A股第一家“便利店”红旗连锁的盈利模式和想象空间
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国范围的罚款）；飞机票订购，彩票代购、以及火车票代售等业务。公司水、电、燃 气等缴费业务具有排他性，不存在其他竞争对手，具有绝对的市场占有率。公司增值
业务将采用自助终端形式，在提供便利的同时不占用其他人力，不会给便利店造成很
大的负荷。互联网对于公司增值业务影响较小，一方面，公司自身在着手建立网上缴 费平台，另一方面，有相当部分消费人群并不习惯于网上支付（同时因为红旗的便利
性实在突出，甚至比手机操作更让人感觉方便）。目前红旗连锁也是唯一一家能够参
与火车票代售的零售公司，优势非常明显。红旗连锁2013年上半年实现增值业务营业 额达15.6亿元，同比增长接近50%，估计全年将接近40亿元。试想一下，40亿元交易
额，即使只提取千分之五的佣金，也将贡献800万的纯收入，并且这一块还在持续的
计划，当然，四川省内也尚有空间，但即便按照上海便利店的密度来看，四川能够容纳的便
利店数量也不会超过6000家，目前红旗和其他两家内资已经接近3000家，加上外资搅局， 未来省内空间的天花板还是看得到的。当然，如果这3000家空间中，红旗能够继续拿到一
半以上的占有率，那么门店总数还有翻番的可能（这个过程应该在5年以上）。即便如此，
4 A股第一家“便利店”红旗连锁的盈 利模式和想象空间
5、 有些不成问题的小问题
公司的优势那么明显，模式那么牛，为啥股价没冲到天上去？这里面有几个原因，第一，市
场对于公司的理解，仍然停留在“零售行业”的范畴内，零售行业现在估值在10X左右的标 的遍地都是，公司18X多的估值已经不低。第二，目前，公司自身并没有向四川省外扩张的
4 A股第一家“便利店”红旗连锁的盈 利模式和想象空间
（背景资料：截止2012年4月，7-11成都店铺突破50家：自2011年3月17日开首家店，7-
11登陆成都已达1年多，7-11目前的开店数与销售均已达到预期，5年内成都地区达到600
家。此前7-11在成都开店区域主要选择成都市中心城区，今后将在高新西区、郫县、双流、 温江等新区域积极开店。51家便利店均开在成都市区，其店址包括综合性地段，商业地段、 大厦大厅、酒吧街以及高新开发区。按照预期，到2013年3月新增100家店铺，2014年3月 再增加130家，5年之内，成都区域将会出现600家7-11便利店。（5月将启动加盟） 2012年08月17日：全家便利店在成都设立了物流基地以及鲜食厂，投入在1600万元人民 币左右。全家便利店未来的发展计划，成都全家便利店的门店数到年底可达到20家左右。 成都地区加盟模式预计将在明年开放，加盟分为个人加盟、员工加盟以及法人加盟三种模 式。） （2）内资同行竞争者：互惠和舞东风与公司差距较大，形成不了竞争威胁
确切地说，是社区便利超市。
地处四川成都，目前接近1400家门店（成都超过1000家），预计2013年收入45亿元。
从规模上看，红旗连锁已经是一家不小的零售企业。
4 A股第一家“便利店”红旗连锁的盈 利模式和想象空间
1、 新的盈利模式，独立于传统超市大卖场概念：从财务表现看商业模式
（1） 红旗连锁毛利率达到27%。一般零售企业的毛利率在15%-20%之间，超市平均来看
什么作为必需消费品的超市居然业绩大幅下滑）。
4 A股第一家“便利店”红旗连锁的盈 利模式和想象空间
言归正传，红旗连锁的毛利率高，是因为盈利模式有很大不同。红旗连锁是利用密
集渗透社区（步行5分钟内可到），丰富增值服务（缴费、充值、购票）、家庭定位的 商品，来吸引客流（与超市利用生鲜吸引客流不同，生鲜难盈利），然后带动高毛利的 即时消费品销售，从而实现盈利。这种模式下，电商很难形成冲击，因为前者（社区定
客观来说，目前互惠商业和舞东风与红旗连锁的经营差距较大，首先在门店规模上，红旗
超过1200家门店，而舞东风和互惠商业两者之和才1200多家门店；其次，从品类调整、装
4 A股第一家“便利店”红旗连锁的盈 利模式和想象空间
3、 便民增值服务：超高速的增长，不一般的能力
目前公司增值业务包括水、电、燃气缴费；三大电信运营商充值；汽车罚款缴纳（全
大概在20%左右。为什么红旗连锁毛利率高出7%？！这反映出红旗连锁的模式与大卖场不 仅仅是门店“大”和“小”的区别了，是模式上根本的不同。在这里，我也简单谈一下我 对于超市（大卖场）行业盈利模式的认识：超市是靠买进、卖出商品盈利，其根本的模式， 是通过出售生鲜商品（实际上很难盈利），带来巨大客流，然后通过吸引客流购买其他高 毛利率商品（个人用品，百货等），从而获得盈利。这也是为什么电子商务对超市盈利模 式冲击巨大的原因（当然电商对百货冲击更大）：虽然电商难以对生鲜商品直接冲击，但 是拿走了其他标准化的高毛利商品，直接破坏了超市的盈利模式之根基。（这才能解释为
可能仍然缺乏一种全国扩张的想象空间。这里面，就涉及到一个风险收益分析的问题，也涉 及到红旗优势能否异地延续的问题，至少短期内，公司还没有跨区域扩张的想法。第三，公
司的经营模式还是以自己直营进行，这与国际最大的三家便利店均采用加盟模式还是有本质
不同的。直营的好处是，控制力强，对于红旗品牌的维护，以及风险的降低是有好处的，但
增长之中，未来盈利方面可以贡献的空间还有很大。
4 A股第一家“便利店”红旗连锁的盈 利模式和想象空间
4、 想象空间：一个大成都，1000多家密集网点意味着什么？
电商时代已经到来，制约电商的最大问题目前不是前端的展示，也不是支付环节，
而是物流环节。公司目前已经和顺丰快递试点合作，提供自提点的寄存服务，而这， 只是开始而绝非结束。试想，这1000多家门店，一个个都能够不断创造现金流，维持 自己的存在（并且不受电商冲击的影响，之前已经分析了原因），同时及其地贴近社 区，成为人们出门必经的渠道，这种渠道，在电商时代，在电商物流能力短板的阶段， 难道没有价值吗？ 这里我不用展开，各位自己可以想象（请结合公司在当地的影响力和谈判力进行 充分想象）。
位的便利程度+多位一体的增值服务），电商并没有很强的竞争优势，也难以冲击，而
后者（即时消费品）本来就强调时效性（随到随买的），电商自然无法提供这样的便利 性，因此电商的低价、便利、多品类等优势，在红旗连锁的面前，确实难有用武之地。 归纳一下，大卖场对于消费者来
说“价格划算”、“一站式购物”是
关键点，同时又要经营低大量毛利率 的生鲜吸引客流，因此毛利率偏低。 而红旗连锁首先不依赖于生鲜吸引客 流，其次“即时消费品”对于消费者 来说“马上买到”是重要关键点，对 于价格敏感性显著低于大卖场的消费
内同行也不存在匹敌的对手，因此总的环境还比较滋润。 （3）增值服务体现了它在当地的谈判力和影响力，也是其核心优势之一，但异地扩张中能 否移植尚不可知。 （4）密集的网点布局（成都1000多家），在电商物流时代给人以很广阔的想象空间。 （5）问题存在于资本市场的理解，以及公司尚无意跨地区扩张。
2Biblioteka Baidu14-11-2
4 A股第一家“便利店”红旗连锁的盈 利模式和想象空间
总结：
（1）红旗连锁是贴近社区的便利超市，毛利率其高代表了它利用“即时消费”的盈利模式，
同时由于门店小而密集，人力使用高于超市行业，但整体盈利能力（净利率）仍然高于行业 水平。
（2）由于其独特的模式（于大卖场不同），电商和外资同行对其均难以造成显著冲击，国
A股第一家“便利店” 红旗连锁的盈利模式 和想象空间
4 A股第一家“便利店”红旗连锁的盈 利模式和想象空间
说起便利店，7-eleven、全家（Family Mart）、罗森（Lawson）是最熟悉不过的品 牌。便利店业态现在已经成为日本和台湾零售行业中规模最大的一个分支。（和百货、 超市大卖场等相比）。从人口角度看，中国的市场远远大于日本，只要有一家便利店能 够崛起，其空间将是巨大的。红旗连锁就是A股唯一的一家“便利店”业态的上市公司， 之所以在“便利店”几个字打上引号，是因为红旗连锁实质上并非典型的便利店，它更
者，因此毛利率能够大幅高于同行超
4 A股第一家“便利店”红旗连锁的盈 利模式和想象空间
（2）净利率4.7%，较高，但优势没有毛利率那么明显，主要是销售费用率高出一般
超市。便利店业态（或者红旗连锁的便利零售业态）是人力高度密集型行业，试想一
下，在一个面积300平米的空间范围内，两班倒将至少用到8个员工，（包括一个工资 比较高的店长），而且都是公司自己的员工而非品牌商和经销商的促销员工。这相当 于一个1万平米超市使用了250人以上的员工数量（一般来说10000平米的超市自有员 工150人（理货50人，安保10人，防损员，收银员25个，一线后勤对半分。）算上厂 家才260人）。所以红旗连锁的便利店模式实际上在使用的人数上面比传统大卖场增 加了将近一倍。 这也是红旗连锁费用率较高的主要原因。
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4 A股第一家“便利店”红旗连锁的盈 利模式和想象空间
2、 竞争优势在何方？公司与外资和国内同行的竞争分析
（1）外资同行竞争者：公司与7-11、全家等差异化定位
经常有投资者问到7-11、全家对公司的竞争威胁。其实红旗的定位于外资超市并不相同。（1）外资 便利店仍然延续了纯便利店的经营方式，主要开在商业地段，租金较高，商品品类主要以速食和快 消品为主，价格较高，主要面向上班族商务人士。而红旗更多的是社区定位，除了快消和速食商品
之外，很多家居用品、粮油食品也都可以在红旗买到，而且民生必需品在红旗的价格与大卖场的价
格差别很小。同时红旗每个门店的商品都实现了品项细分优化，针对各个地段，商品品类有所不同， 更加契合各个地段的消费特征。所以7-11、全家与红旗连锁的客户群定位并不相同。 即使在纯24小时便利店业态的竞争方面，7-11目前也没有显示出明显竞争优势。在门店走访调研过 程中，我们发现在电子科大门口同一条路50米的距离内，连续开出“WOWO”、“舞东风”、 “红旗连锁24小时”和“7-11”，红旗连锁显示出较为显著的优势：相对舞东风，红旗店面装修干 净明快，更能够增加顾客进店购物意愿；与“WOWO”相比，红旗连锁门店面积较大，商品更加便 宜，品类更加丰富；与“7-11”相比，红旗的商品丰富，价格更低，同时，7-11由于其外资身份， 不能销售高毛利的香烟类商品，令其逊色不少。红旗与“7-11”商品上唯一劣势在于速食方面，711引进了寿司、饭团等速食品类，红旗仅有盒饭。另外，红旗与这三家便利店更大的优势在于增值
业务将采用自助终端形式，在提供便利的同时不占用其他人力，不会给便利店造成很
大的负荷。互联网对于公司增值业务影响较小，一方面，公司自身在着手建立网上缴 费平台，另一方面，有相当部分消费人群并不习惯于网上支付（同时因为红旗的便利
性实在突出，甚至比手机操作更让人感觉方便）。目前红旗连锁也是唯一一家能够参
与火车票代售的零售公司，优势非常明显。红旗连锁2013年上半年实现增值业务营业 额达15.6亿元，同比增长接近50%，估计全年将接近40亿元。试想一下，40亿元交易
额，即使只提取千分之五的佣金，也将贡献800万的纯收入，并且这一块还在持续的
计划，当然，四川省内也尚有空间，但即便按照上海便利店的密度来看，四川能够容纳的便
利店数量也不会超过6000家，目前红旗和其他两家内资已经接近3000家，加上外资搅局， 未来省内空间的天花板还是看得到的。当然，如果这3000家空间中，红旗能够继续拿到一
半以上的占有率，那么门店总数还有翻番的可能（这个过程应该在5年以上）。即便如此，
4 A股第一家“便利店”红旗连锁的盈 利模式和想象空间
5、 有些不成问题的小问题
公司的优势那么明显，模式那么牛，为啥股价没冲到天上去？这里面有几个原因，第一，市
场对于公司的理解，仍然停留在“零售行业”的范畴内，零售行业现在估值在10X左右的标 的遍地都是，公司18X多的估值已经不低。第二，目前，公司自身并没有向四川省外扩张的
4 A股第一家“便利店”红旗连锁的盈 利模式和想象空间
（背景资料：截止2012年4月，7-11成都店铺突破50家：自2011年3月17日开首家店，7-
11登陆成都已达1年多，7-11目前的开店数与销售均已达到预期，5年内成都地区达到600
家。此前7-11在成都开店区域主要选择成都市中心城区，今后将在高新西区、郫县、双流、 温江等新区域积极开店。51家便利店均开在成都市区，其店址包括综合性地段，商业地段、 大厦大厅、酒吧街以及高新开发区。按照预期，到2013年3月新增100家店铺，2014年3月 再增加130家，5年之内，成都区域将会出现600家7-11便利店。（5月将启动加盟） 2012年08月17日：全家便利店在成都设立了物流基地以及鲜食厂，投入在1600万元人民 币左右。全家便利店未来的发展计划，成都全家便利店的门店数到年底可达到20家左右。 成都地区加盟模式预计将在明年开放，加盟分为个人加盟、员工加盟以及法人加盟三种模 式。） （2）内资同行竞争者：互惠和舞东风与公司差距较大，形成不了竞争威胁
确切地说，是社区便利超市。
地处四川成都，目前接近1400家门店（成都超过1000家），预计2013年收入45亿元。
从规模上看，红旗连锁已经是一家不小的零售企业。
4 A股第一家“便利店”红旗连锁的盈 利模式和想象空间
1、 新的盈利模式，独立于传统超市大卖场概念：从财务表现看商业模式
（1） 红旗连锁毛利率达到27%。一般零售企业的毛利率在15%-20%之间，超市平均来看
什么作为必需消费品的超市居然业绩大幅下滑）。
4 A股第一家“便利店”红旗连锁的盈 利模式和想象空间
言归正传，红旗连锁的毛利率高，是因为盈利模式有很大不同。红旗连锁是利用密
集渗透社区（步行5分钟内可到），丰富增值服务（缴费、充值、购票）、家庭定位的 商品，来吸引客流（与超市利用生鲜吸引客流不同，生鲜难盈利），然后带动高毛利的 即时消费品销售，从而实现盈利。这种模式下，电商很难形成冲击，因为前者（社区定
客观来说，目前互惠商业和舞东风与红旗连锁的经营差距较大，首先在门店规模上，红旗
超过1200家门店，而舞东风和互惠商业两者之和才1200多家门店；其次，从品类调整、装
4 A股第一家“便利店”红旗连锁的盈 利模式和想象空间
3、 便民增值服务：超高速的增长，不一般的能力
目前公司增值业务包括水、电、燃气缴费；三大电信运营商充值；汽车罚款缴纳（全
大概在20%左右。为什么红旗连锁毛利率高出7%？！这反映出红旗连锁的模式与大卖场不 仅仅是门店“大”和“小”的区别了，是模式上根本的不同。在这里，我也简单谈一下我 对于超市（大卖场）行业盈利模式的认识：超市是靠买进、卖出商品盈利，其根本的模式， 是通过出售生鲜商品（实际上很难盈利），带来巨大客流，然后通过吸引客流购买其他高 毛利率商品（个人用品，百货等），从而获得盈利。这也是为什么电子商务对超市盈利模 式冲击巨大的原因（当然电商对百货冲击更大）：虽然电商难以对生鲜商品直接冲击，但 是拿走了其他标准化的高毛利商品，直接破坏了超市的盈利模式之根基。（这才能解释为
可能仍然缺乏一种全国扩张的想象空间。这里面，就涉及到一个风险收益分析的问题，也涉 及到红旗优势能否异地延续的问题，至少短期内，公司还没有跨区域扩张的想法。第三，公
司的经营模式还是以自己直营进行，这与国际最大的三家便利店均采用加盟模式还是有本质
不同的。直营的好处是，控制力强，对于红旗品牌的维护，以及风险的降低是有好处的，但
增长之中，未来盈利方面可以贡献的空间还有很大。
4 A股第一家“便利店”红旗连锁的盈 利模式和想象空间
4、 想象空间：一个大成都，1000多家密集网点意味着什么？
电商时代已经到来，制约电商的最大问题目前不是前端的展示，也不是支付环节，
而是物流环节。公司目前已经和顺丰快递试点合作，提供自提点的寄存服务，而这， 只是开始而绝非结束。试想，这1000多家门店，一个个都能够不断创造现金流，维持 自己的存在（并且不受电商冲击的影响，之前已经分析了原因），同时及其地贴近社 区，成为人们出门必经的渠道，这种渠道，在电商时代，在电商物流能力短板的阶段， 难道没有价值吗？ 这里我不用展开，各位自己可以想象（请结合公司在当地的影响力和谈判力进行 充分想象）。
位的便利程度+多位一体的增值服务），电商并没有很强的竞争优势，也难以冲击，而
后者（即时消费品）本来就强调时效性（随到随买的），电商自然无法提供这样的便利 性，因此电商的低价、便利、多品类等优势，在红旗连锁的面前，确实难有用武之地。 归纳一下，大卖场对于消费者来
说“价格划算”、“一站式购物”是
关键点，同时又要经营低大量毛利率 的生鲜吸引客流，因此毛利率偏低。 而红旗连锁首先不依赖于生鲜吸引客 流，其次“即时消费品”对于消费者 来说“马上买到”是重要关键点，对 于价格敏感性显著低于大卖场的消费
内同行也不存在匹敌的对手，因此总的环境还比较滋润。 （3）增值服务体现了它在当地的谈判力和影响力，也是其核心优势之一，但异地扩张中能 否移植尚不可知。 （4）密集的网点布局（成都1000多家），在电商物流时代给人以很广阔的想象空间。 （5）问题存在于资本市场的理解，以及公司尚无意跨地区扩张。
2Biblioteka Baidu14-11-2
4 A股第一家“便利店”红旗连锁的盈 利模式和想象空间
总结：
（1）红旗连锁是贴近社区的便利超市，毛利率其高代表了它利用“即时消费”的盈利模式，
同时由于门店小而密集，人力使用高于超市行业，但整体盈利能力（净利率）仍然高于行业 水平。
（2）由于其独特的模式（于大卖场不同），电商和外资同行对其均难以造成显著冲击，国
A股第一家“便利店” 红旗连锁的盈利模式 和想象空间
4 A股第一家“便利店”红旗连锁的盈 利模式和想象空间
说起便利店，7-eleven、全家（Family Mart）、罗森（Lawson）是最熟悉不过的品 牌。便利店业态现在已经成为日本和台湾零售行业中规模最大的一个分支。（和百货、 超市大卖场等相比）。从人口角度看，中国的市场远远大于日本，只要有一家便利店能 够崛起，其空间将是巨大的。红旗连锁就是A股唯一的一家“便利店”业态的上市公司， 之所以在“便利店”几个字打上引号，是因为红旗连锁实质上并非典型的便利店，它更
者，因此毛利率能够大幅高于同行超
4 A股第一家“便利店”红旗连锁的盈 利模式和想象空间
（2）净利率4.7%，较高，但优势没有毛利率那么明显，主要是销售费用率高出一般
超市。便利店业态（或者红旗连锁的便利零售业态）是人力高度密集型行业，试想一
下，在一个面积300平米的空间范围内，两班倒将至少用到8个员工，（包括一个工资 比较高的店长），而且都是公司自己的员工而非品牌商和经销商的促销员工。这相当 于一个1万平米超市使用了250人以上的员工数量（一般来说10000平米的超市自有员 工150人（理货50人，安保10人，防损员，收银员25个，一线后勤对半分。）算上厂 家才260人）。所以红旗连锁的便利店模式实际上在使用的人数上面比传统大卖场增 加了将近一倍。 这也是红旗连锁费用率较高的主要原因。
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4 A股第一家“便利店”红旗连锁的盈 利模式和想象空间
2、 竞争优势在何方？公司与外资和国内同行的竞争分析
（1）外资同行竞争者：公司与7-11、全家等差异化定位
经常有投资者问到7-11、全家对公司的竞争威胁。其实红旗的定位于外资超市并不相同。（1）外资 便利店仍然延续了纯便利店的经营方式，主要开在商业地段，租金较高，商品品类主要以速食和快 消品为主，价格较高，主要面向上班族商务人士。而红旗更多的是社区定位，除了快消和速食商品
之外，很多家居用品、粮油食品也都可以在红旗买到，而且民生必需品在红旗的价格与大卖场的价
格差别很小。同时红旗每个门店的商品都实现了品项细分优化，针对各个地段，商品品类有所不同， 更加契合各个地段的消费特征。所以7-11、全家与红旗连锁的客户群定位并不相同。 即使在纯24小时便利店业态的竞争方面，7-11目前也没有显示出明显竞争优势。在门店走访调研过 程中，我们发现在电子科大门口同一条路50米的距离内，连续开出“WOWO”、“舞东风”、 “红旗连锁24小时”和“7-11”，红旗连锁显示出较为显著的优势：相对舞东风，红旗店面装修干 净明快，更能够增加顾客进店购物意愿；与“WOWO”相比，红旗连锁门店面积较大，商品更加便 宜，品类更加丰富；与“7-11”相比，红旗的商品丰富，价格更低，同时，7-11由于其外资身份， 不能销售高毛利的香烟类商品，令其逊色不少。红旗与“7-11”商品上唯一劣势在于速食方面，711引进了寿司、饭团等速食品类，红旗仅有盒饭。另外，红旗与这三家便利店更大的优势在于增值