全面预算管理委员会

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全面预算管理的意义和原则是什么

全面预算管理的意义和原则是什么全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动。

通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。

全面预算管理的意义和原则是什么一、实施全面预算管理的意义1.明确企业的经营目标通过全面预算编制确定企业的经营目标,并通过预算实施和预算控制，确保经营目标的实现。

2.全面预算是企业组织日常生产经营的依据一方面企业围绕预算目标组织日常生产经营，另一方面全面预算也对企业经营活动能进行有效的监督与控制，通过对预算执行偏离项目的分析，找出企业生产经营过程中存在的问题，进而来有效地分散企业的经营风险。

3.促进管理水平的不断提高通过划分企业内部各单位、各部门的管理责任和管理权限，明确其在实现企业各项经营指标中应承担的责任，促进其不断地优化业务流程，改进管理方式、方法，最终提高其综合经营管理水平。

二、全面预算管理组织保证1.企业全面预算管理委员会全面预算管理是企业全员及全过程参与的一项重要工作，因此需要成立一个高层次机构来拟订企业年度经营目标，协调、解决有关方面在编制预算时可能发生的各种问题，并对企业的全面预算进行初步审查。

这个机构称之为全面预算管理委员会，其将初审后的全面预算报董事会，并对董事会负责。

预算管理委员会一般由企业相关的中高层管理人员组成，委员会主任由企业董事长或总经理担任，副主任由相关的经理级高层成员担任，委员由相关的中层管理人员担任。

2.预算管理办公室预算管理委员会下设预算管理办公室，负责全面预算管理的组织协调、预算审查和下达、调整及预算执行情况、检查及分析等具体日常工作。

预算管理办公室一般设在财务部门，由财务部门负责人兼任办公室主任。

三、全面预算的编制原则、内容、程序、方法1.编制原则实践证明，全面预算的编制须坚持“四项基本原则”，即坚持权责对等，确保切实可行，围绕经营战略实施;坚持以收定支，实行总量平衡; 坚持积极稳健，加强预算风险控制;坚持奖惩分明，强化预算考核，实行与经济利益挂钩，确保预算的科学性和准确性。

关于成立公司全面预算委员会

关于成立公司全面预算委员会
2、组织各部门编制年度预算和季度滚动预算，提供预算
编制相关指导和培训；
3、负责预算执行监控和分析，及时发现问题并提出改善
措施；
4、协调各部门预算编制和执行过程中的冲突，并及时向
全面预算委员会报告；
5、定期向全面预算委员会汇报预算执行情况和分析报告；
6、制定与全面预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法。

全面预算管理办公室的组成：
主任：___
副主任：___、___
成员：___、___、___、___、___
三、公司全面预算责任网络：
公司全面预算责任网络是公司全面预算管理的重要组成部分，它是由全面预算委员会、全面预算管理办公室、各部门预算责任人和预算执行责任人组成的责任网络，实现全面预算管理的目标和要求。

各部门应指定专人负责预算编制和执行，明确责任和任务，并按照全面预算管理办公室的要求，及时提供预算编制和执行相关数据和信息。

以上是有关成立公司全面预算委员会、全面预算管理办公室的通知，请各部门认真执行，积极配合，确保全面预算管理工作的顺利实施。

全面预算管理实施方案

全面预算管理实施方案一、全面预算管理的目标和意义（一）目标通过实施全面预算管理，实现以下主要目标：1、明确企业的战略规划和年度经营目标，将其细化为具体的预算指标。

2、优化资源配置，确保资源向重点业务和关键环节倾斜。

3、加强成本控制，降低企业运营成本，提高经济效益。

4、建立有效的监控和考核机制，及时发现问题并采取措施加以解决。

（二）意义1、全面预算管理有助于企业管理层做出科学的决策。

通过对未来经营情况的预测和分析，能够提前发现潜在的风险和机会，为决策提供有力的支持。

2、促进各部门之间的沟通与协作。

预算编制过程需要各部门共同参与，能够增强部门之间的信息共享和协同工作能力。

3、强化企业的内部控制。

预算的执行和监控能够规范企业的经营行为，防范风险。

二、全面预算管理的组织架构（一）设立预算管理委员会预算管理委员会是全面预算管理的最高决策机构，由企业的高层领导组成，负责审议和批准预算方案、协调解决预算管理中的重大问题。

（二）明确预算管理部门设立专门的预算管理部门，负责预算的编制、执行监控、分析和调整等日常管理工作。

（三）确定各部门的预算责任各部门作为预算的执行单位，负责本部门预算的编制和执行，并接受预算管理部门的监督和考核。

三、全面预算的编制（一）预算编制的原则1、战略导向原则：预算编制要以企业的战略规划为依据，确保预算目标与战略目标相一致。

2、全面性原则：涵盖企业的各项经济活动，包括业务预算、资本预算和财务预算等。

3、合理性原则：预算指标要客观、合理，既要有挑战性，又要具有可实现性。

4、灵活性原则：考虑到市场环境的变化和企业内部情况的调整，预算要具有一定的弹性。

（二）预算编制的流程1、下达目标：预算管理委员会根据企业的战略规划和年度经营目标，向各部门下达预算编制的目标和要求。

2、部门编制：各部门按照下达的目标和要求，结合本部门的实际情况，编制本部门的预算草案。

3、汇总审核：预算管理部门对各部门提交的预算草案进行汇总和审核，发现问题及时与相关部门沟通协调。

关于成立公司全面预算委员会

关于成立公司全面预算委员会、全面预算管理办公室建立公司全面预算责任网络的通知各部门：根据集团公司资产财务处下发的《江铃汽车集团公司预算管理制度》、《江铃汽车集团公司全面预算实施细则》等文件相关条款要求、并为了使公司能够更有力地推行全面预算管理：一、成立公司全面预算委员会：主任：冯幸平副主任：王士葆成员：万春泉、余爱国、廖为健、陈钧、肖国庆、黄杉、段翔、谢华生、张文根、谢昕、朱国安、吴卓然、吴锋、宁闽、史英明、高勇公司全面预算委员会的职责：公司司全面预算委员会是公司实施全面预算管理的执行机构，以预算会议的形式审议各项预算事项，为非常设机构。

在遵循集团公司“统一规划，逐级管理”的全面预算管理原则的前提下，其在公司内的主要职责为:1、根据集团公司下达的相关制度、细则、并对集团公司下达的全面预算总目标进行分解，组织拟订预算管理办法及相关制度、年度预算的基本假设、预算目标、预算编制方针和预算编制程序、预算执行监控办法，报总经理批准。

公司全面预算必须服从于集团公司的战略目标和经营目标。

2、组织召开质询会，对预算办公室提交的各部门预算草案和公司整体预算草案提出质询，并就必要的修改和调整提出建议；3、审议全面预算管理办公室提交的公司全面预算草案、各部门年度预算草案和调整草案，经公司总经理审批后报公司董事会审批；4、审议全面预算管理办公室提交的公司季度滚动全面预算草案和各部门季度滚动预算草案；5、审查分析预算执行分析报告，提出改善措施；6、协调、裁定公司预算编制、执行过程中各部门发生的重大冲突；7、审议与全面预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法。

全面预算委员会的议事规则：通过定期召开会议的形式履行其职责。

会议根据全面预算管理办公室报请的审议内容，由全面预算管理委员会主任为召集人确定会议议程，并主持会议。

如主任因特殊原因缺席，由主任指定副主任代为履行上述职责。

二、成立公司全面预算管理办公室：经营发展部全面预算管理办公室的职责：全面预算管理办公室是全面预算管理委员会的执行机构。

2020年(财务内部管控)财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第号——全面预算》

（财务内部管控）财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第号——全面预算》强化全面预算管理促进实现发展战略——财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》全面预算是指企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。

全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，整合和优化配置企业资源，提升企业运行效率，成为促进实现企业发展战略的重要抓手。

正如美国著名管理学家戴维·奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

制定和实施《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》，旨在引导和规范企业加强全面预算管理各环节的风险管控，促进全面预算管理在推动企业实现发展战略过程中发挥积极作用。

本文就此进行解读。

一、如何正确认识和理解全面预算正确认识和理解全面预算的内涵、本质及作用，应当把握以下几个方面：（一）全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式全面预算的“全方位”，体现在企业的一切经济活动，包括经营、投资、财务等各项活动，以及企业的人、财、物各个方面，供、产、销各个环节，都必须纳入预算管理。

因此，全面预算是由经营预算（也称业务预算）、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。

全面预算的“全过程”，体现在企业组织各项经济活动的事前、事中和事后都必须纳入预算管理，即全面预算不仅限于预算编制、分解和下达，而是由预算编制、执行、分析、调整、考核、奖惩等一系列环节所组成的管理活动。

全面预算的“全员”参与，指企业内部各部门、各单位、各岗位，上至最高负责人，下至各部门负责人、各岗位员工都必须参与预算编制与实施。

（二）企业实施内部控制、防范风险的重要手段和措施全面预算的本质是企业内部管理控制的一项工具，即预算本身不是最终目标，而是为实现企业目标所采用的管理与控制手段，从而有效控制企业风险。

预算管理委员会职责

预算管理委员会职责
预算管理委员会的职责是负责制定和监督组织的预算，确保预算的合理性和透明度。

具体职责包括：
1. 制定预算政策和指导原则：根据组织的战略目标和经济状况，制定预算政策和指导原则，确保预算与组织的战略目标相一致。

2. 收集和分析财务数据：委员会负责收集和分析与预算相关的财务数据，包括历史财务数据、行业数据和市场趋势数据等，以便作出准确的预测和决策。

3. 制定年度预算：根据战略目标和财务数据，制定组织的年度预算。

预算应包括各部门和项目的收入和支出预测，以及相关的财务指标和绩效目标。

4. 监督预算执行：委员会负责监督预算的执行情况，确保预算按照计划执行，并及时采取措施解决执行中的问题。

5. 评估和审查预算申请：委员会负责评估和审查各部门和项目的预算申请，确保预算的合理性和可行性，并根据需要提出修正意见。

6. 监督预算控制：委员会负责监督预算的控制措施，包括成本控制、费用控制和风险管理等，以确保预算的有效执行。

7. 提供预算报告和分析：委员会负责向管理层和股东提供预算报告和分析，对预算执行情况进行评估和解释，并提出改进意见。

8. 提供培训和支持：委员会负责提供预算管理培训和支持，确保组织的员工具备预算管理的知识和技能。

总而言之，预算管理委员会的职责是确保组织的预算合理、透明和有效执行，以支持组织的战略目标和财务稳定。

全面预算管理办法

•全面预算管理办法第一章总则第一条为推动公司及各分、子公司建立全面预算管理，通过一种系统的方法来贯彻、监控公司战略目标和经营目标的实施，规范企业管理和财务管理行为，制订本管理办法。

第二条本办法适用于公司及各分、子公司，各分、子公司可根据本公司实际，按照本制度的规范要求制定本公司全面预算管理有关各项制度并报公司总部审核批准。

第三条全面预算是在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。

企业通过全面预算来监控战略目标和经营目标的实施进度，不断完善公司绩效管理体系。

公司战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的作用。

第四条全面预算以生产经营业务活动为出发点汇总编制，不以会计科目为出发编制，完成明确目标、落实责任、集成管理信息的功能。

第五条全面预算是全员预算、全过程、全方位的预算，要作到凡涉及资金活动的企业行为都要有预算，应将预算指标分解到最低一级的责任单位或岗位、个人，每一个环节，每一个层面都实行预算控制，横向到边，纵向到底，使预算无死角、无遗漏。

第二章全面预算管理原则和基本流程第六条全面预算管理原则（一）建立全局观念，做好综合平衡；（二）先进、经济、合理；（三）量入为出；（四）轻重缓急，精打细算。

第七条全面预算基本管理流程（一）确定目标1、明确公司战略规划和年度经营计划；2、组织制定预算目标、编制方法和程序3、划分到最小的核算单位和预算单位，必要的要划分到岗位，明确责任单位，明确细分目标。

4、明确各级责任单位预算项目及目标要求（二）预算编制、上报、审核、批准1、由最低一级预算责任单位编制本单位预算，逐级上报审核、汇总、平衡，直至总部。

2、公司汇总的总预算报董事会批准。

（三）预算执行，实行预算例会制度，分析预算执行情况，向上逐级编报预算执行报告，提出改进和巩固措施并加以落实。

全面预算组织机构及岗位职责

全面预算组织机构及岗位职责全面预算组织机构及岗位职责一、涉及部门及部门职责1、预算管理组织机构预算组织体系是预算推进的主体与基础，公司预算组织机构包括:预算决策机构：预算决策机构的权力中心是股东大会及董事会，直接体现公司股东的战略意图，确定公司长远发展规划。

为保证公司预算管理实施的权威性、科学性、规范化，设立预算管理委员会。

预算管理委员会在董事会授权下处理全面预算管理的中的相关事宜；预算组织机构：预算管理委员会下设预算管理办公室，负责组织各责任部门编制预算，沟通预算编制信息，汇总各部门预算并负责公司财务预算的组织编制工作，并对预算的实际执行情况进行监督与控制；预算编制执行机构：公司各部门及各全资、控股及参股企业，分别编制部门预算，是预算的具体编制机构和执行机构；预算监控机构：预算监控包括执行状况监控、会计信息监察等不同职能，由不同部门来负责；预算管理办公室负责经营预算执行状况的监控，提供预算执行情况报告；内部审计部负责预算实施过程中的常规和特定事项的审查；预算考评机构：预算执行情况考核由预算管理委员会作为主体, 劳动人事部负责具体考核标准的制定及考核措施的实施；2、预算管理涉及部门及其职责股东大会：是预算审批最高权力机关，行使下列预算职权：决定公司的长远发展战略和经营目标审议批准董事会的报告；审议批准公司的年度预算方案、决算方案；董事会：对股东大会负责，行使下列预算职权。

负责召集股东大会，并向大会报告工作；执行股东大会的决议；制定公司年度经营计划和经营目标；审查预算委员会上报的公司的年度预算方案、决算方案；预算管理委员会：预算管理委员会是公司内部预算管理的权力机构，预算管理委员会由公司总经理任主任，公司分管副总经理及财务总监任副主任，各部门负责人及各全资、控股、参股企业负责人任委员，成员名单由董事会提名确认，每届预算委员会任期二年，其主要职责是：根据董事会确定的年度经营总目标确定预算目标制定及修改预算管理政策和程序；审核预算管理办公室上报的部门预算及整体预算草案；将审核同意后的预算草案报董事会审议；审核并批准公司及各部门季度滚动预算; 根据需要，调整及修订月度及季度滚动预算;审批与预算相关的控制政策和考核标准；审核超预算支出及其处理建议；召集月度预算执行分析会议，并决定考核、处理方案或修正滚动预算的意见；审核年度预算执行情况报告，并报董事会审议；仲裁有关预算冲突。

全面预算管理方案

全面预算管理方案第1篇全面预算管理方案一、引言全面预算管理作为一种先进的企业管理手段，能够在确保企业战略目标实现的同时，合理配置资源，提高经营效益。

本方案旨在建立一套合法合规的全面预算管理体系，以实现企业内部管理优化，助力企业持续发展。

二、预算管理组织架构1. 预算管理委员会：负责全面预算管理的决策、协调和监督工作，由企业高层管理人员组成。

2. 预算管理办公室：设在财务部门，负责全面预算管理的日常工作，包括预算编制、执行、分析和调整等。

3. 部门预算管理员：由各部门指定，负责本部门预算编制、执行和监控等工作。

三、预算编制1. 预算编制原则：遵循合法性、合规性、真实性、完整性和审慎性原则。

2. 预算编制流程：（1）企业战略目标分解：将企业战略目标分解为各部门、各业务单元的具体目标。

（2）预算目标制定：根据企业战略目标分解结果，制定预算目标。

（3）预算编制：各部门根据预算目标，结合业务实际，编制部门预算。

（4）预算汇总：预算管理办公室对各部门预算进行汇总，形成企业全面预算。

（5）预算审批：预算管理委员会对企业全面预算进行审批。

3. 预算编制内容：（1）收入预算：包括销售收入、投资收益等。

（2）支出预算：包括生产成本、管理费用、销售费用等。

（3）资本预算：包括投资计划、融资计划等。

四、预算执行与监控1. 预算下达：预算管理办公室将审批通过的预算下达至各部门。

2. 预算执行：（1）各部门按照预算要求，合理安排业务活动。

（2）财务部门对预算执行情况进行实时监控，确保预算执行的合规性。

3. 预算分析：（1）预算管理办公室定期对预算执行情况进行分析，找出存在的问题。

（2）针对分析结果，提出改进措施，指导各部门调整预算执行策略。

4. 预算调整：（1）当企业内外部环境发生变化，影响预算执行时，可进行预算调整。

（2）预算调整需按照预算编制流程进行审批。

五、预算考核与激励1. 预算考核：（1）设立预算考核指标，包括预算完成率、成本控制率等。

全面预算管理组织体系

高速集团全面预算管理组织体系全面预算管理的组织体系包括全面预算管理委员会、全面预算管理办公室和全面预算责任执行主体三个层次。

全面预算管理委员会是公司全面预算管理的决策机构，是组织领导公司全面预算管理的最高权力组织。

全面预算管理办公室是全面预算管理职能机构，是负责预算的编制、审定、监控、协调和反馈的职能部门。

全面预算责任执行主体是全面预算管理执行机构，按性质和责任划分为成本中心、费用中心、利润中心、投资中心。

一、全面预算管理委员会全面预算管理委员会是董事会下设的一个特地委员会，对董事会负责，是组织和领导公司全面预算管理工作的最高权力组织，为特别设机构。

㈠人员组成委员会主任：公司董事长委员会副主任：公司总经理常务委员：各部门主管副总经理全面预算管理委员会可依据须要新设或指定相关部门为日常工作部门，负责日常工作联络和会议组织等工作。

㈡工作职责⒈依据上级单位对预算工作的要求，结合企业实际状况，组织制定和颁布下发有关全面预算管理的政策、规定、制度等相关文件；⒉依据企业长期发展战略和年度行动策略，审核全面预算管理办公室制定的年度经营目标和经营安排，包括经营方针、总体目标、细分目标等；⒊组织召开质询会，对全面预算管理办公室提交的各部门预算草案和公司整体预算草案提出质询，协调、处理各单位间的预算冲突和分歧，并就必要的修改和调整提出建议；⒍批阅全面预算管理办公室提交的公司季度、半年全面预算执行状况分析报告，提出改进看法，督促全面预算管理目标的实现；⒎审核全面预算管理办公室提交的公司年度全面预算考核结果，并提交董事会审议；⒏审议全面预算考核结果，形成各业务部门及下属子公司、分公司的奖惩措施，提交董事会审议。

⒐审议批准超预算和预算外事项，对预算执行过程出现的争议进行仲裁㈢议事规则⒈全面预算管理委员会工作实行会议制度，通过会议探讨、确定有关事项。

⒉全面预算管理委员会每个季度召开一次例会。

全面预算管理委员会例会召开一次。

关于成立全面预算工作机构的通知

关于成立年全面预算工作机构的通知集团各分子公司、直管企业、驻外单位：为保证20**年全面预算工作顺利开展，经会议研究决定成立集团全面预算工作组织机构，包括全面预算管理委员会、预算管理办公室，各分子公司、直管企业、驻外单位相应成立全面预算工作领导小组、预算工作组办公室、设立预算专员。

全面预算管理委员会总体负责全面预算管理工作。

为明确组织分工，现将有关事宜通知如下：一、全面预算管理组织设置目标为加强预算管理，提升预算管理水平需要建立预算管理工作机构，明确各级机构在预算管理工作中的定位和职责，从而有效推进全面预算管理工作的落地。

预算组织和职责设计需要满足以下管理目标：（一）提升全员参与的积极性充分调动公司各职能部门在预算管理工作中参与的主动性，发挥其专业能力，对归口业务计划和预算进行指导与审核，体现全面预算的全员参与。

（二）实现各专业领域之间的一致性在多部门、多条线参与全面预算的情况下，确保各专业预算管理组织之间有效的分工和协作，提升预算管理的一致性和有效性。

（三）预算工作的高效率在保障全员参与及充分沟通的前提下，还需有效提升全面预算管理工作的效率，使公司具备快速响应市场变化、有效决策、灵活调整的能力。

二、集团全面预算管理工作机构集团统一部署，各预算单位根据本公司管理基础和管理需求，建立预算管理执行机构，组织预算管理的推进及年度预算的编制工作。

预算管理领导机构及预算各管理组织如下：（一）全面预算管理委员会，做为集团预算管理领导机构负责组织和领导全集团的全面预算管理工作，根据集团管理需求，对预算管理办法和制度进行细化和完善，同时负责各阶段预算方案的确定。

全面预算管理委员会的职责：1.负责审定集团全面预算管理制度、编制方法、考评办法及程序；2.负责审议、确定集团中长期规划及预算目标、政策；3.负责审核集团年度预算报告与预算；4.审定分解下达正式预算指标；5.研究制定并落实保障预算管理目标实现的各项措施；6.在预算编制和执行过程中，对各分子公司、直管企业、驻外单位之间可能发生或已经发生的重大分歧和问题，进行必要的协调，平衡预算；7.定期检查和分析预算执行情况，提出改进意见，督察预算管理目标的实现；8.审定决算报告，提出奖罚意见。

全面预算管理实施方案

全面预算管理实施方案一、全面预算管理的目标和意义（一）目标通过全面预算管理，实现企业资源的合理配置，提高资金使用效率，有效控制成本费用，促进企业经营目标的实现，并为企业的战略规划提供有力支持。

（二）意义1、明确企业的经营目标和发展方向，使各部门和员工的工作有明确的导向。

2、有助于协调各部门之间的工作，避免部门之间的冲突和资源浪费。

3、为企业的绩效考核提供客观的依据，激励员工的积极性和创造性。

4、及时发现企业经营中的问题和风险，采取有效的应对措施，保障企业的持续健康发展。

二、全面预算管理的组织架构和职责分工（一）预算管理委员会成立由企业高层领导组成的预算管理委员会，负责全面预算管理的决策和指导工作。

其主要职责包括：制定预算管理的政策和制度；审议和批准企业的年度预算方案；协调解决预算编制和执行过程中的重大问题；对预算执行情况进行监督和考核。

（二）预算管理办公室设立预算管理办公室，作为预算管理委员会的日常办事机构。

其主要职责包括：组织编制企业的年度预算草案；对各部门的预算草案进行汇总、审核和平衡；监控预算执行情况，定期向预算管理委员会汇报；分析预算执行差异，提出改进措施和建议。

（三）各部门各部门是预算编制和执行的主体，负责本部门预算的编制、执行和控制工作。

其主要职责包括：根据企业的战略规划和年度经营计划，制定本部门的预算目标；按照预算管理的要求，如实编制本部门的预算草案；严格执行本部门的预算，控制成本费用支出；及时反馈预算执行情况，分析预算差异的原因，并采取相应的改进措施。

三、全面预算管理的编制流程（一）预算编制的准备工作1、明确企业的战略规划和年度经营计划，确定预算编制的指导思想和基本原则。

2、收集和整理相关的财务和业务数据，为预算编制提供参考依据。

3、组织召开预算编制动员会议，向各部门传达预算编制的要求和任务。

（二）预算编制的方法和内容1、采用固定预算、弹性预算、滚动预算等方法，结合企业的实际情况，选择合适的预算编制方法。

全面预算管理的组织架构与职责分工

全面预算管理体系的组织架构与职责分工第一节决策机构1.组成部门▪总经理办公会（预算管理委员会）2.组成人员▪总经理办公会（预算管理委员会）是一个非常设机构，成员包括公司总经理、各分管副总、财务部门经理及其他业务或管理部门经理，由公司总经理担任管理委员会主任，副总（分管财务）担任委员会常务副主任。

另设立预算管理委员会秘书，由财务部门预算具体编制与操作人员担任3.预算管理主要职责（1）预算启动▪每年9月定期召开预算启动会议，根据公司战略规划，确定公司年度运作计划、年度经营目标（2）预算平衡会议▪每年12月定期召开跨部门的预算平衡会议，确定对各部门预算及部门运作计划的修改意见（3）预算正式下达▪下年度年初公司收到香港公司正式下达的年度预算指标后，确定年度经营目标和年度预算的调整意见（4）超预算审批▪对在其审批权限范围内的超预算费用申请进行审批▪对在其审批权限范围内的工程项目进行可研会审和设计会审（5）预算执行分析与预算调整▪每年7月定期依据预算执行分析结果，确定年中各部门对年度预算提出的调整申请▪审批于每年3、9月由财务部门提交的预算管理体系调整建议（6）其他预算管理职责▪制定和下达公司日常预算管理制度▪批准下发公司年度运作计划、临时预算方案、各次预算管理会议决议等正式管理文件▪对公司内部其他例外、紧急或重要的预算管理事项或预算冲突进行仲裁与决议4.流入/流出表单或信息❑流入表单或信息▪香港集团公司有关年度工作文件（年度公司预算指标）▪北京集团公司有关年度工作文件▪各部门及汇总预测报告▪各部门送审运作计划▪公司及各部门预算初稿▪预测说明报告▪年初预算调整建议▪超预算申请▪工程项目可研报告▪工程项目设计报告▪汇总后预算年中调整建议▪公司上半年预算执行分析报告▪汇总后预算管理体系调整建议书❑流出表单或信息▪公司年度运作计划▪各部门分解的业务指标及经营要求▪各部门年度运作计划和预算初稿修改意见▪公司上报香港公司的年度预算方案▪公司临时预算方案▪公司年初预算调整决议▪超预算申请审批意见▪工程项目可研批复▪工程项目设计批复▪公司年中预算调整决议▪预算管理体系调整建议审批意见第二节常设执行机构1.组成部门▪财务部门2.预算管理主要职责（1）预算启动▪负责收集和汇总各部门提交的下年度初步预测报告与相关资料，对公司年度财务预测进行财务数据分析和和建议，提交总经理办公会商议以确定公司年度战略目标与方案▪在各部门组建预算小组后，进行年度预算编制工作的培训，并下发全套预算表格和编制说明（2）预算编制、修改和汇总▪每年11月前，完成并提交本部门下年度人力资源需求、部门一次性固定资产购置需求（非经营性固定资产需求）▪每年11月15日前对各部门递交的预算表格进行初步审核和沟通调整▪编制本部门负责的资产、负债、收支类预算表格，以及三大主要财务报表预算▪提交年度汇总预算初稿和特殊预算事项说明▪根据公司预算预审批会议决议修改本部门年度运作计划与相关预算，并再次收集各部门的修改稿加以汇总上报（3）预算预下达和正式下达▪每年12月度将总经理及各分管副总会签完毕的下年度临时预算方案正式下发▪编制公司年度预算方案和上报香港口径年度预算▪下年度2月依据香港公司下达的年度预算指标，提出对公司原预算方案的调整建议▪按年初预算调整会议决议，修改本部门预算方案，并收集各部门的修改稿加以汇总上报（4）超预算审批▪对在其审批权限范围内的超预算费用申请进行审批，必要时对原预算进行相应的调整▪对在其审批权限范围内的工程项目，参与可研会审、设计会审和合同会审，必要时对原年度投资计划和投资预算进行相应的调整（5）预算执行分析与预算调整▪对预算实际执行情况进行评估时，提供各部门与预算相关的实际发生数、业务统计数据，并对各部门填制返回的预算执行分析表进行汇总和进一步分析▪定期对本部门的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门运作分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议▪每年6月上旬参考上半年部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交下半年度本部门预算调整申请与建议▪汇总和初步平衡各部门的年中预算调整建议▪根据年中预算管理委员会的预算调整决议，制定公司预算调整计划并调整预算▪每年二次收集和汇总各部门对预算管理体系的调整建议，在报批预算管理委员会审批通过后正式更新有关制度和表格（6）其他预算职责▪在相关预算管理会议后，将会议决议内容整理成文，并及时送交有关部门3.流入/流出表单或信息❑流入表单或信息▪各部门初步预测报告▪年度公司运作计划▪各部门编制完成的各项预算表格▪各部门随预算表格递交的预算编制说明报告▪香港公司下达的年度预算指标文件▪超预算申请审批意见▪各部门预算执行分析表▪各部门年中预算调整申请表▪各部门对预算管理体系的调整建议❑流出表单或信息▪各部门汇总预测报告▪预算启动会议纪要▪年度预算编制工作培训材料▪年度本部门及公司预算编制工作说明▪全套空白预算表格▪本部门年度运作计划▪资产类预算▪负债类预算▪收支类预算▪利润及利润分配表预算▪资产负债表预算▪现金流量表预算▪年初临时预算调整建议▪正式年度预算（报公司领导会签）▪超预算申请审批意见▪各部门预算执行实际数据▪各部门业务统计数据▪本部门预算执行分析表▪本部门运作分析报告▪公司预算执行分析材料▪财务分析报告▪年中预算调整建议▪各部门对预算管理体系调整建议的汇总文件第三节执行机构1.组成部门▪销售部门▪营销部门▪固定资产投资部门▪运维部门▪战略规划部门▪人力资源部门▪行政部门2.销售部门2.1预算管理主要职责（1）预算启动▪年度预算正式启动前，对下一年度销售收入和成本情况进行初步预测（2）预算编制和修改▪每年10月初根据公司年度运作计划、内外部统计分析数据和市场营销规划编制本部门年度运作计划▪根据部门运作计划和市场情况，进行明细的用户数预测分析▪依据用户数预测情况、预算模型计算方法及其他相关资料，编制明细的本部门收入、费用预算以及必要的汇总预算，并按管理流程中的时限要求将相关预算资料送交相关部门▪每年10月上旬前固定资产投资部门提交除网络建设以外的经营性固定资产投资需求▪每年11月前，完成并提交本部门下年度人力资源需求、部门一次性固定资产购置需求（非经营性固定资产需求）▪根据公司总经理办公会（预算管理委员会）预审批与预下达、预算正式下达等会议决议，修改部门年度运作计划和预算方案（3）超预算审批▪按审批权限设置要求，对本部门内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批▪对在其审批权限范围内、并与销售相关的工程项目，参与可研会审、设计会审和合同会审（4）预算执行分析与预算调整▪定期对本部门的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门运作分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议▪每年6月上旬参考上半年部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交下半年度本部门预算调整申请与建议▪每年定期二次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理流程的调整需求与建议2.2流入/流出表单或信息❑流入表单或信息▪行业数据和分析▪行业内竞争者分析▪宏观经济指标▪公司经营统计数据▪公司年度运作计划▪预算启动会议纪要▪部门预算执行数据▪部门业务统计资料❑流出表单或信息▪销售收入和成本预测报告▪部门年度运作计划▪用户数预测表▪各项业务收入明细预算▪其他主营业务收入预算▪其他业务收支预算▪主营业务收入汇总表▪品牌业务收入汇总表▪用户通话费收入汇总表▪除网络建设以外的经营性固定资产投资需求▪各项业务费用明细预算▪部门费用预算汇总表▪部门预算编制说明报告▪部门一次性固定资产购置需求（非经营性固定资产需求）▪部门人力资源需求▪超预算申请审批表▪部门预算执行分析表▪部门业务分析报告▪本部门预算调整建议▪预算管理体系调整建议3.营销部门3.1预算管理主要职责（1）预算启动▪年度预算正式启动前，对下一年度营销费用情况进行初步预测（2）预算编制和修改▪每年10月上旬前制定市场营销规划，描述公司下年度在市场定位、价格、促销、产品和渠道等方面的主要规划▪每年10月下旬依据公司运作计划、市场营销规划及销售部门运作计划、用户数及业务收入预测资料，制定本部门下年度运作计划▪依据本部门运作计划、预算模型计算方法及销售部门提供的相关计划和预测资料，编制明细的本部门费用预算（广告、业务宣传费预算）▪每年11月前，完成并提交本部门下年度人力资源需求、部门一次性固定资产购置需求（非经营性固定资产需求）▪根据公司总经理办公会（预算管理委员会）预审批与预下达、正式下达等会议决议，修改部门年度运作计划和预算方案（3）超预算审批▪按审批权限设置要求，对本部门内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批▪对在其审批权限范围内、并与营销相关的工程项目，参与可研会审、设计会审和合同会审（4）预算执行分析与预算调整▪定期对本部门的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门运作分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议▪每年6月上旬参考上半年部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交下半年度本部门预算调整申请与建议▪每年定期二次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理流程的调整需求与建议3.2流入/流出表单或信息❑流入表单或信息▪公司战略目标▪公司年度运作计划▪销售收入和成本预测报告▪投资预测报告▪预算启动会议纪要▪销售部门年度运作计划▪销售部门明细用户数预测▪销售部门业务收入明细预算▪销售部门业务收入汇总预算▪部门预算执行数据▪部门业务统计资料❑流出表单或信息▪营销费用预测报告▪市场营销规划▪部门年度运作计划▪广告、业务宣传费预算▪预算编制说明报告▪部门一次性固定资产购置需求（非经营性固定资产需求）▪部门人力资源需求▪超预算申请审批表▪部门预算执行分析表▪部门业务分析报告▪本部门预算调整建议▪预算管理体系调整建议4.固定资产投资部门4.1预算管理主要职责（1）预算启动▪年度预算正式启动前，对下一年度公司资本性投资支出情况进行初步预测（2）预算编制和修改▪每年10月初根据公司年度运作计划、各部门各类固定资产需求信息编制和调整本部门年度运作计划和投资计划▪依据本部门及其他相关部门运作计划、公司投资计划、预算模型计算方法等资料，编制明细的工程及投资类预算表格，以及部门其他运营支出预算表▪每年11月前，完成并提交本部门下年度人力资源需求、部门一次性固定资产购置需求（非经营性固定资产需求）▪根据公司总经理办公会（预算管理委员会）预审批与预下达、正式下达等会议决议，修改部门年度运作计划和预算方案（3）超预算审批▪按审批权限设置要求，对本部门内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批▪对在其审批权限范围内的工程项目，组织并参与可研会审、设计会审和合同会审（4）预算执行分析与预算调整▪定期对本部门的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门运作分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议▪每年6月上旬参考上半年部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交下半年度本部门预算调整申请与建议▪每年定期二次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理流程的调整需求与建议4.2流入/流出表单或信息❑流入表单或信息▪公司战略目标▪销售收入和成本预测报告▪投资预测报告▪公司年度运作计划▪预算启动会议纪要▪销售部门运作计划、营销规划、除网络建设以外的经营性固定资产投资需求▪网络设备需求单▪一次性固定资产购置预算表（行政部门转交，各部门汇总的非经营性固定资产购置需求）▪部门预算执行数据▪部门业务统计资料❑流出表单或信息▪投资预测报告▪部门年度运作计划▪（初步）投资计划▪部门人力资源需求计划▪一次性固定资产购置预算表（汇总各部门非经营性和经营性固定资产的购置需求）▪工程投资预算表▪工程进度预算表▪预算编制说明报告▪超预算申请审批表▪部门预算执行分析表▪部门业务分析报告▪本部门预算调整建议▪预算管理体系调整建议5.运行维护部门5.1预算管理主要职责（1）预算启动▪年度预算正式启动前，对下一年度公司营运资产的维护情况进行初步预测（2）预算编制和修改▪每年10月初根据公司年度运作计划、预算启动会议纪要，编制本部门年度运作计划▪每年10月下旬，根据销售部门提供的各品牌和业务发展情况，从专业角度提出公司网络设备需求▪依据部门运作计划、预算模型计算方法及其他相关资料，编制公司营运性资产的维护费用预算及部门其他运营支出预算表▪每年11月前，完成并提交本部门下年度人力资源需求、部门一次性固定资产购置需求（非经营性固定资产需求）▪根据公司总经理办公会（预算管理委员会）预审批与预下达、正式下达等会议决议，修改部门年度运作计划和预算方案（3）超预算审批▪按审批权限设置要求，对本部门内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批▪对在其审批权限范围内的工程项目，参与可研会审、设计会审和合同会审（4）预算执行分析与预算调整▪定期对本部门的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门运作分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议▪每年6月上旬参考上半年部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交下半年度本部门预算调整申请与建议▪每年定期二次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理流程的调整需求与建议5.2流入/流出表单或信息❑流入表单或信息▪公司年度运作计划▪预算启动会议纪要▪销售收入和成本预测报告▪投资预测报告▪销售部门收入预算和预算编制说明▪部门预算执行数据▪部门业务统计资料❑流出表单或信息▪运维预测报告▪部门年度运作计划▪网络设备需求▪部门人力资源需求计划▪部门一次性固定资产购置需求▪网络优化费用预算▪电路租费预算▪各类固定资产维修预算▪低值易耗品预算▪频谱费预算▪运营租赁费用预算▪其他运营支出预算▪预算编制说明报告▪超预算申请审批表▪部门预算执行分析表▪部门业务分析报告▪本部门预算调整建议▪预算管理体系调整建议6.战略规划部门6.1预算管理主要职责（1）预算启动▪每年7月初开始通过市场调研和信息搜集原始资料，出具关于行业数据和分析、竞争者分析、宏观经济指标等分析性报告▪负责收集和汇总各部门提交的下年度初步预测报告与相关资料，对公司战略落实、年度经营目标方案进行分析，提交总经理办公会商议以确定公司年度战略目标与方案▪负责将每年9月召开的公司预算启动会议中关于公司运作计划的决议内容整理成文，并在总经理签字批准后随空白的部门运作计划样张正式下发各部门（2）预算编制和修改▪每年10月初根据公司年度运作计划，编制本部门年度运作计划▪依据本部门运作计划、预算模型计算方法及其他相关资料，编制明细的本部门费用▪每年11月前，完成并提交本部门下年度人力资源需求、部门一次性固定资产购置需求（非经营性固定资产需求）▪根据公司总经理办公会（预算管理委员会）预审批与预下达、正式下达等会议决议，修改部门年度运作计划和预算方案（3）超预算审批▪按审批权限设置要求，对本部门内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批（4）预算执行分析与预算调整▪定期对本部门的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门运作分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议▪每月定期编制市场竞争者分析报告，作为公司经营分析报告的附件▪每年6月上旬参考上半年部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交下半年度本部门预算调整申请与建议▪每年定期二次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理流程的调整需求与建议6.2流入/流出表单或信息❑流入表单或信息▪各部门下年度初步预测报告▪公司年度运作计划▪预算启动会议纪要▪部门预算执行数据▪部门业务统计资料❑流出表单或信息▪行业数据和分析▪竞争者分析▪宏观经济指标▪各部门汇总预测报告▪公司年度运作计划▪部门运作计划（空白样张）▪市场与竞争者者分析报告▪部门其他运营支出预算表▪预算编制说明报告▪部门一次性固定资产购置需求▪部门人力资源需求▪超预算申请审批表▪部门预算执行分析表▪部门业务分析报告▪本部门预算调整建议▪预算管理体系调整建议7.人力资源部门7.1预算管理主要职责（1）预算启动▪年度预算正式启动前，对下一年度人力资源情况进行初步预测（2）预算编制和修改▪依据公司年度运作计划和预算启动会议决议内容，对各部门（包括本部门）报送的部门人力资源需求计划，进行必要的部门间沟通和平衡，再据此编制本部门年度运作计划▪依据本部门年度运作计划、预算模型计算方法及其他相关资料，编制明细的本部门成本费用类预算（人工成本费用）和其他运营支出预算，并在管理流程规定的时限内将相关预算资料送交相关部门▪每年11月初根据部门（初步）运作计划，编制部门一次性固定资产购置需求（非经营性固定资产需求），经主管副总同意后送交行政部门▪根据公司总经理办公会（预算管理委员会）预审批与预下达、正式下达等会议决议，修改部门年度运作计划和预算方案（3）超预算审批▪按审批权限设置要求，对本部门内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批（4）预算执行分析与预算调整▪定期对本部门的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门运作分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议▪每月定期整理公司及各部门考核指标完成情况，作为公司经营分析报告的附件▪每年6月上旬参考上半年部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交下半年度本部门预算调整申请与建议▪每年定期二次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理流程的调整需求与建议（5）预算执行情况的考核7.2流入/流出表单或信息❑流入表单或信息▪公司年度运作计划▪预算启动会议纪要▪销售部门销售活动预测报告▪固定资产投资部门投资预测报告▪各部门人力资源需求▪部门预算执行数据▪部门业务统计资料❑流出表单或信息▪人力资源预测报告▪本部门人力资源需求▪人力资源部门年度运作计划▪部门一次性固定资产购置需求▪人工成本费用预算▪部门其他运营支出预算表▪预算编制说明报告▪公司及各部门每月绩效指标完成情况▪超预算申请审批表▪部门预算执行分析表▪部门业务分析报告▪本部门预算调整建议▪预算管理体系调整建议8.行政部门8.1预算管理主要职责（1）预算启动▪年度预算正式启动前，对下一年度公司行政费用支出情况进行初步预测（2）预算编制和修改▪每年10月下旬根据公司年度运作计划、预算启动会议纪要、固定资产投资部门投资计划及公司相关经营统计数据编制本部门年度运作计划▪依据本部门年度运作计划、预算模型计算方法及其他相关经营统计资料，编制明细的本部门行政管理类费用预算及其他运营支出预算，并在管理流程规定的时限内将相关预算资料送交相关部门▪每年11月前，完成并提交本部门下年度人力资源需求▪每年11月初将公司一次性固定资产购置预算表送交固定资产投资部门▪根据公司总经理办公会（预算管理委员会）预审批与预下达、正式下达等会议决议，修改部门年度运作计划和预算方案（3）超预算审批▪按审批权限设置要求，对本部门内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批▪对在其审批权限范围内的工程项目，参与可研会审、设计会审和合同会审（4）预算执行分析与预算调整▪定期对本部门的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门运作分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议▪每年6月上旬参考上半年部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交下半年度本部门预算调整申请与建议▪每年定期二次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理流程的调整需求与建议8.2流入/流出表单或信息❑流入表单或信息▪公司年度运作计划▪预算启动会议纪要▪各部门一次性固定资产购置需求▪固定资产投资部门投资计划▪公司经营统计数据▪部门预算执行数据▪部门业务统计资料❑流出表单或信息▪行政费用支出预测报告▪部门年度运作计划▪行政管理费用预算。

如何建立全面预算管理体系

全面预算管理，是现代化管理旳重要手段，它对于规范公司按照集团旳战略向着既定旳目旳运营，具有控制、导航、优化旳作用，对于提高执行力具有不可替代旳作用。

它旳实行将会把集团管理工作提高旳一种较高旳水平上来。

下面是全面预算管理旳基本框架：一、设立明确旳预算目旳。

集团必须制定明确可行旳具体预算目旳。

这些目旳涉及：销售收入、利润、资金占用额等。

目旳要先进、科学、符合集团发展战略和各预算单位旳实际，不能拔高，要让各预算单位通过自己旳不懈努力能完毕。

二、建立预算管理和运营组织。

建立预算管理和运营旳三级组织：1、建立预算管理委员会。

是董事会旳一种专门委员会，负责全面预算管理旳决策和控制。

由董事会成员和集团总监以上人员构成，对董事会负责。

2、建立预算管理办公室，在集团总裁旳领导下工作，并向预算管理委员会报告工作，属于预算管理旳运营部门。

具体负责预算旳编制、考核、监督、分析和报告。

主任一般由财务总监兼任，集团各部门作为成员单位。

3、建立各部门旳预算管理网络体系。

各子公司要成立预算工作小组，负责本单位预算旳编制、控制、执行、考核、分析和报告；同步规定各部门设立预算管理专人，负责预算台账旳级别、和上级预算管理部门旳沟通、预算旳监督和控制分析。

三、制定预算管理制度。

在预算管理委员会旳指引下，各级预算管理组织，都要制定相应旳预算管理和运营制度。

预算管理是一种综合旳管控体系，它是由若干有关旳控制和运营制度构成旳。

四、划分预算责任单位。

把集团所有部门都根据其职能不同划分为利润预算责任中心、费用中心、资金中心和投资中心。

一方面把鞋业公司和皮业公司划分为两大利润中心，把集团公司划分为投资和费用中心；然后再对上述三各预算责任中心旳内部部门进行细分，划分为若干利润、费用、资金中心。

五、建立预算指标体系。

预算体系是若干有机联系旳预算指标（项目）群体，它具体涉及：（1）销售预算。

涉及国内和国际贸易旳销量预算、销售收入预算、滞销货品解决预算、回款预算、提成预算、促销和广告宣传预算、物流费用预算、报关费用预算、其他销售费用预算、产品库存预算和销售利润预算；（2）研发预算。

预算管理委员会职责

预算管理委员会职责
预算管理职责1
1.汇总整理项目成本资料，与项目核算部门配合建立项目成本台账;
2.按项目进度制定资金支付计划，合理安排款项支付;
3.协助项目部完成项目结算，控制成本风险;
4.完成项目支付资金的审批，核实，发放;
5.定期与公司对账。

预算管理职责2
1. 根据研究院战略发展目标，制定年度全面预算管理目标。

2. 完善预算管理体系、预算管理制度，推动预算管理系统上线。

3. 负责研究院研发项目预算管理及监控相关项目实施、各项目资金执行情况。

4. 组织编制年度全面预算、完善预算填报模板。

5. 对预算执行数进行分析，出具预算执行分析报告。

根据实际经营情况，定期调整预算目标。

负责建立预算绩效考核机制，提示预算管理风险。

预算管理职责3
1、参与投资项目全过程，组织开展财务尽调，进行财务风险揭示，筛选过滤风险级别，提出解决方案。

2、审核、修改配套交易文件。

对涉及财务相关事项、逻辑及表述出具意见。

3、参与公司预算体系搭建工作。

4、参与项目运营管理工作。

5、熟悉税务政策法规，针对平台公司、项目情况进行合理筹划，提出解决方案。

6、参与制度建设、指引的编写、经验总结案例分享。

7、其他财务管理的理相关工作。

预算管理职责4
1、负责公司全面预算管理工作
2、负责汇总、分析各部门预算执行情况，对执行偏差预警跟踪。