霍桑实验四大实验 - 江西师范大学教务在线
霍桑实验的实验报告
一、实验背景霍桑实验是心理学史上最著名的事件之一，起源于1924年至1932年期间，美国哈佛大学心理学教授埃尔顿·梅奥带领学生和研究人员在西方电器公司（Western Electric）位于伊利诺伊州的霍桑工厂（Hawthorne Works）进行的一系列心理学实验。
实验旨在探讨工作环境对劳动生产率的影响，并研究心理和社会因素对工人劳动过程的影响。
二、实验目的1. 探讨工作环境对劳动生产率的影响；2. 研究心理和社会因素对工人劳动过程的影响；3. 分析影响生产效率的因素，为企业管理提供理论依据。
三、实验方法1. 实验对象：霍桑工厂的工人；2. 实验阶段：（1）工作场所照明实验：研究者预设照明强度与生产效率之间存在正相关关系，通过改变照明强度观察生产效率的变化；（2）继电器装配室实验：研究监督和指导方式对工人工作态度和生产效率的影响；（3）大规模访谈：了解工人对工作环境、待遇、人际关系等方面的看法；（4）接线板接线工作实验：研究不同福利条件对生产效率的影响。
四、实验过程及结果1. 工作场所照明实验：实验结果表明，照明强度对生产效率的影响微乎其微，无法准确衡量；2. 继电器装配室实验：研究发现，监督和指导方式的改善能促使工人改变工作态度并增加产量；3. 大规模访谈：访谈结果显示，影响生产力的最重要因素是工作中发展起来的人际关系，而非待遇和工作环境；4. 接线板接线工作实验：实验结果显示，在不同福利条件下，工人始终保持了高产量，说明职工的士气和群体内的社会心理气氛是影响生产效率的更有效因素。
五、实验结论与意义1. 霍桑实验推翻了古典管理理论中“经济人”的假设，证明了人是社会人，是复杂的社会关系的成员；2. 实验证实了工作效率主要取决于职工的积极性，以及职工的家庭、社会生活及组织中人与人的关系；3. 霍桑实验揭示了非正式团体在组织中的作用，指出除了正式组织外，还存在着非正式团体，这种无形组织对生产效率的提高有举足轻重的作用；4. 实验指出，新型的领导者应能提高职工的满足感，善于倾听职工的意见，使正式团体的经济需要与非正式团体的社会需要取得平衡。
霍桑实验(ppt版本)
推动企业建立良好的沟通机制
实验强调了沟通在管理中的重要性，促使企业建立良好的沟通机制，加强内部沟通与协 作，提高工作效率。
促进企业关注员工心理健康
实验发现员工心理状态对生产效率有重要影响，这促使企业开始关注员工心理健康，采 取措施减轻员工心理压力，提高员工满意度和归属感。
阶段一：照明实验
总结词
照明对生产效率的影响
详细描述
实验通过改变照明亮度，观察工人在不同光照条件下的生产效率变化，以探索 照明与生产效率之间的关系。实验结果表明，适当提高照明亮度可以显著提高 生产效率。
阶段二：福利实验
总结词
福利条件对生产效率的影响
详细描述
实验通过改善工人的福利条件，如提供更舒适的工作环境、增加休息时间等，观 察福利条件对生产效率的影响。实验结果表明，改善福利条件可以提高生产效率 。
和工作质量。
对现代管理的意义
强调以人为本的管理理念
霍桑实验所揭示的员工需求和行为规律，对现代管理提出了以人为本的管理理念。现代管 理应注重员工的成长和发展，发挥员工的创造力和潜力，实现企业和员工的共同发展。
重视组织文化的建设
霍桑实验表明，组织文化对员工的行为和态度有重要影响。现代管理应注重组织文化的建 设，培养员工的价值观和归属感，提高组织的凝聚力和竞争力。
阶段三：访谈实验
总结词
访谈对生产效率的影响
详细描述
实验通过与工人进行访谈，了解他们的意见和感受，并尝试解决他们的问题和不满，以探索访谈对生产效率的影 响。实验结果表明，关注和解决员工的问题可以提高生产效率。
阶段四：群体实验
霍桑实验
霍桑实验霍桑实验是心理学史上最出名的事件之一。
这一系列在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑工厂进行的心理学研究是由哈佛大学的心理学教授梅奥主持。
霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人们仍愤愤不平，生产成绩很不理想。
为找出原因，美国国家研究委员会组织研究小组开展实验研究。
霍桑实验共分四阶段：一、照明实验。
时间从1924年11月至1927年4月。
当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为也许工人生产效率的是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。
可是经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。
具体结果是：当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至0.06烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧降下来。
研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心。
从1927年起，以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者将实验工作接管下来，继续进行。
二、福利实验。
时间是从1927年4月至1929年6月。
实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。
但经过两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。
后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因如下：1、参加实验的光荣感。
实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。
这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。
2、成员间良好的相互关系。
三、访谈实验。
研究者在工厂中开始了访谈计划。
此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答，但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料之外，得到意想不到的效果。
霍桑试验的主要内容及其结论
霍桑试验的主要内容及其结论霍桑试验的主要内容及其结论 (1) 车间照明试验。
试验目的是研究照明情况对生产效率的影响。
试验把 12 名女工分成试验组和控制组，研究工作者对两个组的工作情况做了仔细的观察和精确的记录。
开始时，两个组的照明度一样。
以后逐步把试验组的照明度降低。
但试验组同控制组一样，产量都是一直上升的。
由此得出结论: 车间照明只是影响员工产量的因素之一，而且是补台重要的因素; 由于牵涉的因素太多，难以控制，无法测出照明对产量的影响。
(2) 电话继电器装配试验。
试验目的是了解各种工作条件的变动对小组生产效率的影响，以便能够更有效地控制影响工作效率的因素。
他们先后选择了工资报酬、工间休息、每日工作长度、每周工作天数等因素对工作效率影响的试验。
发现无论每个因素变化，产量都是增加的。
认为参加试验的女工产量增长的原因，主要是由于参加试验的女工，受到人们越来越多的注意，并形成一种参与试验计划的感觉，因而情绪高昂。
试验的结论: 工作条件、休息时间以至于工资报酬等方面的改1/ 13变，都不是影响劳动生产率的第一位的因素。
最重要的是企业管理当局同工人之间，以及工人相互之间的社会关系。
(3) 访谈计划试验。
试验目的为了解职工对现有管理方式的意见，为改进管理方式提供依据。
试验人员对 2 万名左右的职工进行了访谈，访谈开始了解和研究职工对公司领导、保险计划、升级、工资报酬等方面的意见和态度。
开始自由地谈论起公司和管理人员的事情。
但他们不是按照研究者事先拟好的提问表来回答问题，而是谈些他们认为更重要的问题。
谈话以后，虽然工作条件还没有改变，工资率也维持原状，但心理却觉得各种情况都改善了。
访谈计划试验的结果。
企业管理当局认识到必须对工厂管理人员进行训练，使他们能更好地倾听和了解工人的个人情绪和实际问题。
访谈计划虽然取得了相当的成绩，但也有不足之处。
这就是难以反映企业中非正式组织的情况。
试验的结论: 任何一位员工的工作成绩，都要受到周围环境的影响。
霍桑实验内容
霍桑实验内容霍桑实验是一种经典的心理学实验，旨在探究人们在不知情的情况下，当有人对自己的表现持有期望时，是否会对自己的表现有所改变。
这个实验是由美国心理学家霍桑于1924年进行的。
实验的参与者是一家工厂的工人，霍桑实验室的研究人员对他们进行了一系列的实验。
实验的目的是观察工人在不同条件下的工作表现。
首先，研究人员告诉工人他们正在进行一项研究，目的是为了提高工作效率。
然后，研究人员对一组工人持有积极的期望，告诉他们他们被选中参与实验的原因是因为他们是工厂中最出色的工人，他们有能力提高工作效率。
而对另一组工人，研究人员则没有给予任何积极期望。
在实验进行期间，研究人员对工人的工作环境进行了一些调整。
他们改变了工人的工作时间、工作条件以及工作组织等因素。
然后，研究人员对两组工人的工作表现进行了比较。
实验结果显示，受到积极期望的工人在实验期间表现出更高的工作效率。
他们的工作速度更快，错误率更低。
而另一组工人，尽管工作环境发生了变化，但他们的工作效果并没有显著改变。
这个实验结果引起了广泛的关注和研究。
人们开始思考，为什么受到期望的影响，工人的工作表现会有所改变呢？一种解释是，当工人知道自己被认为是出色的工人时，他们会感到受到了重视和赞赏，从而激发了他们的工作动力。
另外，一些研究者认为，这种改变可能与工人对自己能力的期望有关。
当他们被告知他们是出色的工人时，他们会对自己的能力产生更高的期望，进而努力提高自己的工作表现。
霍桑实验的结果对组织管理和人力资源管理产生了深远的影响。
许多企业开始意识到，期望对员工的工作表现有着重要的影响。
因此，他们通过设定目标、提供反馈和奖励等方式，激励员工努力工作，提高工作效率。
然而，霍桑实验也引起了一些争议。
一些学者认为，实验结果可能受到实验者对工人的态度和期望的影响。
他们认为，实验者的行为和态度可能会影响工人的行为，从而导致实验结果的偏差。
此外，一些研究者也指出，霍桑实验的结果可能只适用于特定情境下的工作，对其他领域的适用性有限。
霍桑实验的过程和结论
霍桑实验的过程和结论霍桑实验（Hawthorne Experiments）是由美国西方电气公司（Western Electric）于1927年至1932年间在芝加哥郊区的霍桑工厂进行的一系列工厂实验。
实验过程：1. 照明实验：最初的实验旨在分析照明对工人生产效率的影响。
研究人员在工厂中的一个实验室设置了不同亮度的照明，并记录了工人的生产率。
然而，结果显示，无论照明是增加还是减少，工人的生产率都有所提高。
2. 随机组实验：面对照明实验结果的困惑，研究人员决定实施随机组实验。
他们将工人随机分成不同的工作组，并对每个组施加不同的工作条件。
结果发现，无论工作条件如何改变，工人的生产率都有所提高。
3. 广泛关注实验：在这个实验中，研究人员悄悄地选择了一组工人，并对他们进行了一系列改变，包括调整工作时间、提高工资，甚至提供休息时间。
结果表明，无论如何改变工作条件，工人的生产率都有所提高。
结论：通过霍桑实验，研究人员得出了以下结论：1. 社会因素对工作效率的影响：实验中发现，工人的工作效率在实验组中总是显著提高，这主要归因于他们意识到自己被特殊对待，并感到受到了重视。
这表明了工作环境、社会关系和团队合作对于工人的工作效率有重要影响。
2. 霍桑效应：霍桑实验也揭示了一种心理现象，即被试者知道自己正在接受实验或正在受到关注时，他们往往更倾向于提高自己的表现。
3. 领导风格的重要性：研究人员还发现，良好的领导风格对提高员工的士气和工作效率非常重要。
领导者的支持和鼓励能够激发员工的积极性和工作动力。
霍桑实验的结论引起了社会科学领域的广泛关注，并对组织行为学和人力资源管理等领域的研究产生了深远影响。
它强调了人际关系和组织文化对于员工的工作效果和职业满意度的重要性。
霍桑试验共分四阶段[欣赏]
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霍桑实验共分四阶段：一、照明实验。
二、福利实验。
三、访谈实验。
四、群体实验。
五、态度实验霍桑试验的结论主要有：1、工人是社会人，不是经济人，即工人除了物质需要外，还有社会心理方面的需求，因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响，否定了当时科学管理学派认为金钱是刺激工人积极性的唯一动力的说法2、企业中存在非正式的组织。
企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向、形成共同的行为准则和惯例，非正式组织独特的感情、规范和倾向，左右着成员的行为。
非正式组织不仅存在而且与正式组织相互依存，对生产率有重大影响3、生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。
梅奥认为提高生产率的主要途径是提高工人的满足度，即工人对社会因素、人际关系的满足程度。
如果满足度高，工作的积极性、主动性和协作精神就高，生产率就高随着资本主义经济的发展和市场营销学的充实、演变和发展，市场营销观念大体上经历了四个发展阶段：1、生产观念：生产导向，生产什麽就卖什麽，如何有效组织生产提高效率，增加产量，降低成本，典型的卖方市场。
2、产品观念：只要产品好，不愁卖不掉，努力提高产品质量，“酒香不怕巷子深”。
3、推销观念：生产什麽就努力推销什麽，加强销售力量，建立销售网点，大力广告宣传。
4、市场观念：市场需要什麽我就生产什麽，营销导向，具有前瞻性。
§4-3 市场营销产品策略企业市场营销是以满足顾客的需要为中心的，而顾客需要的满足是通过向他们提供适销对路的产品来实现的。
因此，企业如何确定合理的产品组合策略、开发新产品策略和产品的商标及包装策略，以最大限度地满足顾客的需要，这是产品策略研究的主要内容。
一、产品概念1、产品是人们为满足自下而上的需要，通过有目的的生产劳动而创造出来的物质资料，是企业物化劳动转移和活劳动凝结的结果。
2、含义：（1）产品核心：是指提供给顾客满足其某种特定需要的最基本的功能和利益—本质。
霍桑实验
霍桑实验霍桑实验(Hawthorne Studies)霍桑实验简介霍桑实验(Hawthorne Studies)是20世纪20年代中期至30年代初期在美国西方电气公司(Western Electric Company 设在伊利诺州西塞罗市的霍桑工厂进行的有关职工行为的一系列实验。
这个实验的目的是要研究企业物质条件与工人劳动生产率的关系。
但实验的结果却出人预料，它促使了人际关系学说的产生和行为科学的创建。
霍桑实验主要有以下内容:一是关于车间照明度的实验。
这个阶段的实验是从1924年11月开始，目的是探讨车间照明度的变化对工人生产率的影响。
他们把12名工人分成两个组:“控制组”和“实验组”。
“控制组”的照明度始终不变，“实验组”的照明度和其他条件可以改变。
研究者预先设想，在一定范围内，生产效率会随照明强度的增加而增加，但实验结果表明，不论增加或减少照明强度都可以提高效率(有两个女工甚至在照明降低到与月光差不多时仍能维持生产的高效率。
随后，研究者又试验不同的工资报酬、福利条件、工作与休息的时间比率等对生产效率的影响。
二是关于工作时间与其他工作条件的实验。
这一实验又称电话继电器装配实验(因为这个实验在电话继电器装配车间进行。
实验从1924年底开始，主要是检测工作时间长度和工问休息茶点供应对生产率的影响。
其结果是，不论是工作条件改变的“实验组”还是工作条件不变的“控制组”，其产量都持续上升。
这一结果又使研究人员感到不解。
后来西方电器公司邀请哈佛大学著名教授埃尔顿梅奥Elton Mayo加入。
梅奥具有丰富的社会学和心理学知识，他对前两个阶段的实验结果很感兴趣，并且敏锐地指出，工人产量的持续上升主要是因为工人的精神状态发生着变化。
由于参加实验的工人成为一个引人注目的团体，因而工人生产积极性很高。
这样，就提出了“社会人”的概念。
三是关于访谈计划的实验。
从此开始，实验由梅奥领导的哈佛小组来主持。
实验从1928年9月开始，到1930年结束，共对2万名左右的职工进行了访问交谈，以便了解职工对领导、保险方案、升级提拔、工资报酬方面的意见。
霍桑实验
霍桑工厂后期实验
实验由来：潘诺克推测，功效提高可能是由于工 人被实验激发起的工作热情所致。 实验假设： 1.改进物质条件和工作方法可使产量提高。 2.工间休息和缩短工时可解除疲乏。 3.工间休息可解除工作的单调性。 4.实行个人计件工资制可促使产量提高。 5.改善人际关系可以改进工人的工作态度，使产 量得到提高。
霍桑实验的不足
实验一：实验者效应 实验二：在这一过程中，研究者只让6名女工参与， 却忽视了男性员工的因素，这样的实验结果缺乏 普世性，也就是说缺乏外部效度，另外行业和工 种的局限也让实验本身缺乏普适性和推广性。 实验三：在研究中实验对象应该是独立于研究者之 外的， 研究者只需对客观存在进行研究，而非参 与或干扰了对象。
福利实验
实验过程：他们以不同工作组的6名女工为试验对 象，将实验分为若干阶段，每个阶段都改变一项 工作条件，目的在于查明福利待遇的变换与生产 效率的关系。
访谈实验
实验初衷：让工人对管理者的规划政策、 工头的 态度和工作条件等问题作答，以获得更多的信息。 意外收获：在访谈实验中研究者“意外地”对结 果产生了很大影响， 原本只想让工人回答常规性 问题， 却给个人们提供了长期以来对工厂的各项 管理制度和方法存有许多不满的发泄机会。发泄 过后心情舒畅，士气提高，使产量得到提高。
1、研究结合后来心理及管理学发展出来的新的研 究成果，例如“社会人”、 “非正式群体” 等， 丰富理论层次， 提高构思效度； 2、加入工人士气和非正式群体这两个关键变量进 行研究； 3、采用更为科学及有效的方法进行实验，例如问 卷法，统计方法等，并将数据研究和现场研究结 合起来， 提高统计结论和外部效度； 4、加强实验控制，避免研究人员对实验结果的干 扰。
霍桑实验的改进
管理学原理02-阅读材料：霍桑实验
霍桑实验霍桑实验是1924年由美国国家科学院的科学委员会在西方电气公司所属的霍桑工厂进行的一项实验，历时8年（1924-1932），分为四个阶段。
一、照明实验照明试验的目的是为了弄清照明强度对生产效率所产生的影响。
实验是在被挑选的两组绕线工人中间进行的，一组是实验组，一组是参照组，在实验过程中，实验组不断增加照明强度，而参照组的照明度始终保持不变。
照明实验得出的结论：工作条件的好坏与劳动生产率没有直接的关系，难以解释工人的行为，与实验的预期相反，因此，从1927年，特邀请哈佛大学的埃尔顿•梅奥教授等人参加研究。
二、福利实验为了能够找到更有效的控制影响员工积极性的因素，梅奥选出了6名女工，在单独的房间从事装配继电器的工作，在实验过程中，不断地增加福利措施，例如缩短工作日，延长休息时间，免费提供茶点等等。
对实验进行归纳，提出一些假设作为分析的起点：（1）改进物质条件和工作方法导致产量的增加；（2）增加休息间隙和缩短工作日可减轻疲劳；（3）工间休息减轻了工作的单调性；（4）个人计件制促使产量增加；（5）监督方式的改变可改善人际关系，从而改进工人的工作态度，促进产量的提高。
三、访谈实验在这一阶段，实验进行了大规模访谈，达2万人次。
从开始的问卷访谈，到后来的自由交谈，发现影响生产率最重要的因素是工作中形成的人群关系，而不是待遇和工作环境。
每个工人的工作效率不完全取决于他们自身，而且要受到小组内其他同事的影响。
在此基础上进入了第四阶段的实验。
四、群体实验梅奥选择了14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作，并对这个班组实行特殊的计件工资制度，在这个阶段的实验后有许多重要的发现。
（1）大部分成员会自行限制产量。
公司规定的工作定额是每天焊接7132个接点，但工人们只完成6000～6600个接点，其原因是怕管理当局提高工作定额，怕因此造成一部分人失业，要保护工作速度较慢的同事；（2）成员中存在着一些小派系，第一个小派系都有自己的一套行为规范，派系中的成员如违反这些规范就要受到惩罚，谁要想加入就必须遵守这些行为规范。
解读霍桑实验
5、以人为本一定要关注员工关系。
6、以人为本要足够的重视非正式组织的诉求。 7、以人为本要注重对员工的培训教育，为员工提供知识更新、 技能提高等平台。 8、以人为本要严防人情化管理。
第一次把研究的重点从工作和物的因素上转移到人的因素上不仅在理论上对古典管理理论作了开辟和补充还为现代行为科学理论奠定了基础而且对管理实践产生深远影响
第十六组 组员：沈安荣、林娟
一、什么是霍桑实验？
1、简介： 霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有较完善的娱乐设施、 医疗制度和养老金制度，但工人们仍愤愤不平，生产成绩很不理想。 为找出原因，美国国家研究委员会组织研究小组开展实验研究。
3、实验结论：从1924年到1932年，霍桑实验持续了9年。
•社会人理论
•士气理论 •非正式群体理论 •人际关系领导者理论
4、评价： •贡献： 第一次把研究的重点从工作和物的因素 上转移到人的因素上，不仅在理论上对古典管 理理论作了开辟和补充，还为现代行为科学理 论奠定了基础，而且对管理实践产生深远影响。 •局限： 1 对经济人的过分否定 2 对非正式组织的过分倚重 3 对感情逻辑的过分强调
2、背景： 自20年代以来，美国推行的科学管理方法已经不能有效控制 工人以达到提高生产率和利润的目的 。这使得对新的管理思想， 管理理论和管理方法的寻求和探索成为必要。
第一阶段：照明实验（从1924年11月至1927年4月 ） 第二阶段：福利测验（从1927年4月至1929年6月 ）
2、பைடு நூலகம்个阶段
第三阶段：访谈实验 第四阶段：群体实验
二、“霍桑试验”对现代企业提倡的 “人本主义”管理理念的启示：
如此跳楼 为哪般？
“关爱圈”
安全防护网
梅奥霍桑实验的四个阶段及其结论
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霍桑实验报告
一、实验背景霍桑实验（Hawthorne Studies）是20世纪最具影响力的心理学实验之一，由美国哈佛大学心理学教授乔治·埃尔顿·梅奥（George Elton Mayo）于1924年至1932年在美国西部电器公司霍桑工厂进行。
实验旨在探究工作环境、人际关系等因素对工人生产效率的影响。
实验过程中，研究人员通过改变工作条件、薪酬制度、休息时间等，观察工人的生产效率变化。
二、实验目的1. 探究工作条件对工人生产效率的影响；2. 分析人际关系对工人生产效率的影响；3. 探索提高工人生产效率的方法。
三、实验方法1. 实验对象：霍桑工厂的工人；2. 实验阶段：（1）工场照明试验：改变照明条件，观察生产效率变化；（2）继电器装配试验：改变工作环境，观察生产效率变化；（3）大规模访问与调查：了解工人的工作态度、人际关系等，分析其对生产效率的影响；（4）电话线圈装配工试验：研究团体在工厂中的力量，分析非正式组织对生产效率的影响。
四、实验结果1. 工场照明试验：改变照明条件对生产效率影响不大；2. 继电器装配试验：改变工作环境对生产效率有一定影响，但不是决定性因素；3. 大规模访问与调查：工人的工作态度、人际关系等因素对生产效率有显著影响；4. 电话线圈装配工试验：非正式组织对生产效率有重要影响，团体成员之间的协作和沟通对生产效率有积极作用。
五、实验结论1. 工人并非单纯追求物质利益的经济人，而是社会人，需要关注其社会心理需求；2. 企业中存在非正式组织，对生产效率有重要影响；3. 生产效率主要取决于工人的工作态度、人际关系以及团体协作。
六、实验意义1. 霍桑实验揭示了传统科学管理理论的不足，为现代管理理论的发展提供了启示；2. 实验结果对企业管理实践具有重要的指导意义，有助于提高生产效率；3. 霍桑实验推动了行为科学的发展，为管理心理学、组织行为学等学科奠定了基础。
七、实验局限性1. 实验样本有限，结论可能存在偏差；2. 实验过程中，工人可能受到实验者效应的影响；3. 实验结果难以推广到其他行业和企业。
霍桑实验内容
霍桑实验内容霍桑实验是一种经典的心理学实验，旨在探究人们对于他人态度的影响。
这个实验最早由美国心理学家霍桑于1927年进行，他在位于芝加哥的一家西部电气公司进行了一系列的实验。
在霍桑实验中，被试者被分成几个小组，每个小组都有一个实验员负责监督。
实验员通过调整一些变量，观察被试者的行为和态度的变化。
实验员会在实验室中安装一些特殊的设备，例如调光器和调温器，以模拟不同的工作环境。
实验的第一阶段是调查员逐一询问被试者的个人喜好和意见。
这些问题包括对工作环境的满意度、对同事的评价以及对管理层的看法。
通过这些问题，实验员可以了解被试者的初始态度。
然后，实验员会根据被试者的回答，将他们分成不同的小组。
每个小组会被放入不同的实验条件下。
例如，有些小组会被告知他们的工作环境将会得到改善，而另一些小组则不会得到任何改变。
实验的第二阶段是实施变化。
当被试者在工作环境中发现某些变化时，他们的态度和行为也会受到影响。
实验员会观察被试者的工作表现、合作态度以及与同事之间的互动。
实验员发现，无论实验条件如何，被试者的工作表现都有所改善。
这一现象被称为“霍桑效应”。
实验员解释说，被试者之所以表现出更好的工作态度，是因为他们感受到了实验员的关注和重视。
实验员的存在和关注让被试者觉得自己的工作重要，从而激发了他们的积极性和投入度。
然而，随着时间的推移，实验员对被试者的关注逐渐减少，被试者的工作态度也逐渐恢复到初始水平。
这表明霍桑效应并非持久性的，而是暂时性的。
霍桑实验的结果引起了广泛的关注和研究。
许多研究者试图解释霍桑效应的原因。
有些人认为，被试者之所以改变自己的态度，是因为他们希望得到实验员的认可和奖励。
其他人则认为，被试者之所以改变自己的态度，是因为他们想要避免被实验员的批评和惩罚。
除了霍桑效应之外，霍桑实验还揭示了一些其他有趣的结果。
例如，实验员发现，即使是相同的实验条件下，不同的被试者也会表现出不同的态度和行为。
这表明个体差异对于态度的形成和改变起着重要的作用。
霍桑实验的主要内容及结论
霍桑实验的主要内容及结论霍桑实验：研究工作条件对生产效率的影响一、目的霍桑实验是为了研究工作条件对生产效率的影响。
实验旨在探讨工作环境、员工士气、工作效率以及员工心理状态等多个因素之间的相互关系。
二、时间霍桑实验于1924年至1932年间在美国芝加哥郊外的西方电气公司霍桑工厂进行。
这个工厂是一个制造电话交换机的企业，具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度等。
三、地点实验地点选在了霍桑工厂的几个不同的车间和部门，包括有照明、福利、工资、工作时间、人员配置等条件的部门。
四、实验设计实验分为两个阶段，第一个阶段是“照明实验”，第二个阶段是“福利实验”。
1. 照明实验：通过改变工作场所的照明强度，观察生产效率的变化。
实验结果表明，当照明强度增加时，生产效率也随之提高；而当照明强度降低时，生产效率也随之降低。
但是，当照明强度达到一定程度后，再增加或减少照明强度对生产效率的影响就不再明显。
2. 福利实验：在照明实验的基础上，继续改变员工的工作条件，包括增加休息时间、提供免费饮料和吸烟休息时间等福利措施。
实验结果表明，这些福利措施的改变对生产效率产生了积极的影响。
员工的工作满意度提高，生产效率也随之提高。
五、结论通过霍桑实验，研究者们得出了以下结论：1. 工作环境的好坏直接影响员工的工作情绪和生产效率。
2. 员工的工作满意度对生产效率有直接的影响。
当员工感到满意时，他们的生产效率就会提高。
3. 员工的心理状态对生产效率也有影响。
当员工感到受到重视和尊重时，他们的生产效率就会提高。
4. 生产过程中的人际关系也是影响生产效率的重要因素。
员工之间的相互支持和合作有助于提高生产效率。
六、影响霍桑实验对管理学产生了深远的影响。
它揭示了工作环境、员工士气、工作效率以及员工心理状态等多个因素之间的相互关系，为管理者提供了新的思路和方法来提高生产效率。
同时，霍桑实验也强调了员工参与和沟通的重要性，为现代企业管理制度的发展奠定了基础。
霍桑实验的主要内容
霍桑实验的主要内容霍桑实验（Hawthorne Experiment）是20世纪20年代至30年代进行的一系列实验，旨在研究工作环境对员工生产力和工作满意度的影响。
这个实验由美国西屋电气公司在芝加哥郊外的霍桑工厂进行，被认为是组织行为学领域的里程碑。
霍桑实验的主要目的是探索激励和工作环境对员工行为的影响。
实验的起因是西屋电气公司希望提高工人的生产力，于是请来了一位叫做埃尔顿·梅奥（Elton Mayo）的心理学家来研究如何改善工作环境以提高员工满意度和生产力。
在实验开始之前，梅奥和他的团队对工厂进行了详细的调查研究。
他们发现，工人们对自己的工作环境不满意，主要原因是工作强度大、工资低、工时长等。
于是，梅奥决定通过改善工作环境来提高员工的生产力和满意度。
实验分为几个阶段，每个阶段都采用了不同的改变措施。
首先，他们将工人从大型工作车间中分成了几个小组，并为每个小组提供了更好的工作条件，如改善照明、调整温度等。
结果发现，无论是什么改变，工人们的生产力都有所提高，这被称为“霍桑效应”。
接下来，梅奥和他的团队开始关注社会因素对员工行为的影响。
他们发现，与工作环境相比，员工对团队合作、管理风格和人际关系的满意度更为重要。
于是，他们对员工进行了一系列的访谈和问卷调查，以了解员工的需求和意见。
通过这些调查，他们发现员工对于被关注和尊重的需求更为强烈。
在实验的最后阶段，梅奥和他的团队采取了更加积极的管理风格，包括与员工进行交流、鼓励员工参与决策等。
结果发现，员工的生产力和满意度进一步提高，这证实了社会因素对员工行为的重要性。
霍桑实验的结果对于组织行为学产生了深远的影响。
它揭示了工作环境和社会因素对员工行为的影响，并强调了管理者应该关注员工的需求和意见。
这些研究成果对于改善组织的工作环境、提高员工生产力和满意度具有重要的启示意义。
尽管霍桑实验已经过去了几十年，但其对组织行为学的贡献仍然不可忽视。
它提醒我们，在管理员工时不仅要关注物质条件，还要关注员工的情感需求。
霍桑实验报告
霍桑实验报告霍桑实验报告引言：霍桑实验，也被称为“霍桑效应”，是由于1924年至1932年间，美国西部电力公司在芝加哥的一家工厂进行的一系列实验而得名。
这些实验旨在研究员工的生产力与其工作环境之间的关系。
霍桑实验的结果引起了广泛的关注，并对管理学领域产生了深远的影响。
实验概述：霍桑实验的目的是通过改变工作环境来观察员工的生产力变化。
实验分为两个阶段进行。
在第一阶段，实验者改变了工作场所的照明条件。
他们发现，无论是增加照明强度还是减少照明强度，员工的生产力都有所提高。
这一发现引起了实验者的兴趣，他们决定继续研究。
在第二阶段的实验中，实验者开始关注员工的参与感和团队合作对生产力的影响。
他们对员工进行了许多调查和访谈，并鼓励员工参与管理决策。
结果显示，员工的参与感和团队合作对生产力有着显著的正向影响。
实验结果：霍桑实验的结果表明，员工的生产力不仅受到物质条件的影响，还受到心理和社会因素的影响。
员工在一个给予他们参与感和团队合作机会的工作环境中表现出更高的生产力。
这一发现引起了管理学界的广泛讨论。
许多学者开始关注员工的心理需求和参与感对组织绩效的影响。
他们提出了一系列管理理论和实践，旨在提高员工的工作满意度和生产力。
实践应用：霍桑实验的结果对组织管理产生了深远的影响。
许多企业开始关注员工的心理需求，并采取一系列措施来提高员工的参与感和团队合作。
首先，企业开始倾听员工的声音。
他们鼓励员工参与管理决策，并提供一个开放的沟通平台，使员工能够表达自己的意见和建议。
这种参与感增强了员工对组织的认同感，提高了他们的工作满意度和生产力。
其次，企业注重团队合作。
他们鼓励员工之间的合作和协作，通过团队建设活动和培训课程来增强团队的凝聚力和协作能力。
这种团队合作的精神促进了知识共享和创新，提高了组织的绩效。
此外，企业还注重员工的个人发展。
他们提供培训和晋升机会，帮助员工提升自己的技能和能力。
这种关注员工个人发展的做法增强了员工的工作动力和积极性，进一步提高了生产力。
霍桑试验相关内容
霍桑试验相关内容霍桑试验是指一系列心理学和行为科学研究实验，由美国心理学家乔治·埃尔顿·梅奥（George Elton Mayo）在1924年至1933年期间主持。
这些实验的主要目的是研究工作条件、社会因素和个体行为之间的关系。
霍桑试验的背景可以追溯到19世纪末，当时工业革命在美国和全球范围内迅速发展，工厂成为了社会的重要组成部分。
然而，当时对于工厂生产效率和工作条件的研究并不多，因此梅奥在哈佛大学进行了一系列实验，以研究这些问题。
霍桑试验的主要实验包括以下四个阶段：1.照明实验照明实验是霍桑试验的第一个阶段，从1924年11月至1927年5月。
这个实验是为了研究照明强度对工人生产效率的影响。
实验中，一组工人在不同照度条件下工作，而另一组工人作为控制组，照度条件保持不变。
结果显示，照明强度的增加并没有显著提高生产效率，而工人的工作表现也没有明显变化。
这个实验让研究者们意识到，工作条件并不是影响生产效率的唯一因素。
2.继电器装配实验继电器装配实验是霍桑试验的第二个阶段，从1927年9月至1928年3月。
这个实验是为了研究工作条件、奖励和工作效率之间的关系。
实验中，一组工人被要求在恶劣的工作条件下进行继电器装配，而另一组工人在更好的工作条件下进行同样的工作。
结果显示，尽管工作条件较差，但是工人的生产效率却比在良好条件下工作的工人更高。
这个实验表明，奖励和工作效率之间存在着密切的关系。
3.访谈实验访谈实验是霍桑试验的第三个阶段，从1928年9月至1930年10月。
这个实验是为了深入了解工人对工作环境、工作条件和工资待遇的看法和感受。
实验中，研究者对工人进行了访谈，并记录了他们的意见和感受。
访谈结果显示，工人们对工作环境和条件的要求不仅仅是物质上的，还包括人际关系的和谐、工作本身的挑战性、工资待遇的公平性等方面。
这个实验让研究者们意识到，工人的需求和期望对于生产效率有着重要的影响。
4.电话线圈装配实验电话线圈装配实验是霍桑试验的第四个阶段，从1931年4月至1932年1月。
霍桑实验
大部分成员都自行限制产量，工人对不同级别 的上级持不同态度，存在非正式组织。
3.人际关系学说的主要观点
•应把工人看成“社会人”而不是单纯的“经济人”。 •正式组织中存在着“非正式组织”。 •生产效率主要取决于职工的工作态度以及与周围人的关系。
4.人际关系学说的主要贡献
导致了人们对组织中的人的重新认识，使 西方管理思想在经历了科学管理理论阶段 之后进入了行为科学理论阶段。
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• 霍桑实验中的电话线圈装配工试验是为了研究 ）： • （1）员工满意度对生产效率的影响； • （2）工作环境的物质条件对生产效率的影响； • （3）非正式群体对生产效率的影响； • （4）正式群体对生产效率的影响。
• 霍桑实验中的电话线圈装配工试验是为了研究 ）： • （1）员工满意度对生产效率的影响； • （2）工作环境的物质条件对生产效率的影响； • （3）非正式群体对生产效率的影响； • （4）正式群体对生产效率的影响。
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霍桑实验
行为科学理论
梅奥的人际关系学说
1、乔治·埃尔顿·梅奥(Georg Ehon Mayo，18801949) 美国心理学家和管理学家 美国艺术与科学院院士 代表作：《工业文明中人的问题》 主要试验：霍桑试验(1924-1932年) 主要贡献：创建人际关系学说
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2.霍桑试验的四个阶段
第一阶段：照明试验（1924-1927）
照明度与作业效率没有单纯的直接关系。
第二阶段：继电器装配室试验（福利 实验）（1927年8月-1928年4月）
第三阶段：大规模访谈与普查 （访谈实验）（1928-1931）
生产效率的决定因素不是福利，而是职工的 士气和心理满足感。
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霍桑实验四大实验
20世纪20年代，位于美国芝加哥城郊外的西方电器公司的霍桑工厂，是家制造电话机的专用工厂，它设备完善，福利优越，具有良好的娱乐设施、医疗制度和养老金制度。
但是工人仍然愤愤不平，生产效率也很不理想。
为此，1924年美国科学院组织了一个包括各方面专家在内的研究小组，对该厂的工作条件和生产效率的关系，进行考察和实验，就此拉开了著名的霍桑实验的序幕。
霍桑实验是指1924年至1936年在美国西方电气公司所属霍桑工厂进行的一连串实验。
这次著名的研究活动可以分为两个大的阶段：
第一阶段是从1924年11月至1927年5月，主要是在美国国家科学委员会赞助下进行。
第二阶段是从1927年至1932年，主要是在美国哈佛大学教授梅奥的主持下进行的。
整个实验前后共分四个阶段。
1.照明实验（1924年11月—1927年4月）劳动绩效与照明无关
这项实验在霍桑工厂前后共进行了两年半的时间。
实验是在挑选来的两组绕线工人中间进行的，一组是实验组，另一组是参照组。
在实验过程中实验组不断地增加照明的强度，例如将实验组的照明度从14、26、46、76烛光逐渐递增，而参照组的照明度始终保持不变。
研究者企图想通过实验知道照明强度的变化对生产的影响，但是实验的结果，两组的产量都在不断提高。
后来，他们又采取了相反的措施，逐渐降低实验组的照明强度，还把两名实验组的女工安排在单独的房间里劳动，使照明度一再降低，从0.3以至降到0.06烛光，几乎和月亮光差不多的程度，这时候，也只有在这时候，产量才开始下降。
研究人员在这次实验结束时的报告说：“这次实验的结果，两组的产量均大大增加，而且增加量几乎相等，两个组的效率也几乎没有多大差异，纵然有某些微小差异，也属在许可误差范围之内。
因此，仍然不能确定改善照明对于工作积极性的影响。
”照明度影响生产的假设被否定了。
保健因素与激励因素。
研究人员还从工作报酬（集体工资和个人计件工资）、休息时间、工作日和工作周的长短等方面进行了实验，实验结果表明，这些条件的变化与生产效率之间并不存在明确的因果关系。
研究人员感到毫无意义，并纷纷退出实验小组。
霍桑实验陷入了困境。
1927年，梅奥率领的哈佛实验小组连同电器公司的人员成立了一个新的研究小组，开始了霍桑实验里程中更为艰辛的跋涉。
霍桑实验的第二阶段从此开始。
2.福利实验（1927—1932）人际关系是比福利措施更重要的因素。
这项实验又称实验室实验，实验共进行了几次，其中有一次是在继电器装置实验室进行的。
梅奥等人挑选了5名装配工和1名划线工，让他们在同其他工人隔离的控制条件下工作。
实验过程中逐步增加一些福利措施，如缩短工作日、安排工间休息、调节工场温度、免费供应茶点等，结果产量提高了。
两个月后，他们取消了这些福利措施，发现产量不仅没有下降，反而继续上升，可见增加福利措施对生产效率并无直接影响。
原因究竟是什么？研究人员进一步调查了解后发现，原来是实验时管理人员对工人态度较和蔼，工人之间的关系比较融洽，工人能在友好、轻松的气氛中工作，从而激发了劳动热情。
他们由此得出结论，在调动积极性、提高产量方面，人际关系是比福利措施更重要的因素。
3.访谈实验（1928—1931）工作绩效与在组织中的身份和地位、人际关系有关。
这项实验又称谈话实验。
在两年多的时间里，梅奥等人组织了大规模的态度调查，在职工中谈话人数达两万人次以上。
在访问的过程中，访问者起初提出的问题，大都是一些“直接问题”，例如工厂的督导工作及工作环境等方面的问题。
虽然访问者事先声明，将严格保守秘密，请工人放心，可是受访者在回答问题时，仍然遮遮掩掩，存有戒心，怕厂方知道，自己受到报复，谈话总是陈腔客套，无关痛痒。
后来改用了“非直接问题”，让受访者自行选择适当的话题，这样职工在谈话中，反而无所顾忌了。
结果在这次大规模的访问中，搜集了有关工人态度的大量资料，经过研究分析，了解到工人的工作绩效与他们在组织中的身份和地位以及与其他同事的关系有密切联系。
同时，这次大规模的实验，还收到了一个意想不到的效果，就是在这次谈话实验以后，工厂的产量出现了大幅度的提高。
经研究者的分析认为，这是由于工人长期以来对工厂的各项管理方法有许多不满意，但无处发泄，这次实验，工人无话不谈，发泄了心中的怨气，由此而感到高兴，因而使产量大幅度上升。
4.群体实验（1931—1932）观察研究“非正式群体”
为了观察社会因素对工人行为的影响，研究人员进行了霍桑实验的最后一项实验，即继电器绕线组观察室实验。
这项实验又称为群体实验。
试验者为了系统地观察在群体中人们之间的相互影响，在车间里挑选了14名男工，其中有9名绕线工、3名焊接工和两名检验员，在一个专门的单独房间里工作。
实验开始，研究者向工人说明：他们可以尽量卖力工作，报酬实行个人计件工资制。
研究者原以为，这套奖励办法会使职工努力工作。
但是结果出人所料，产量只保持在中等水平上，工人绝不愿因超额而成为“快手”或因完不成定额而成为“慢手”。
当达到定额产量时，他们就自动地松懈下来，因而小组的产量总是维持在一定的水平上。
原因何在？研究小组经过考察发现，组内存在一种默契，由此形成制约着每个人的生产任务完成情况的压力。
当有人超过定额产量时，旁人就给他暗示：谁要是有意超过定额，便会受到冷遇、讽刺和打击，小组的压力就会指向他。
那么工人为什么要自限产量？进一步调查发现，之所以维持中等水平产量，是担心产量提高了，管理当局会提高定额标准，改变现行奖励制度，或裁减人员，使部分工人失业，或会使干得慢的伙伴受到惩罚。
这一实验表明，工人为了维护班组内部的团结，可以抵御物资利益的引诱。
梅奥由此提出“非正式群体”的概念，认为在正式组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊规范，对人们的行为起着调节和控制作用。
霍桑实验的重大贡献在于，它不同意泰勒把人只看成“会说话的机器”或人的活动只是受金钱的驱使，霍桑实验认为人是“社会人”。
霍桑实验的另一个重大贡献在于它发现并证实了“非正式组织”的存在，这种“非正式组织”有其特殊的行为规范、感情倾向，控制着每个成员的行为，甚至影响整个正式组织的活动。
霍桑实验所取得的一系列成果，经梅奥归纳、总结、整理，于1933年正式发表，即《工业文明中人的问题》，并由此提出了著名的人际关系学说理论。