个会见历时不到半个钟头。几个星期之 后，舒瓦普给艾维·利寄去一张2.5万美元的支票。5年之 后，这个当年不为人知的小钢铁厂一跃而成为世界上最 大的独立钢铁厂，艾维·利提出的方法为查理斯·舒瓦普 赚得1亿美元。【感悟】如何珍惜时间，只教给人怎样 利用好
薪酬考核培训教程
现有时间工作；如何合理利用时间，却教给人怎样节省
更多时间来工作。如何合理地利用时间比如何珍惜时间
更重要 早会激励人心的小故事两则及感悟 早会励志小
故事：大学毕业等于“零” 4则早会励志小故事分享含感 悟 早会励志小故事两则及感薪悟酬考早核会的励目志的 小故事分享3则
含感悟 关于时间管理的励志管小理故者应事起两的则作及用 感悟 4则早会
谢谢你的观看
Thank you for watching
机；
6
挖掘员工个 人职业发展 的潜力，帮 助员工作出 最适应的选
择；
7
协调员工个 人与组织的
利益。
重要性
考核工作并不是作出评价结果后 就完成了；评价的结束是管理人 员考核管理工作最重要的职责—
指导及培训分析的开始。
目的
让部下深刻理解、认识自己的实绩、态度、 能力；助部下设立不断自我提升的动机。
依据对被考核者的考核结果，实施相应的人事决策措施，使考核管理和其 他人力资源管理制度相连接。
训建议
考核结果 应用项目
应用方式
传统的考核
现在的考核
备注
以待遇为中心的考核； 以人才培养，人尽其
考核 附加 年终
决定考核附加工资的发 见《考核附加工
放金额。
资支付规则》
年终奖金的多少由全年 具 体 规 则 另 行 制
赏罚考核； 相对评价；
用为首选目标的评价； 指导评价； 绝对评价；
奖金 各次考核的成绩决定。 定。
指上司根据他对被评人的一 般感觉或印象作出评价，因 而总是对被评人持积极或消 极的态度。
由于上司不愿作出很好或很差 的极端评价，而倾向于“一般” 的评价而造成的误差。
Part 03
规则修订情况介绍
用途
了解员工内在的需求和动机，以便提供正 确的支持与适应的挑战，从而挖掘员工个
人职业发展的潜力。
要应用好《薪酬考核表》，管理者应能现实地评 价员工职业发展愿望与自身能力是否相称，帮助 员工作出最适应的选择。同时应协调员工个人利 益与组织利益。
他们懂得感恩。滴水之恩，涌泉相报，如果父母能尽早 地让孩子明白这个道理，那么孩子就会懂得人生的意义。 心中有爱的孩子拥有一颗纯洁的赤子之心，会更懂得照 顾别人的感受，设想到自己的行为可能引发的后果等。 让孩子做个心中有爱的人，其丰富的情感世界可以帮助 孩子注意到别
激励小故事及感悟 早会励志有小效故的事考核3则的特含征感悟给孩子爱
的教育：让孩子做个心中有爱反馈的的人重要性
给孩子爱的教育：
薪酬考核的结果应用
现在提倡的考核
薪酬考核的步骤 考核的标准 薪酬管理技巧 面谈要点 薪酬考核的误区
让孩子做个心中有爱的人我们鼓励孩子自信、勇敢、大 方，也要教孩子学做一个心中有爱的人。心中装有爱的
01
认识薪酬考核
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公司发展战略
公司目标 公司薪酬
部门目标 部门薪酬
员工职责 员工薪酬
管理者同时肩负推进目标和培养部下的责任。
1
保证员工有 工作去做
2
保证员工按 要求的标准 去做，并在 规定的时间 内完成；
3
使员工趋于 训练化
4
保证目前的 薪酬令人满 意，分析薪 酬下降 和水平的动
对人事考核的有效利用（1）
对人事考核的有效利用（2）
现在提倡的考核
考核结果 应用项目
人事 异动
应用方式
备注
根据员工多次考核的评 见《人事异
定等级决定其职位的升、
降、任、免。
动度》
合同期满续签 劳动合同期满续签参考
培训 计划
考核结果面谈 通过考核结果分析薪酬
反馈时与员工 不佳的原因，并指导员
讨论，提供培 工加以改进。
综合评价；
分析评价；
资格 调整
根据员工综合考核等级 决定其资格的变化（升 见《资格制度》 或降）。
秘密考核；
公开评价；
Part 02
薪酬考核实操
人事部
员工
直接主管
反馈面谈
检查考核期工作 情况、确认下一
期目标计划
整理、归档，送 人事部备案。
考核跟踪
1
4
2
5
3
6
7
由于上司对下属要求过宽或过 严的倾向而造成考核的误差。
2020
绩效与薪酬管理 ppt
汇报人：某某某
维·利又说：“每一天都要这样做。你对这种方法的价值 深信不疑之后，叫你公司的人也这样干。这个试验你爱 做多久就做多久，然后给我寄支票来，你认为值多少就 给我多少。”整个会见历时不到半个钟头。几个星期之 后，舒瓦普给艾维·利寄去一张2.5万美元的支票。5年之 后，这个当年不为人知的小钢铁厂一跃而成为世界上最 大的独立钢铁厂，艾维·利提出的方法为查理斯·舒瓦普 赚得1亿美元。【感悟】如何珍惜时间，只教给人怎样 利用好
薪酬考核培训教程
现有时间工作；如何合理利用时间，却教给人怎样节省
更多时间来工作。如何合理地利用时间比如何珍惜时间
更重要 早会激励人心的小故事两则及感悟 早会励志小
故事：大学毕业等于“零” 4则早会励志小故事分享含感 悟 早会励志小故事两则及感薪悟酬考早核会的励目志的 小故事分享3则
含感悟 关于时间管理的励志管小理故者应事起两的则作及用 感悟 4则早会
谢谢你的观看
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机；
6
挖掘员工个 人职业发展 的潜力，帮 助员工作出 最适应的选
择；
7
协调员工个 人与组织的
利益。
重要性
考核工作并不是作出评价结果后 就完成了；评价的结束是管理人 员考核管理工作最重要的职责—
指导及培训分析的开始。
目的
让部下深刻理解、认识自己的实绩、态度、 能力；助部下设立不断自我提升的动机。
依据对被考核者的考核结果，实施相应的人事决策措施，使考核管理和其 他人力资源管理制度相连接。
训建议
考核结果 应用项目
应用方式
传统的考核
现在的考核
备注
以待遇为中心的考核； 以人才培养，人尽其
考核 附加 年终
决定考核附加工资的发 见《考核附加工
放金额。
资支付规则》
年终奖金的多少由全年 具 体 规 则 另 行 制
赏罚考核； 相对评价；
用为首选目标的评价； 指导评价； 绝对评价；
奖金 各次考核的成绩决定。 定。
指上司根据他对被评人的一 般感觉或印象作出评价，因 而总是对被评人持积极或消 极的态度。
由于上司不愿作出很好或很差 的极端评价，而倾向于“一般” 的评价而造成的误差。
Part 03
规则修订情况介绍
用途
了解员工内在的需求和动机，以便提供正 确的支持与适应的挑战，从而挖掘员工个
人职业发展的潜力。
要应用好《薪酬考核表》，管理者应能现实地评 价员工职业发展愿望与自身能力是否相称，帮助 员工作出最适应的选择。同时应协调员工个人利 益与组织利益。