周三多管理学第17章控制与控制过程剖析

控制的要求
控制过程
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案例 摆梯子
• 在某集团生产车间的一个角落，因工作需要，工人需 要爬上爬下，因此，甲放置了一个梯子，以便上下。 可由于多数工作时间并不需要上下，屡有工人被梯子 所羁绊，幸亏无人受伤。于是管理者乙叫人改成一个 活动梯子，用时，就将梯子支上；不用时，就把梯子 合上并移到拐角处。由于梯子合上竖立太高，屡有工 人碰倒梯子，还有人受伤。为了防止梯子倒下砸着人 ，管理者丙在梯子旁写了一个小条幅：请留神梯子， 注意安全。 一晃几年过去了，再也没有发生梯子倒 下砸着人的事。一天，外商来谈合作事宜。他们注意 到这个梯子和梯子旁的小条幅，驻足良久。外方一位 专家熟悉汉语，他提议将小条幅修改成这样：不用时 ，请将梯子横放。很快，梯子边的小条幅就改过来了 。
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1. 通过本案例，最能说明的是（ ） A.越是高层管理者，控制职能越重要 B.越是基层管理者，控制职能越重要 C.无论管理层次高低，控制职能都很重要 D.很多外国企业能成功，主要是善于行使控 制职能
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2. 属于事前控制的有（ ）； A.甲 B.乙 C.丙 D.外方一位专家 3. 属于事后控制的有（ ）。 A.甲 B.乙 C.丙 D.外方一位专家 4. 控制效率最高的是（ ） A.甲 B.乙 C.丙 D.外方一位专家
– 有效的控制应该既能满足对组织活动监督和检查 的需要，又要防止与组织成员发生强烈的冲突
控制过程
处理好全面控制与重点控制的关系
– 利用ABC分析法和例外原则等工具，找出影响企 业经营成果的关键环节和关键因素，在相关环节 重点控制 – 并不是所有可能发生的偏差都会带来相同程度的 影响
使花费一定费用的控制得到足够的控制收益
目标控制：根据时机、对象和目标的不同， 可以将控制划分为三类
预先控制：在企业生产经营活动开始之前进行 的控制，包括检查资源的筹备情况和预测其利 用效果两个方面 现场控制：亦称过程控制，是指企业经营过程 开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督 结果控制：亦称事后控制，是指在一个时期的 生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利 用状况及其结果进行总结
– 控制的收益要超过所需的成本
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ABC分析法: 此规则通过对同一类问题或项目进行 排序，来认明其中少数争议较大的。 帕雷托通过长期的观察发现：美国80%的人只掌握 了20%的财产，而另外20%的人却掌握了全国80%的 财产，而且很多事情都符合该规律。于是他应用此 规律到生产上。他的主要观点是：通过合理分配时 间和力量到A类－总数中的少数部分，你将会得到 更好的结果。当然忽视B类和C类也是危险的，在帕 雷托规则中，它们得到与A类相对少得多的注意。
•
第二，供应管理创新。天安公司把所需采购的 原辅材料和外购零部件，根据性能、技术含量以 及对成品质量的影响程度，划分为A、B、C三类， 并设置了不同类别的原辅材料和零部件的具体质 量控制标准，进而协助供应厂家达到质量控制要 求。 • 第三，服务管理创新。公司通过大量的市场调研 和市场分析活动制定了售前决策，进行了市场策 划，树立了公司形象；与经销商携手寻找最佳点 共同为消费者提供优质服务；公司建立了一支高 素质的服务队伍，购置先进的维修设备，建立消 费者投诉制度和用户档案制度，开展多形式的售 后服务工作，提高了消费者满意度。
特 征 徝
控制过程
UCL CL LCL
时间
CL表示反映质量特征的标准状况 UCL和LCL分别表示上、下警戒线
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适度控制
控制原理
控制的要求
适时控制 适度控制 客观控制 弹性控制
适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰 到好处 适度控制要注意以下几个方面的问题：
防止控制过多或控制不足
第十七章
第一节 第二节 第三节
控制与控制过程
控制原理 控制的要求 控制过程
控制的必要性
控制原理
控制的必要性 和基本原理 控制的类型
无论计划制定得如何周密，由于各种各样 的原因，人们在执行计划的活动中总是会 或多或少地出现与计划不一致的现象
环境的变化 管理权力的分散 工作能力的差异
根据评估建立标准
根据管理人员的经验、判断和评估来为之建立 标准
工程标准
如机器的产出标准、工人操作标准、劳动时间 定额等
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衡量工作成效
控制原理
通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效 性
主要是要辨别并剔除这些不能为有效控制提供 必须信息、容易产生误导作用的不适宜标准
控制的要求
控制过程
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客观控制
控制原理
控制的要求
适时控制 适度控制 客观控制 弹性控制
控制工作应该针对企业的实际状况，采取 必要的纠偏措施，或促进企业活动沿着原 先的轨道继续前进 客观的控制源于对企业经营活动状况及其 变化的客观了解和评价
控制过程
1 控制中采用的检查、测量的技术与手 段必须能正确地反映企业经营状况。 2 企业还必须定期地检查过去规定的标 准和计量规范，使之符合现时的要求。
适度控制（续）
控制原理
控制费用与收益的变化：
成 本 与 收 控制成本
控制的要求
适时控制 适度控制 客观控制 弹性控制
x2
E
控制收益 净收益最大
益 A
x1
控制过程
B
C
控制程度
从理论上来讲，控制程度在与x1和x2相对 应的B、C两点之间为适度控制；低于B点，为 控制不足；高于C点，为控制过剩
控制过程
人力
底盘
车身
汽车
销售
资金
冲压
油漆
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控制的类型
控制原理
控制的必要性 和基本原理 控制的类型
控制的要求
根据确定控制标准Z值的方法，控制过程分 为四类 1、程序控制
程序控制：控制标准Z值是时间t的函数 Z=f（t）
控制过程
2、追踪控制
控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量W的函 数 Z=f（W）
控制的要求
控制过程
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控制的基本原理
控制原理
控制百度文库必要性 和基本原理 控制的类型
任何系统都是由因果关系链连结在一起的 元素的集合，元素之间的这种关系就叫耦 合
控制论就是研究耦合运行系统的控制和调节的
控制的要求
控制过程
为了控制耦合系统的运行，必须确定系统 的控制标准Z
控制标准Z的值是不断变化的某个参数集的函 数，即Z＝f（S）
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控制的类型（续）
控制原理
控制的必要性 和基本原理 控制的类型
3、自适应控制
没有明确的先行量，控制标准Z是过去时刻已 达状态Kt的函数 Z=f（Kt）
控制的要求
4、最佳控制
控制过程
标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构 成，这种函数通常含有输入量X，传递因子S和 K及各种附加参数C， 即： Z=max f（X、S、K、C） Z=min f（X、S、K、C）
通过对系统的调节来纠正系统输出与标准 值Z之间的偏差，从而实现对系统的控制
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控制的基本原理（续）
控制原理
控制的必要性 和基本原理 控制的类型
某洗车制造厂耦合系统示意图
厂房设备 工艺装备 原材料 能源 协作件 计划文件 技术文件 产品开发 市场研究
控制的要求
铸造
锻造 机加 热处理 发动机
确立标准 衡量工作成效 纠正偏差
确定适宜的衡量频度
控制过多或不足都会影响控制的有效性
建立信息反馈系统
负有控制责任的管理人员只有及时掌握了反映
实际工作与预期工作绩效之间偏差的信息，才 能迅速采取有效的纠正措施
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纠正偏差
控制原理
控制的要求
找出偏差产生的主要原因 确定纠偏措施的实施对象：人员、部门、 对象 选择恰当的纠偏措施：
• 1. 案例中的控制类型有那些？请分别指出，并说 出各自的特点。 • 2．案例中“公司所设置关键质量控制点”，体现 了有效控制原则中的哪一项? 为什么？
控制过程
控制原理
控制的要求
确立 标准
衡量 绩效
纠正 偏差
控制过程
确立标准 衡量工作成效 纠正偏差
控
制
实现组织目标
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确立标准
控制原理
控制的要求
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弹性控制
控制原理
控制的要求
适时控制 适度控制 客观控制 弹性控制
有效的控制系统应在遇到突发的、无力抗 拒的变化情况下仍能发挥作用，维持企业 的运营 弹性控制通常与控制的标准有关 一般地说，弹性控制要求企业制定弹性的 计划和弹性的衡量标准
控制过程
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案例分析
• 天安公司是一家以生产微波炉为主的家电企业。 2005年该厂总资产5亿元，而五年前，该公司只不 过还是一个人员不足200人，资产仅300万元且濒 临倒闭的小厂，五年间企业之所以有了如此大的 发展，主要得益于公司内部的管理创新。主要是 ： 第一，生产管理创新。公司对产品的设计 设立高起点，严格要求；依靠公司设置的关键质 量控制点对产品的生产过程全程监控，持续不断 地提高产品的质量；加强了员工的生产质量教育 和岗位培训。
使纠偏方案双重优化
控制过程
确立标准 衡量工作成效 纠正偏差
充分考虑原先计划实施的影响
注意消除人们对纠偏措施的疑虑
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案例分析
• 王雷担任某厂厂长已一年多了，他刚看到了工厂今年实现目标 情况的统计资料。厂里各方面工作的进展出乎他的意料之外。 记得他任厂长后的第一件事就是亲自制定了工厂一系列工作的 目标，例如：为了减少浪费、降低成本，他规定在一年内要把 原材料成本降低10-15%，把运输费用降低3%。他把这些具体目 标都告诉了下属的有关方面的负责人。现在年终统计资料表明 ，原材料的浪费比去年更加严重，浪费率竟占总额的16%；运 输费用则根本没有降低。 • 他找来了有关方面的负责人询问原因。负责生产的副厂长 说：“我曾对下面的人强调过要注意减少浪费，我原以为下面 的人会按我的要求去做的。”而运输方面的负责人则说：“运 输费用降不下来很正常，我已经想了很多办法，但汽油费等等 还在涨，我想，明年的运输费可能要上升3-4%。 • 王雷了解了原因，并进行了进一步的分析以后，又把这 两个负责人召集起来布置第二年的目标：生产部门一定要把原 材料成本降低10%，运输部门即使是运输费用要提高，也绝不 能超过今年的标准。 • 问：王雷的控制有什么问题？怎样才能实现他所提出的 目标？
弹性 控制 有效 控制 适度 控制 客观 控制
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适时 控制
控制过程
适时控制
控制原理
控制的要求
适时控制 适度控制 客观控制 弹性控制
企业经营活动中产生的偏差要及时纠正，以避免 偏差的扩大，或防止偏差对企业不利影响的扩散 纠正偏差的最理想方法是在偏差未产生以前 可以通过建立企业经营状况的预警系统来预测偏 差的产生
（通用电器）
控制的要求
控制过程
确立标准 衡量工作成效 纠正偏差
市场地位
生产率
员工态度
产品领导地位
人员发展
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确立标准（续）
控制原理
（三）制定标准的方法 统计性标准
也叫历史性标准，是以分析反映企业经营在历 史各个时期状况的数据为基础来为未来活动建 立的标准
控制的要求
控制过程
确立标准 衡量工作成效 纠正偏差
• 5. 本案例给我们的最重要的一个启示是（ ） • A.控制过程也是一个不断学习过程 • B.事前控制的效果一般好于事后控制 • C.控制并非是投入越大，取得收益越多 D.事前控制的成本一般高于事后控制
控制的要求
控制原理
控制的要求
适时控制 适度控制 客观控制 弹性控制
控制的目的是保证企业活动符合计划的要求， 以有效地实现预定目标 有效的控制应具有下述特征：
（一）确定控制对象： 经营活动的成果是需要控制的重点对象 影响企业在一定时期经营成果的主要因素 有：
关于环境特点及其发展趋势的假设 资源投入 组织的活动
控制过程
确立标准 衡量工作成效 纠正偏差
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确立标准（续）
控制原理
（二）选择控制的重点：
获利能力
长、短期目 标的平衡 公共责任 控制重点
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控制的类型（续）
控制原理
控制的必要性 和基本原理 控制的类型
控制举例：狗追兔子问题
Z
P
控制的要求
Z
P(X,Z)
控制过程
0
Z1 Z2 Z3 Z4
X
0
Xt
W（t）
X
左图－跟踪控制：狗与兔子的距离保持最近 右图－最佳控制：狗追上兔子的距离最短
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控制的类型（续）
控制原理
控制的必要性 和基本原理 控制的类型