精益价值流—价值
精益生产系列课程——价值流分析
3 shifts
40,000 sec/shift
Push
Before
After
225pcs
150pcs
100S
I275
TURN #2 1
OCT
55 seconds
Auto
45 seconds
C/O
90 min
%UP
90%
FPY or RTY VA Space
95% or 72.9% 2ft^2
VA Time
精益生产系列课程
价值流分析
Just In Time
•Takt Time •One-piece Flow •Downstream Pull
TPS
Operational Excellence •Best Cost, Quality, Delivery •Empowered employees •Customer focused culture
VA Space/ratio 2ft^2/(1/300)
VA Time
5 sec
Product travel
660ft
Information flow Manual Product flow Push
Before 550pcs
After 2,100P pcs 1,285NP pcs
0.3D
200
Sec
Visual
5S
Contro
Kanban
ls
SMED
TPM
3P
Creative Idea Suggestion System
Standard Work
Heijunka
•Averaged daily volume & mix •Smooth production schedule
精益生产基本概念介绍
精益生产基本概念介绍精益生产是一种以提高效率和降低浪费为核心的生产管理理念，旨在通过优化生产流程，满足客户需求，提高产品质量并降低成本。
精益生产最初由日本的丰田汽车公司引入并得到广泛应用。
它起源于日本的“丰田生产方式”（Toyota Production System，简称TPS），并得到了美国的“精益生产”（Lean Manufacturing）概念的发展和完善。
精益生产的核心理念是通过消除无效的活动和浪费来提高生产效率，以满足客户需求。
这种管理思想可以应用于各种生产领域，包括制造业、服务业、医疗保健等。
精益生产的基本概念包括以下几个方面：1. 价值：精益生产强调以客户价值为导向，将每个生产活动的价值与客户的需求联系起来。
只有在客户眼中具有价值的活动才是有意义的，其余的活动被视为浪费。
2. 浪费：精益生产关注浪费的问题，并试图消除它们。
七大浪费（Overproduction/超产、Waiting/等待、Transportation/运输、Overprocessing/超加工、Inventory/库存、Motion/移动、Defects/缺陷）被认为是造成资源浪费的主要原因。
3. 价值流：精益生产强调要了解和优化整个价值流程。
价值流程是指将原材料转化为最终产品的所有步骤和流程。
通过深入了解价值流，可以识别出浪费并采取相应的措施。
4. 拉动生产：精益生产提倡拉动生产，即根据客户需求进行生产，而不是根据内部生产能力。
拉动生产要求在生产单元间建立稳定的信号和流程，以确保在需要时引导和控制生产。
5. 持续改善：精益生产鼓励持续改进，通过定期检查生产流程和解决问题，以优化效率和质量。
持续改进是精益生产的核心原则之一，要求全员参与，持续提高生产效率和质量。
总之，精益生产是一种追求高效、高质量的生产管理理念。
它关注客户价值、消除浪费、优化价值流程，通过拉动生产和持续改善来实现最佳效果。
精益生产的理念和方法可以帮助企业提高竞争力，并在不断变化的市场环境中保持持续增长。
精益生产3-价值流篇
T/T= 有效工作时间(每班或每天) / 客户需求量(每班或每天)
(有效工作时间: 减去计划停工时间(午餐,休息,上洗手间…, 不减去非计划停工,转机,调 机,不良返工等)
节拍时间的目的是平衡每个工序, 以达到连续流的目的
Machine Time (M/T)
从原材料到最终产品的 物质转化任务
如 :储存, 加工, 装配, 测试, 包装, 运 输等
价值流 包括了增值/非增值活动
价值流分析主要针对 信息管理和物质转化 进行
价值流意义
1. 掌握当前的流程状态, 获得你所需的事实和数据, 从而确定目标流程的状态
2. 发现浪费和问题的工具
6. 起着总体改善方向指引,阶 段及总体成效总结的串联作用
No
P/N
Annual Usage Unit price
Total cost
% of Total Cost
Cummulative %
A-B-C
1
03031-0632-0001
2
03031-0619-0001
3
02088-0320-0001
4
03031-2036-0001
5
02088-0320-0002
减少更换设备进行生产, 以在问题出 现时, 更容易发现和避免
ABC 分析
按手上订单量/库存按其总价值 ($) 而分级别
价值占 5%. 产品数占约50-60% C类
价值占 15-25%. 产品数占约30% B类
价值占 70-80%. 产品数占约15% A类
对A类产品优先作精益生产研究
ABC 分析实例
精益生产之 价值流篇
{企业管理流程图}精益价值流价值流程图
1 选定产品组
挑选出典型的产品作为深入调查分析的对象。
销售金额大、生产数量多、生产周期长。
2 价值流图常用符号
3 绘制当前状态图
1、收集相关信息 一般从最下游的作业（即发货）开始，收集实际的过程数据，例 如发货频率、订货量、工艺流程图、各工序作业时间、换模时间、 操作工人数、班次、周期时间等。
价值流程图的组成
• VSM的基本构成有四大部分（无 先后）： 顾客部分。顾客发出 信息，可能是订单，新产品， 等等； 公司系统部分。可能是 ERP, SAP任何系统，顾客信息进 入公司系统； 供应商部分。
• 内部物料流。主要指产线部分， 至少需要人机料(Man, Machine,
价值流程图的组成
流程的系统性诊断工具。从整个流程而非某个工艺过程分析问题。
实施精益的战略性工具。实施计划的基础。
Kaizen
价值流程图的作用
应用价值流分析能够做到： • 缩短整个流程时间，提高增值时间比 • 降低库存，增加流动资金 • 加强流动弹性 • 简化信息流 • 消除浪费，减少间劳动时间
价值流图析步骤
应用价值流程图改善的案例
发现问题点
1、信息通过香港分公司周转后周期长、成本高。 2、原材料订购时间需要60天，延缓了周转速度。 3、在产品生产过程中，生产周期长，中间的在库量太大，
重复的搬运和停顿非常多。 4、成品的在库量太大，时间长达14.6天。
绘制未来状态图
精益生产管理的着眼点
着眼点一：创造价值，把不产生价值、却占用企业资源的业务流程 环节、实物流程环节全部删除。 通过解决重复、停顿现象去发 现问题，使得管理流程的价值最大化。因此，推行JIT 要以价值 为关注焦点开展革新活动。
VSM价值流程图基本概
精益价值流—价值
价值流改进重点在于物流和信息流。精益生产中，信息流被视为与物流一样重要。考虑怎样流 动信息才能使一个工序仅仅生产出为下一道工序所需要的物料，而且是在需要的时候进行生产。
价值流程图概念
价值流程图（Value Stream Mapping)：通过用特 定的图标将整个价值流的过程绘制出来，使价值 流目视化的工具，包括物流、信息流和过程流。
C、绘制发货与收货信息。在客户图标下画出卡车图标， 填上发货的频率，箭线指向客户。在供应商图标的下 方画一个卡车图标，填上送货的频率，箭线指向价值 流最上游。
C、绘制发货与收货信息。在客户图标下画出卡 车图标，填上发货的频率，箭线指向客户。在 供应商图标的下方画一个卡车图标，填上送货 的频率，箭线指向价值流最上游。
是一种系统改善信息流程、实物流程的方法。
供应商
工序C
信息控制
工序B
客户
工序A
理解流程…看到价值…憧憬未来状态
价值流程图的发展
起源于1980s的TOYOTA， “物与情报流程图”
大野耐一（Taiichi Ohno ）
新乡重夫（Shigeo Shingo)
随着1998年美国Mike Rother & John Shook的著作《学习如何看：价值流程 图创造价值和消除浪费》而风靡全球。
“Whenever there is a product for a customer, there is a value stream. The challenge lies in seeing it.”
价值流程图的作用
识别浪费的工具，发现浪费的根源。
改善沟通的工具。用价值流图可反映各项作业怎样与生产控制中 心沟通信息；各项作业之间怎样沟通信息。
精益生产第十三章 价 值 流 图
2.产品路径(PR)分析
表13-1 产品路径分析
2.产品路径(PR)分析
B1302.TIF
二、价值流图常用符号
图13-6 价值流图符号
三、绘制当前状态图
1.收集相关信息 2.绘制步骤
1.收集相关信息
在正式绘制现状图之前,必须深入到基层单位先 收集相关信息，一般从最下游的作业(即发货)开 始，收集实际的过程数据，例如发货频率、订 货量、工艺流程图、各工序作业时间、换模时 间、操作工人数、班次、周期时间等，并在收 集数据的过程中，将信息流和物流的情况记录 下来，作为绘制现状图的依据
2.绘制步骤
(1)绘制客户、供应商生产控制部门。 (2)绘制客户需求信息。 (3)绘制发货与收货信息。 (4)绘制各工序信息 (5)绘制信息流 (6)绘制在制品库存和物料流动
(1)绘制客户、供应商和生产控制部门。
图13-7 绘制客户、供应商和生产控制部门
(2)绘制客户需求信息。
图13-8 绘制客户需求信息
图13-11 绘制信息流
(6)绘制在制品库存和物料流动
1)在各工序之间在制品或成品的位置画上库存图标，并在库存图标的下面 标注库存的数量。 2)计算各工序间库存储存的天数，并将计算结果填写在该工序方框下方的 时间线上。 3)在价值流图上画出有推动、拉动和先进先出通道的地方。
图13-12 绘制在制品库存和物料流动
1.绘制客户、供应商和生产控制部门
图13-14 绘制客户、供应商和生产控制部门
2.填写发货信息
图13-15 填写发货信息
二、客户需求阶段
1.确定生产节拍和装箱节拍 2.确定目前的生产方法是否能满足需求 3.确定并绘制缓冲库存、安全库存或周转库存
1.确定生产节拍和装箱节拍
精益生产价值流的实施步骤
精益生产价值流的实施步骤精益生产的最大作用就是消除生产中一切不必要的浪费环节，从而加快生产效率，提高生产量，使流程更加优化，这里讲到一种新的流程分析工具，价值流程，就是让流程精益化，精益生产中的价值流实施有哪些步骤呢：价值流，能够帮助价值流改进小组成员纵观全局来分析目前状态：该步骤为顾客创造价值了吗?该步骤充分发挥作用了吗?该步骤适用吗?该步骤是柔性的吗?该步骤的产能充足吗?产品流程无须等待吗?或者该步骤产能过大吗?1、选择一个价值流(产品族)首先选择一个价值流(产品族)，这种产品(或者产品系列)应该是企业最重要的产品，或是价值流现状不好，需要改善的产品。
2、描绘目前状态。
确定了进行价值流分析的产品或产品系列以后，就要描述该产品的价值流图现状。
主要步骤如下：①获取顾客需求数据。
开始做任何改善时，最重要的是从最终顾客的角度确认产品的价值，否则，即便改善了价值流，也无法最终满足顾客真正的需求。
所以，绘图从顾客要求开始，先了解客户需求。
②收集各工序的实际数据及现场在制品库存数据。
为了绘制价值流图，需要收集有关流程的数据。
数据主要有：C/T(周期时间);C/O(换模时间);操作工数量、工作班次、废品率等。
当发现有库存堆积的地方时，要标示库存数量，并记录库存的地点。
由于价值流描绘强调的是现场数据，所以在采集数据的时候，应尽量以现场5S管理实际情况为准，保证数据真实反映现场操作状态;部分数据如切换时间、废品率等，可以取用历史数据，取用的历史数据，必须是最近的，不能用太长时间以前的数据。
③在图中标识成品及原材料的流动。
在图的另一端，用另一个工厂图标代表原材料供应商。
用货车和粗箭头，表示原材料运输。
死描绘整个产品实现过程中的信息流。
价值流图中的每一个过程用一个框表示，框内显示一些时间、资源、工作班次等信息。
两个过程之间如果有库存，则显示库存存放时间长短。
3、当前状态价值流分析从现状价值流图可以很容易地对生产体系的现状进行分析，找出有利于增值的最佳方式，然后对生产体系进行改进，从而设计出目标价值流图。
精益的定义范畴
精益的定义范畴精益是一种管理方法和思维方式，旨在提高组织的效率和质量，减少浪费和不必要的活动。
它是从丰田生产方式中发展起来的，后来被广泛应用于制造业和服务业。
精益的核心原则是通过消除浪费和不必要的活动来提高价值流动。
它强调以客户为中心，追求持续改进和团队合作。
下面将介绍精益的几个重要原则和如何在实践中应用它们。
1.价值流思维：精益强调要从整个价值流的角度来看待问题，而不是只关注单个环节或部门。
通过绘制价值流地图，可以清晰地了解价值的流动路径，找出浪费和不必要的环节，并进行改进。
2.浪费的识别和消除：精益认为任何与创造价值无关的活动都是浪费。
常见的浪费包括过产、等待、运输、库存、不必要的运动、不合格品等。
通过识别并消除这些浪费，可以提高效率和质量。
3.持续改进：精益强调持续改进的重要性。
它鼓励团队不断地寻找问题和改进的机会，并通过小步快走的方式进行试验和学习。
持续改进需要建立学习型组织，鼓励员工参与和贡献。
4.团队合作：精益倡导跨部门的合作和团队精神。
它强调要打破功能性壁垒，促进信息共享和沟通。
团队合作可以提高工作效率和质量，并增强员工的归属感和满意度。
5.质量第一：精益强调质量是一切工作的基础。
它提倡从源头上预防问题，而不是仅仅依靠检验和纠正。
通过建立可靠的工艺和标准化的工作方法，可以提高产品和服务的质量。
精益的应用范围非常广泛，不仅适用于制造业，也适用于服务业和行政管理。
下面将介绍一些实际应用案例。
1.生产线优化：在制造业中，精益可以应用于生产线的优化。
通过分析价值流，消除浪费和瓶颈，可以提高生产效率和质量。
2.库存管理：精益可以帮助企业优化库存管理。
通过减少库存和缩短供应链，可以提高资金周转率和响应能力。
3.服务流程改进：在服务行业中，精益可以应用于服务流程的改进。
通过识别并消除不必要的环节和等待时间，可以提高服务质量和客户满意度。
4.项目管理：精益可以应用于项目管理。
通过减少不必要的活动和优化资源分配，可以提高项目的交付效率和质量。
如何进行精益管理
如何进行精益管理精益管理是一种常用的管理理念，它的目标是通过不断精益化来提高企业的效率、质量和成果。
如何进行精益化管理呢？本文将为大家详细介绍。
一、了解精益管理的核心概念精益管理的核心概念主要包括价值流、流程、价值流映射、价值流分析、流程改进和持续改进。
其中，价值流是指产品或服务的生产或提供过程中，从开始到结束所有的活动和信息流向，它是实现产品或服务的机械化的核心。
流程则是指一系列有规律的、协调的活动，旨在实现特定的结果。
价值流映射是通过流程图的形式来展示价值流中所有活动之间的流向和交互关系。
价值流分析则是对价值流中存在的浪费现象进行分析，并寻找改进的机会。
流程改进主要包括降低所需步骤的数量和时间、减少工人的动作、增强对质量的把控等。
持续改进则是对流程改进进行不断监测和更新，以保持效率的持久性。
二、确定重要的价值流要想实现精益管理，首先需要确定哪些价值流对企业来说是最重要的。
最容易出现浪费的活动、信息流过程最不顺畅的步骤以及能够达到改善效果的瓶颈等都是需要考虑的因素。
选定好这些价值流之后，就能更加清楚地知道如何在其中寻找改进的机会。
三、深入分析价值流中的浪费分析价值流中存在的浪费现象非常重要。
通常，在流程图上，可以找到需要等待、不必要的运输、产生不必要的过程、进行繁琐的操作、存在库存等多种浪费现象。
在分析过程中，可以找到相应的改善策略来应对各种浪费。
四、流程改进的要素流程改进是精益管理的核心要素之一。
在流程改进中，需要关注以下几个方面：1、标准化操作——这样可以消除误差，提高效率，使得员工的工作变得更加简单。
2、减少周期时间——减少周期时间可以降低成本、提高效率和提升生产能力。
3、减少库存——减少库存可以降低成本和降低资本需求，避免产品或服务的过度制造。
4、质量管理——一定要保证产品或服务的质量，可以采用各种工具、方法来进行质量管理，例如TQM、6Sigma等。
五、持续改进的重要性持续改进意味着不断寻找改进的机会，发掘未来市场的需求和潜力，并在实践中进行改善。
精益生产之价值流图
同时，针对生产计划 环节，采用生产计划 排程软件，提高生产 计划的准确性和及时 性，减少生产过程中 的等待和浪费现象。
此外，针对采购订单 环节，采用供应商管 理系统，实现供应商 的精准选择和管理， 缩短采购周期和降低 采购成本。
通过这些精益生产改 进措施的实施，该公 司实现了生产过程的 持续优化和改进，提 高了生产效率和产品 质量，降低了成本和 交货期压力。
VS
目的
价值流图的主要目的是发现和解决浪费， 通过消除不增值的环节，提高生产效率和 质量，同时满足客户需求。
价值流图的应用范围
制造业
从原材料采购到产品制造完成， 整个过程中的所有活动和信息都 可以通过价值流图进行可视化呈 现。
服务行业
在服务行业中，价值流图可以用 于描绘从客户需求到服务提供过 程中的所有活动和信息，帮助企 业提高服务质量和效率。
要点三
制定消除浪费的措施
根据浪费产生的原因，制定相应的措 施来消除浪费，例如改进需求预测方 法、优化生产计划、选择更可靠的供 应商等。
04
精益生产与价值流图
精益生产的概念和实践
精益生产是一种管理哲学和质量控制 方法，旨在消除浪费、提高效率，并 持续改进企业运营中的各个环节。
精益生产的核心原则包括：价值、价 值流、流动、拉动、完美和持续改进 。
如何更好地应用价值流图实现精益生产
深入了解业务
在应用价值流图之前，需要对企业的业务流程和 供应链结构进行深入了解，掌握产品或服务的全 过程以及各个部门的协作方式。
制定实施计划
根据企业的实际情况，制定详细的实施计划，包 括目标设定、责任分工、时间安排等，并注重过 程中的沟通和协调。
选择合适的工具和方法
VS
什么是精益价值流？
什么是精益价值流？精益思想就是消除⼀切不为产品和服务创造价值的活动，并以顾客确认的价值为主要，让顾客⽤最少的开⽀，获得最合适的最⼤的效益，从⽽提⾼产品核⼼竞争⼒。
那么我们就需要借助⼯具“价值流分析ValueStreammapAnalysis”，分辨所有赋予产品或服务的价值，哪些是有⽤的顾客所需要的，哪些是必须的，哪些是可以消除的不必要的。
价值流是指企业从设计到投产，从订单、计划、原材料、到送货或服务的所有让原材料变成产品的物质转换过程，及⽀持和和服务过程中所有为产品和服务赋予了价值的全部活动。
以族为单位画出产品当前的价值流图，以顾客的观点分析每个活动的必要性，找到正真增值的和可以⽴即去掉的不增值活动，我们把所有业务过程中消耗了资源却没有使产品跟服务增值和不需要的增值的活动称为浪费。
价值流分析是实施精益重要的⼯具，识别价值流是精益的核⼼思想，就是发现并消除这些浪费。
让顾客确定价值是精益的第⼀步，那么第⼆步就是要确定每个产品或者每⼀系列产品的全部价值流。
价值流是指从原材料转变成成品、并赋予价值的全部活动。
使⼀个商品或是服务，或是商品和服务的结合，这么⼀个特定的产品，通过任何商务过程的三项关键性管理任务时必须的⼀组特定活动。
这三项任务是：1.在从概念设想，通过细节设计与⼯程，到投产的全过程中解决问题的任务；2.在从接订单到制定详细进度到送货的全过程中的信息管理任务；3.在从原材料制成最终产品，送到⽤户⼿中的物质转化任务。
⼀个完整的价值流包括增值和⾮增值的活动，如供应链成员间的沟通，物料的运输，⽣产计划的制定和安排以及从原材料到产品的物质转换的过程，识别价值流失很关键的⼀步，这⼀阶段通常会暴露出⼤量错综复杂的浪费，很多企业推⾏精益不成功或效果不是很好，就是对这⼀步没怎么注意。
随着竞争的⽇益激烈，赢得客户是企业⽣存的关键，客户不但希望投⼊的尽可能少，也希望企业能在保证质量的前提下交货时间尽可能短，⽽企业总是追求尽可能多的利润。
【精益小知识】价值、价值流和价值流图
【精益小知识】价值、价值流和价值流图1.价值价值是指企业有利于客户的活动，它是由终端客户所确定的，也就是说，只有以一定产品价格在适当时间内满足客户需求时，价值才能体现出来。
从价值的角度来判别企业所有活动，其基本构成主要有三种：一是必要但不增值的活动，二是不必要的不增值的活动，三是增值活动。
2.价值流价值流是指在企业经营和生产过程中，把原材料转变为成品，并赋予价值的全部活动，这就包括从供应商处购买的原材料到到企业，企业对产品进行开发设计、加工转变为成品，再交付给客户的全过程。
3.价值流图价值流图是以铅笔和纸为工具，用一些规范的符号和流线，以确定一个产品族，并从头到尾描绘其每一个工序状态、工序间的物流、信息流和价值流的当前状态图，在找出需要改善的地方后，再描绘一个未来状态图，以显示价值流需要改善的方向和结果。
4.价值流图分析价值流图分析就是先对运作过程中的现状进行分析，即对“当前状态图”进行分析，从顾客一端开始，首先了解顾客的需求情况和节拍，然后研究运作流程中的每一道工序，从下游追溯到上游，直至供应商。
分析每个工序的增值和非增值活动，包括准备、加工、库存、物料的转移方法等，记录对应的时间，了解分析物流信息传递的路径和方法，然后根据分析情况来判别和确定出浪费所在及其原因，为消灭浪费和持续改善提供目标。
最后根据企业的实际情况，设计出新的价值流程，为未来的运作指明方向。
温故而知新1.设备润滑的5定是指哪5定？① 定时：按规定周期给设备注油或换油；② 定点：明确规定或用图显示出设备需要注油的润滑点；③ 定量：按规定的注油量加油，并有消耗定额；④ 定质：按不同设备的规定使用不同品种规格的润滑油，不得擅自改变；⑤ 定人：落实到专人负责。
2.自主保全的定义？每个操作者以“维护自己所操作的设备为己任”，做好自己所操作设备的日常点检、加油、更换部件及修理，提早发现异常、检查设备精度等的活动。
精益生产-价值流篇
精益生产-价值流篇简介精益生产是一种以减少浪费，提高效率为目标的生产管理方法。
其中，价值流分析是精益生产的核心概念之一。
价值流分析帮助企业从产品的角度来看待整个生产过程，分析并优化价值流，以实现更高的生产效率和更好的客户价值。
本文将介绍精益生产中的价值流分析方法，包括其概念、步骤和工具，并结合实例进行说明，以帮助读者更好地理解和运用价值流分析。
什么是价值流价值流是指从原料到最终产品，经过各个生产环节所经历的一系列价值和非价值增加的活动。
其中，价值增加的活动是指能够满足客户需求、改善产品的活动，而非价值增加的活动则是指没有增加产品价值、浪费资源的活动。
在价值流分析中，需要将整个生产过程划分为一系列的价值流或子价值流，以便更好地识别和分析其中的浪费活动，并提出改进方案。
价值流分析步骤价值流分析一般分为以下几个步骤：1.选择目标产品：根据企业的实际情况和需求，选择一个具体的产品作为分析的目标，以便在分析过程中更好地集中精力和资源。
2.绘制当前状态价值流图：通过观察和调查，了解目标产品的当前生产流程，并绘制出当前状态的价值流图。
价值流图是一个视觉化的工具，可以清楚地描述产品在生产过程中的各个环节和活动。
3.识别价值和非价值活动：在当前状态价值流图中，识别出哪些活动是增加产品价值的，哪些是浪费资源的。
可以借助于价值流映射工具来进行识别和标注。
4.标记非价值活动中的浪费类型：对于识别出的非价值活动，进一步对其进行分类和标记，以便更好地分析浪费原因和产生的影响。
5.分析瓶颈和优化机会：通过分析当前状态价值流图，可以识别出生产过程中的瓶颈和改进机会，根据其产生的影响和潜在改进效果，确定优化的重点和目标。
6.设计未来状态价值流图：在确定优化目标后，设计出未来状态的价值流图，即优化后的生产流程图。
未来状态价值流图中应包含一些改进措施和工具，以便更好地达到优化目标。
7.制定改进计划：根据未来状态价值流图，制定出具体的改进计划和实施策略。
精益生产的五大原则是什么
精益生产的五大原则是什么最佳答案精益思想的五个原则：1、价值观：精益思想认为产品的价值需由最终的用户来确定，价值只有满足特定的用户需求才有存在的意义。
2、价值流：是指从原材料到成品赋予价值的全部活动。
识别价值流是精益生产的起步点，并按照最终用户立场寻求全过程的整体最佳状态。
3、流动：精益生产强调要求各个创造价值的活动需要流动起来，强调的是动。
4、拉动：拉动生产亦即按用户需求拉动生产，而不是把产品强行推给用户。
5、尽善尽美：用尽善尽美的价值创造过程为用户提供尽善尽美的价值。
第二种回答：原则1:消除八大浪费企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。
原则2:关注流程，提高总体效益管理大师戴明说过："员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程".什么样的流程就产生什么样的绩效。
改进流程要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。
原则3:建立无间断流程以快速应变建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。
原则4:降低库存需指出的是，降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。
很多企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没降低反而急剧上升，于是就得出结论，精益生产不适合我的行业、我的企业。
这种误解是需要极力避免的。
原则5:全过程的高质量，一次做对质量是制造出来的，而不是检验出来的。
检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。
因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。
精益生产要求做到低库存、无间断流程，试想如果哪个环节出了问题，后面的将全部停止，所以精益生产必须以全过程的高质量为基础，否则，精益生产只能是一句空话。
精益生产衡量指标价值流分析
浪费消除策略
识别浪费：通过价值流分析识别出浪费环节 消除浪费：制定针对性的消除策略，减少浪费 持续改进：不断优化生产流程，提高生产效率 培训员工：提高员工对浪费的认识和消除能力
浪费消除实施步骤
识别浪费：通过价值流分析，找出生产过程中的浪费环节 制定消除计划：针对识别出的浪费，制定具体的消除计划 实施消除：按照计划，逐步消除浪费环节 监控与改进：对消除过程进行监控，确保消除效果，并持续改进生产流程
浪费识别与消除方法介绍
浪费消除效果评估
浪费消除效果评估方法
添加标题
添加标题
浪费消除效果评估指标
添加标题
添加标题
浪费消除效果评估实践案例
质量指标定义与测量
质量指标定义：明确质量指标的概念和意义，包括产品合格率、客户满意度等
质量指标测量方法：介绍常用的质量指标测量方法，如统计过程控制、关键绩效 指标等
精益生产目标
消除浪费：通过消除生产过程中的浪费，提高生产效率和降低成本 持续改进：通过不断改进生产流程和管理方式，提高产品质量和客户满意度 快速响应：通过快速响应市场需求和变化，提高企业竞争力和市场份额 创造价值：通过创造更多的价值，提高企业盈利能力和可持续发展能力
价值流图分析
价值流图的概念 和作用
价值流图绘制
定义价值流图：一种用于描述产品从原材料到最终客户整个过程的价值流动的图表
绘制价值流图的目的：识别浪费和不增值的活动，提高生产效率和质量
绘制价值流图的步骤：确定产品族、定义增值活动和非增值活动、绘制价值流图、分析价值流图中的浪费
绘制价值流图的工具：笔、纸、时间记录表等
价值流图解读
价值流图定义： 描述产品从原 材料到成品， 包括各个工序
持续改进：根据评估结果和反馈意见，持续改进质量指标和生产过程，不断提高产品质量和生产效率
精益五大原则简介
精益生产五大基本原则简介精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的全新生产方式。
这种生产方式与传统的生产方式相比，具有非常卓越的模式，是具有几千年历史的工业生产方式的巨大变革。
同时精益生产的思想又被广泛的应用于传统制造业之外的行业，如服务业、物流运输业、饮食业等，并且推行十分成功。
精益生产方式依存于五大基本原则：价值、价值流、价值流动、需求拉动、尽善尽美。
华安盛道咨询顾问总结认为：离开五大基本原则的支持，精益生产方式只会“形似”，起不到应有的效果；企业推行精益生产方式必须坚持五大基本原则，以其为基本出发点，推行过程中才会取得事半功倍的效果。
一、精确的确定产品的价值产品的价值通常由功效和价格等组成。
功效又可分为功能和质量，功能可进一步细分为主要功能和辅助功能。
产品的价值构成如下图所示：图1 产品价值构成1、产品的价值是由顾客定义在产品的价值构成中，如产品的价格过高，超过顾客的承受能力，尽管产品的功效能够满足顾客的要求，但是这样的产品经常会被顾客舍弃。
前GE总裁杰克·韦尔奇先生在他的自传中曾经写道，GE公司曾经开发出一种电灯泡，这种电灯泡虽然寿命较一般的电灯泡长很多，但是价格是市场上一般灯泡的几倍，最终没能获得较好的市场表现。
产品价值的其他构成部分中的辅助功能，虽然也是产品价值的一部分，但一般不会成为顾客购买产品的真正动机之所在，如装饰，对于整个产品来言仅仅是起到锦上添花的作用，“买椟还珠”只是个例。
正确认识产品价值的各组成部分，可以对顾客的产品开发、成本控制等起到重大的作用。
2、产品的价值是生产者创造的产品的价值是由顾客定义的，但是由生产者创造的。
来自欧洲，尤其是德国的大多数企业的高层管理者通常持有此种想法，认为产品的价值是生产者创造的，生产者的劳动是产品价值形成的原因，也是生产者之存在的理由，所以他们热衷于提高他们产品的性能和生产工艺的水平，然后向他们的顾客去介绍和推销自己的产品，虽然他们的产品功能在用户看来并不实用。
精益生产系列(12)价值流分析
实时未来图
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（一）定义价值
传统企业价值流存在的问题
传统的大批量生产和部门分隔的观念，导致价值 流被分隔成一个个相互隔离的“村落”。 在每一个“村落”里都是以自己的方式运作。 “村落”内部与“村落”之间积压着大量的中间 产品、资金和信息。
顾客定义价值
从顾客的角度而不是从企业或职能部门 的角度定义价值。使价值流活动朝着顾 客需要的最终目标流动。
数据栏
（1）周转时间（C/T）：一件产品离开此过程到 下一件产品离开此过程所需要的时间（以秒为单 位） 2 换产调整时间（C/O）：换型的时间 3 生产批次间隔（EPE）：批量生产时，每隔 多少天生产一次每种零件 4 周期变差 5 工作时间（减去休息后的工作时间） ……
排队和等候时间：
6小时
排队次数：
10次
行李拿上拿下次数：
7次
检查次数（都问同样的问题）：7次
涉及到经营组织：
19个
8
企业存在哪些浪费
请大家仔细想一想……
企业存在哪些浪费？
让价值更好地流动起来
触目惊心的价值陷阱（如一个汽车从原材料到客户手中的时间与原材料加工过程 的时间的比较） 疏通企业价值流经脉
数据箱
周一 周三
货车运送
最大20件
FIFO
先进先出顺序流动
绘制价值流图所用的图标
推动箭头 手动信息流
成品向顾客移 动
操作工
电子信息流
顺序拉动环
绘制价值流图所用的图标
缓存或备用库存
超市
每周计划
计划
OXOX
负荷平衡盒
取货看板
生产看板
看板符号
看板位置
精益管理之价值流图
精益管理之价值流图一、价值流图的定义价值流图（Value Stream Mapping，简称VSM）是一种用于精益生产的工具，它通过可视化的方式，展现了产品从原材料到成品交付给客户的整个生产流程中，所有的物流、信息流以及价值流的情况。
二、价值流图的组成部分1、物流部分原材料和在制品库存：表示在生产过程中各个环节所存储的原材料和尚未完工的产品。
生产工序：包括加工、装配、检验等各个生产步骤。
每个工序都有相应的操作时间、换模时间、设备利用率等信息。
运输环节：展示原材料、在制品和成品在不同工序之间的运输方式和运输时间。
2、信息流部分生产计划：描述生产计划是如何制定和下达的，包括计划的周期、频率和准确性。
例如，有些企业采用月度生产计划，每周进行调整；而有些企业则根据客户订单实时生成生产计划。
订单信息传递：显示客户订单从接收、处理到转化为生产指令的过程。
例如，通过电子数据交换（EDI）系统、电子邮件或纸质订单等方式传递订单信息，以及信息传递过程中可能出现的延迟、错误或丢失等问题。
库存水平信号：表明各个环节库存水平的监控和反馈机制，如使用库存管理系统、可视化看板或定期盘点等方式来掌握库存状况。
三、价值流图的作用1、识别浪费和瓶颈通过价值流图可以清晰地看到生产过程中存在的各种浪费，如等待时间、过度生产、运输浪费、库存积压、不必要的动作和不良品等。
例如，在一个机械加工车间，发现大量的半成品堆积在某个工序旁等待下一道工序加工，这就是明显的等待浪费。
同时，还能找出制约生产效率提升的瓶颈工序，这些瓶颈工序通常是整个价值流中生产能力最低或最不稳定的环节，对它们进行改善可以极大地提高整个生产系统的效率。
2、优化生产流程基于价值流图分析的结果，可以对生产流程进行有针对性的优化。
例如，通过重新布局生产车间，减少工序之间的运输距离和时间；调整生产节拍，使各工序之间的生产速度更加均衡；采用连续流生产方式，减少在制品库存等。
3、设定改进目标价值流图可以帮助企业设定明确的改进目标。
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精益价值流—价值
VSM价值流程图基本概念
•价值流程图（Value Stream Mapping--VSM）是丰田精益制 造（Lean Manufacturing）生产系统框架下的一种用来描述 物流和信息流的形象化工具。 • 价值流程图VSM对生产制造过程中的周期时间、机器运 行时间、在制品库存、原材料流动、信息流动等情况进行 描摹和记录，有助于形象化当前流程的活动状态，并有利 于对生产流程进行指导，朝向理想化方向发展。
•理解流程…看到价值…憧憬未来状态
精益价值流—价值
•价值流程图的发展
起源于1980s的TOYOTA， “物与情报流程图”
•大野耐一（Taiichi Ohno ）
•新乡重夫（Shigeo Shingo)
随着1998年美国Mike Rother & John Shook的著作《学习如何看：价值流程 图创造价值和消除浪费》而风靡全球。
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精益价值流—价值
什么是价值流
• 价值流可划分为：增值活动、必要但不增 值活动、非增值活动。通俗的说，增值活 动即物料的加工环节，必要但不增值活动 即信息的传递环节，非增值活动即物料的 移动环节和人员的非正确性操作环节。
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精益价值流—价值
什么是价值流
• 一个企业是有多条价值流组成的，从构成 上而言，企业中的价值流是企业中物品流、 信息流、资金流、人员流的交替缠绕。从 企业功能上可分为：1.主要型价值流，即 实现企业核心功能的一系列活动，如：采 购流程、生产流程、销售流程和服务流程 等；2.支持型价值流，即实现企业的一般 功能的一系列活动，如融资理财、信息服 务、人力资源管理和设备管理等。
• 聚焦在：
• 创造一个有弹性的、反应性的系统 • 创造流动生产 • 按需求进行生产，消除浪费 • 创造一个统一的改善愿景
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精益价值流—价值
•应用价值流程图改善的案例
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精益价值流—价值
•发现问题点
• 1、信息通过香港分公司周转后周期长、成本高。 • 2、原材料订购时间需要60天，延缓了周转速度。 • 3、在产品生产过程中，生产周期长，中间的在库量太
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精益价值流—价值
价值流程图的组成
• VSM的基本构成有四大部分（无先后）： 顾客部分。顾客发出信息，可能是订单， 新产品，等等； 公司系统部分。可能是 ERP, SAP任何系统，顾客信息进入公司系 统； 供应商部分。
• 着眼点二：缩短时间。从市场需求开始，一直到生产计划制定、
采购计划制定、生产的组织、仓储以及生产制造和成品出货的全
部过程L/T 的缩短。因此，应在不增加资源投入的情况下，寻找
快速完成业务和生产的办法，始终把缩短L/T 作为改善变革的驱
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动力。
精益价值流—价值
•精益生产管理的目标取向
• 不断设置更高的目标以求达成。 • 旧的流程的价值损耗比较高、生产组织过程的时间比较长，而
新流程的生产组织时间与价值损耗都有很大的缩减。 • 精益生产管理要解决的问题就是如何创造价值并缩短时间。因
此，在改善活动中应以此来指导企业的日常经营，把时间短、损 耗小，下次时间更短、损耗更小作为持续的管理目标。
•“Whenever there is a product for a •customer, there is a value stream. • The challenge lies in seeing it.”
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精益价值流—价值
•价值流程图的作用
识别浪费的工具，发现浪费的根源。
精益价值流—价值
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2020/11/30
精益价值流—价值
•制造业生产方式的演变
• 1、20世纪初，美国福特汽车创始人亨利.福特创立了批量生产方式。
• 在商品紧缺的年代，传统的生产方获得了巨大的成功。
•
但是，随着商品经济的发展，顾客开始追求多样化产品。由于少品种、
大批量的生产方式忽视了顾客的个性化需求，因而越来越不能适应市场的
JIT生产，使生产的信息流和实物流的运转时间远远低于竞争对手。生产
周期的缩短使资金流转的速度加快，资金流转所创造的利润也就会大幅增
加。
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精益价值流—价值
•产品的生产周期
•
推行JIT，首先分析企业自身是如何组织生产的，从而把企业在组织生产过程中存在的问题暴
露出来，然后运用JIT的一系列方法进行变革和改善。要分析企业自身组织生产的特点则必须首先
的业务流程。 使用价值流分析意味着对全过程进行研究，而不是只研究单个过程；改进全过程，而不是仅仅
优化局部。 据统计企业用于增值活动的时间仅占整个活动时间的很小部分，其大部分时间是进行非增值的
活动。增值时间约占企业生产和经营活动的5%，不增值活动约占95%。
价值流改进重点在于物流和信息流。精益生产中，信息流被视为与物流一样重要。考虑怎样流 动信息才能使一个工序仅仅生产出为下一道工序所需要的物料，而且是在需要的时候进行生产。
• 1、收集相关信息
•
一般从最下游的作业（即发货）开始，收集实际的过程数据，
例如发货频率、订货量、工艺流程图、各工序作业时间、换模时
间、操作工人数、班次、周期时间等。
• 2、绘制步骤
• A、客户的图标画在价值流图的右上角，用同样的图标代表供应商 画在左上角，中间画出生产控制 部门的图标。
• B、绘制客户需求信息 。在客户图标的下方画一个数据框，将客 户的需求填入其中:月需求和日需求，以及每天需要多少箱产品。 如图，客户每月需求A产品1500件，B产品5000件，每箱50件， 每月工作20天，每天需求为20箱（20000÷20÷50）。
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Hale Waihona Puke 精益价值流—价值•价值流程图概念
•价值流程图（Value Stream Mapping)：通过用 特定的图标将整个价值流的过程绘制出来，使价 值流目视化的工具，包括物流、信息流和过程流。
•是一种系统改善信息流程、实物流程的方法。
•供应商
•工序C
•信息控制
•工序B
•客户
•工序A
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了解产品的生产周期（Lead Time）。
•
产品的生产周期是由信息处理周期和实物流动周期组成。信息流、实物流和资金流将企业、客
户以及供应商这三者有机地连接在一起。
1. 信息处理周期。接受订单、形成销售决议，然后制定出生产计划并下发到各个制造车间，再根据生 产计划向供应商发出采购订单。信息的流转形成了一条从客户到供应商的信息流，完成一次信息流 所需的时间构成信息处理周期。
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精益价值流—价值
• E、绘制信息流。 1)画出客户图标到生产控制部门图标之间的信 息沟通箭线，用来代表客户的预测信息和订单信息。同理，画出 生产控制部门图标到供应商图标之间的箭线，用来代表生产控制 部门发布的预测信息和订单信息，并把信息发布的频率标注在箭 线上。 2)在生产控制部门图标和代表生产主管的方框之间画一条 信息沟通的箭线，并把生产主管发布计划的频率标注在箭线上。3) 在代表生产主管的方框和相关的工序方框之间画若干条代表信息 沟通的箭线，并把相关工序发布信息的频率标注在每条箭线上。
大，重复的搬运和停顿非常多。 • 4、成品的在库量太大，时间长达14.6天。
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精益价值流—价值
•绘制未来状态图
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精益价值流—价值
•精益生产管理的着眼点
• 着眼点一：创造价值，把不产生价值、却占用企业资源的业务流 程环节、实物流程环节全部删除。 通过解决重复、停顿现象去发 现问题，使得管理流程的价值最大化。因此，推行JIT 要以价值 为关注焦点开展革新活动。
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精益价值流—价值
• F、绘制在制品库存和物料流动。 1)在各工序之间画上 库存图标，标注库存的数量。2)计算库存储存的天数。 库存储备天数=两个工序间的库存总数／每天发运的产 品数量。例如，图13—12为绘制在制品库存和物料流 动。A产品4500件、B产品1500件，发运数量为1000 件／2，库存储备天数为：(4500+1500)／1000=6天。 生产周期96s，生产提前期为23天。
户以及供应商这三者有机地连接在一起。
1. 信息处理周期。接受订单、形成销售决议，然后制定出生产计划并下发到各个制造车间，再根据生 产计划向供应商发出采购订单。信息的流转形成了一条从客户到供应商的信息流，完成一次信息流 所需的时间构成信息处理周期。
2. 物品流动周期。供应商在获得订单后，在采购周期内向企业供应原材料；企业经过加工周期、组装 周期和送货周期，将成品送到客户手中。物品完成流转所需的时间构成物品流动周期。
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精益价值流—价值
•
•绘4 制未来状态图
• 绘制价值流图的目的是突出浪费之源。
•
绘制价值流图并不是目的，而是作为推行精益生产的一种工
具，通过绘制现状图，有助于识别生产过程中的浪费和其他不合
理的现象。
•
然后根据企业的实际情况，制定出预期实现的目标，并用未
来状态图表示出来，进而制定出详细的计划并付诸实施。
改善沟通的工具。用价值流图可反映各项作业怎样与生产控制中 心沟通信息；各项作业之间怎样沟通信息。
流程的系统性诊断工具。从整个流程而非某个工艺过程分析问题。
实施精益的战略性工具。实施计划的基础。
•Kaizen
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精益价值流—价值
•价值流程图的作用
• 应用价值流分析能够做到： • 缩短整个流程时间，提高增值时间比 • 降低库存，增加流动资金 • 加强流动弹性 • 简化信息流 • 消除浪费，减少间劳动时间