中小企业激励性薪酬体系设计

中小企业激励性薪酬体系设计————以XX公司为例摘要：21世纪是一个充满机遇与挑战的时代，是一个优胜劣汰、适者生存的时代，是人力资源竞争的时代，人力资源管理开始提升到战略的高度。

企业管理的中心就是人力资源管理，薪酬是人力资源管理的核心问题之一。

中小企业必须建立完善的薪酬体系，以吸引和留住优秀的员工，这样才能充分发挥薪酬的激励作用，最大限度地调动员工的工作积极性，激发他们创造性地开展工作。

本文以XX公司为研究对象，在深入调研XX 公司薪酬管理现状和员工薪酬满意度的基础上，剖析了XX公司薪酬管理存在的问题，进而探讨了XX公司激励性薪酬体系的设计，以期对改善XX公司乃至中小企业薪酬管理状况有所裨益。

关键词：中小企业激励薪酬体系Abstract：The 21st century is an era full of opportunities and challenges, is a survival of the fittest of the era, the era of competition, human resources, human resources management to the strategic level began to increase. The center of business management is human resource management, human resources management pay is one of the core issues. SMEs must establish and improve the pay system to attract and retain good employees, so as to give full play to the incentive pay, mobilize the enthusiasm of staff, motivate them to work creatively. In this paper, XX Company for the study, in-depth research XX remuneration management status and employee pay satisfaction, based on the analysis of the XX company compensation management problems, and then discuss the XX company incentive pay system design, in order to improve XX Small companies pay management situation as well as benefit.Key Words：Small and medium-sized enterprises, Incentive, Salary system引言随着中国经济的快速发展，中国本土企业面临更多的机遇和挑战，企业能否在竞争日趋激烈的环境中生存和发展，关键在于是否具备核心竞争力，而核心竞争力来自于企业中的众多资源之——人力资源。

在知识经济发展的今天，如何寻找人才、留住人才、发展人才，为企业保持强劲的生命力和竞争力，为实现企业的远景及目标提供有力的人才支持己成为企业面临的重要课题。

作为激励机制的一个重要组成部分,薪酬体系对于中小企业的竞争力而言往往起着更直接、更深刻的作用。

薪酬体系是企业运用各种薪酬管理评价手段 ,按照一定的原则向员工支付报酬的政策和程序。

知识经济时代 ,企业管理的中心就是人力资源管理 ,薪酬是人力资源管理的核心问题之一 ,是企业吸引、留住人才 ,充分发挥员工的主观能动性 ,提高竞争优势的关键。

毫无疑问,在人才竞争日益激烈的今天,如何利用薪酬以达到最佳的激励效果,从而能够有效吸引、组建、发展和保留一支高素质且颇具竞争力的员工队伍,是中小企业需要认真思考的课题。

一、薪酬体系的相关理论基础薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。

狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。

广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足。

工作者对工作水平的预期，对其未来工作付出水平有着直接的激励作用。

依据激励理论构建的薪酬体系能使管理者所支付的薪酬对员工产生充分的激励作用。

1、马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论认为，人的行为受到人的内在需要的激励。

人的需要包括生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要以及自我实现需要五个层次。

在一个人的低级需要得到满足的情况下，高级需要就会变得富有激励性。

马斯洛的需要层次理论对于薪酬管理的启示是：(1)企业所支付的基本薪酬必须确定在足够高的水平上，以确保员工能够获得满足基本生活需要所必须的经济来源。

(2)奖励性薪酬尤其是成功分享计划对员工具有一定的激励作用。

(3)不同类型的员工的需要层次可能是不同的，企业可以采用多种不同形式的薪酬计划，以满足不同类型员工的需求。

(4)纯粹的货币激励对于员工的激励作用可能存在一种边际效用递减的趋势。

2、赫兹伯格的双因素理论赫兹伯格的双因素理论认为，员工的行为会受到保健因素和激励因素这两种不同因素的影响。

其中保健因素主要是一些外部报酬，它与基本生活需要、安全保障以及公平对待等联系在一起，包括公司的政策、受到的监督、人际关系、工作环境以及薪酬等。

而激励因素则主要是一些内部报酬，包括成就、认可、晋升、工作责任等。

双因素理论告诉我们：第一，企业所支付的基本薪酬必须保持在足够高的水平上，以确保员工能够获得满足基本需要的经济来源。

第二，绩效奖励计划尤其是成功分享计划是富有激励性的。

第三，对员工的绩效激励不能仅仅依靠薪酬激励，尤其是货币薪酬激励，企业要考虑为员工提供全方位的内在激励和外在激励。

不仅如此，企业也应营造良好的人际关系氛围、工作条件。

3、期望理论维克多•费洛姆指出，绩效是三大知觉的函数：期望、关联性以及效价。

期望是员工对自己达到既定绩效水平所作出的自我判断。

关联性是员工对于达到既定绩效水平之后能否得到组织报酬所具有的信心。

效价是员工对组织因自己实现令人满意的工作业绩而提供的报酬所具有的价值所作出的判断。

期望理论实际上指出了：第一，员工对个人能力的自我评价是非常重要的。

第二，必须明确界定员工的工作任务、责任以及清晰的绩效标准，同时建立公平、完善的绩效评价体系。

第三，薪酬和绩效之间的关系是至关重要的，绩效奖励的收益必须足够大才能够使员工将其是为一种真正的报酬。

4、公平理论公平理论认为员工不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬与其他人之前的关系，即员工是根据自己的投入产出关系和他人的投入产出关系的对比啦判断自己报酬的公平性的。

公平理论说明：第一，由于员工比较的是自己与他人所获得的报酬—努力之间的平衡性，所以薪酬的内部公平性和外部公平性对于员工的绩效激励有着很大影响。

第二，企业必须建立起一套客观公正的绩效评价体系，然后将通过通过这一体系得出的绩效评价结果与最终的薪酬挂钩。

第三，如果企业提供的报酬没有达到员工的公平性要求，员工会采取对企业不利的负面行为来试图找回公平。

因此无论是企业的基本薪酬确定还是绩效奖励计划，都必须注意在全体员工中保持公平性和一致性。

5、强化理论强化理论认为，一个人的行为是受其目标引导的。

强化理论对于薪酬管理的启示在于：第一，对于员工的绩效必须给予相应的报酬。

第二，必须在员工达到企业期望的绩效之后尽快给予报酬。

二、XX公司薪酬管理现状1、XX公司简介2、XX公司薪酬管理现状(1) XX公司现行的薪酬体系在XX公司，工资和奖金几乎是员工薪酬收入的全部来源，而且奖金分配办法归属于工资制度，因此XX公司现行的薪酬制度也就是其工资制度。

关于广义的薪酬概念在此并没有得到系统的认识和应用，与众多中小企业一样，它是由传统的等级工资制演变而来的。

从2003年起将原来的等级工资制改为“岗位技能工资制”，并实施至今。

实行岗位技能工资制的指导思想是坚持按贡献分配原则，实行按岗定薪、考核定级的办法，使工资分配向“技能高、强度大、责任重、环境差”的岗位合理倾斜，形成工资能升能降的新机制。

岗位工资的分配办法如下：①XX公司的岗位工资由岗级工资、津贴、绩效工资三部分构成。

其中绩效工资占岗位工资的50%左右。

②XX公司内所有员工的岗位共分为4个等级，分别为YG4，YG3，YG2，YG1。

每个岗位的等级是确定的，员工通过竞聘上岗，可改变自己的等级。

每个等级又分三个档次，分别为A、B、C三个档次。

员工岗级工资标准见下表2.1。

表2.1员工岗级工资标准单位:元/月③XX公司的津贴主要由年功津贴、职称津贴、英语等级津贴、学历津贴、岗位津贴五部分组成。

每类又划分了不同的档次。

具体划分标准和等级及津贴数额见下表2.2。

表2.2津贴类别、等级及对应金额单位(元)资料来源：作者根据XX公司统计资料编制三、XX公司员工薪酬满意度分析1、员工薪酬满意度调查为了进一步了解公司现行薪酬制度的情况，了解员工的期望，并在此基础上设计一套有利于XX公司更好发展的薪酬体系。

我们以问卷调查的方式针对XX公司员工使用《XX 公司薪酬满意度调查表》（见附件）进行了员工薪酬满意度的调查。

此次调查共发放139份，收回136份，回收率97%；有效问卷132份，有效率97%。

2、员工薪酬满意度调差结果及其分析(1)调查问卷统计结果如下：①目前薪酬制度所依据的标准和合理的薪酬制定标准：如图1所示。

图1目前的与期望的薪酬依据标准②薪酬制度中需要改进的方面：33%的员工认为公司的奖金制度需要改进；31%的员工提出需要改进公司的福利制度；27%员工认为应该改进公司的岗位工资制度；6%的员工认为应当改进基本工资制度；3%的员工认为应当改进津贴或补贴制度。

③固定工资在薪酬的合理比重：41.5%的员工认为应当在40-60%之间；28.6%的员工认为应当在20-40%之间；24.7%的员工认为应当在60-80%之间；5.2%的员工认为应当在80%以上；0%的员工认为应当在20%以下。

④员工对公司当前薪酬的满意度：45%的员工“不满意”；40%的员工认为“一般”；15%的员工认为“满意”。

⑤最希望企业用什么方法奖励业绩：52%的员工认为“加薪”；26%的员工认为是“奖金”；17%的员工认为是“升职”；5%的员工选择其他，例如更丰富的工作、更多的权力、培训、休假等方式；没有人选择“公开的表扬”。

⑥员工所倾向的分配制度：56.1%的员工认为应该“能力+资历，二者兼顾，但以能力为主”；13.4%的员工认为应该是“以能力为出发点，拉开分配档次”；23.2%的员工认为应该是“以业绩为出发点，拉开分配档次”；认为应该是“以融洽的同事关系为出发点，分配差距小”和“资历+能力，对资历及能力都能有所考虑，但以资历为主”的员工均为1.2%。