公司治理结构.

日本电气公司（重要部门职责）
股东大会

股东大会是公司的最高决策机构，日本电气公司的70% 以上的股票由银行、保险公司和其它大企业等法人持有， 而这些法人持股的目的是为了保持和日本电气公司的长 期业务往来，对其经营只要不出现失误并不太过问。 主要职责： 选任或罢免董事、监事； 通过决算会计文件等； 决定公司的股息分红方案； 决定董事、监事的薪金等。
理论回顾

现代管家理论

理论认为，委托—代理理论对经营者内在机会主义 偷懒的假定是不合适的，而且经营者对自身尊严， 信仰以及内在工作满足的追求，会促使他们努力经 营公司，成为公司的“好管家”。此外，在自律的 约束下，经营者和其他相关主体之间的利益是一致 的。
理论回顾


超产权理论
传统产权论认为：私有企业的产权人享有剩余利润占 有权，由此产权人有较强的激励动机去不断地提高企 业的效益。在利润激励上，私有企业比传统的国营企 业强。在产权从公有转为私有的过程中，企业激励机 制得到了改善，效率也会提高。 在世界上最早推行国有企业私有化的国家英国，传统 产权论的局限性表现得最充分，因而产生了超产权论。
国外实践
日本电气公司（机构设置示意图）
董事会
董事长 总经理
职能 部门
经营会议
常务会议
子公司 计划 管理 电信电话 业务公司
人事 总务 教育 政府 业务
会计 财务
公共 关系
技术 制造 资料 法务 销售 部门
国内销售 事业部
国外实践
海外业务 事业部
广告 宣传
日本电气公司（重要部门职责）
董事会
从
属 关
系
监事会
国外实践
四
企业治理理论回顾
（一）代 表 理 论


超 产 权 理 论
现 代 管 家 理 论
委 托 — 代 理 理 论
理论回顾
古 典 管 家 理 论

新古典经济学影响下的公司治理理论：
古典管家理论
理论在信息完全的假设下认为：所有者与经营者之间是一种无私 的信托关系。在此意义上，公司治理表现为股东权利至上，以信 托为基础的股东与董事会、总经理之间的关系，使经营者亦会按 照股东利益最大化原则行事。
执行委员会

每名副董事长配备一名负责处理该部门日常作业的总 监，而副董事长则将精力集中于全面性的政策制订、 进行规划和工作评估上。
执委会每周召开一次会议，听取情况汇报，审阅业务 报告，审查投资和利润，讨论公司的政策，并就各部 门提出的建议进行商讨。 对于各种问题的决议，一般采用投票、多数赞成通过 的方式。
董事会
执行委员会
经营委员会
行政委员会
总裁、 首席执行官
国外实践
美国惠普公司（重要部门职责）
执行委员会

成员一般为董事长、首席执行官、总裁，公司经营管 理部门和公司行政管理部门的执行副总裁，他们全都 是董事会成员。 是董事会附属委员会最重要的一个。在董事会闭会期 间，代行董事会职权，是公司实际上的最高领导核心。 主要任务是决定和审查公司的政策，并对大量日常工 作和活动作出协调性决定，一般每周开会一次。


中国企业在经历了放权让利、承包经营、股份制改造及推 行现代企业制度几个阶段后，国有资产流失、股东利益受 损、国有企业和上市公司经营不良情况仍然大量存在。
党的十五届四中全会通过的《关于国有企业改革与发展若 干重大问题的决定》，在党的文件中，第一次提出要建立 规范的法人治理结构，对涉及到公司治理层面的重要问题 作了原则性要求。
问题的由来

三 国外的实践
（一） 基本类型
模式类型 代表国家 和地区
家族监控型
内部监控型 外部监控型
韩国、香港
日本、德国 美国、英国
国外实践
韩国、香港为代表的家族监控型
如：韩国的三星李氏家族、现代的郑氏家族、LG的具氏（具滋景）家族。
法律规定：
选举
聘请
股东会
内部审计员
董事会
总经理
韩国在1998年制订法律，要求企业集团的前30家组建审计选举委员会：
理论回顾
信息经济学影响下的公司治理理论： 委托—代理理论

信息经济学是20世纪60年代以来经济学的一个重要研 究领域，它对新古典经济学的根本性突破就在于否定 了信息完全和所有者及经营者无私性的假设。

随着经营权和所有权的逐步分离，企业经营的委托代 理制度发展起来，企业从所有者控制变为经营者控制， 发生了所谓的“经理革命”，并逐渐滋生经理忽视股 东利益的趋势。
国外实践


美国惠普公司（重要部门职责）
经营管理委员会

负责公司的日常工作。主持这一部门的执行副总裁， 要对其分管的事业部的经营情况向总裁负责。

是事业部和总裁之间的通讯联系的主要渠道。
国外实践
美国惠普公司（重要部门职责）
行政管理委员会

主要职责是保证公司总部各部门能够提供专业政策、专门 知识和资源，以便恰当地支援分布在世界各地的产品分部 和事业部。
外部董事
大债权人
审计选举 委员会
大的非控股股东
国外实践
日本、德国为代表的内部监控型

ห้องสมุดไป่ตู้
日本公司股权结构的最大特点是： 法人相互持股。 监督控制主要来自公司内部。 形式上是股东大会选举董事会，董事会选举高级经理层，实际上是 法人股东的代表选举自己做总经理。 法定审计员由股东大会任命，以保证公司的运作符合法律和公司的 制度，内部审计由管理层任命。
国外实践
美国杜邦公司（重要部门职责）
执行委员会
权力高度集中于执委会，各部门主管对于超过一定数额 （1000美元）的投资，没有批准权，须经执委会批准。 各生产和职能部门必须按月按年向执委会报告工作，在 月度报告中提出产品的销售、收益、投资情况以及发展 趋势。年度报告还要论及五年及七年计划，以及所需资 金、研究和发展方案。 副董事长领导财务和咨询两个总部以及各类分部。


基本概念
相关利益主体关系示意图
股东
债权人、银行、 债券持有者
企业
经营者
雇员
基本概念
顾客
二
问题的由来
对企业治理结构的研究，事实上是从企业产生的时候就开始了， 八十年代在国外，九十年代在国内引起人们广泛注意：

随着机构投资者在企业中持股比例的提高以及他们对企业经营 者不满程度的提高，他们参与企业管理的愿望大大增强。 企业经营者的薪酬与企业的绩效相比，增长过快， 引起股东普遍不满。
五、中国公司治理结构
（二）公司法的规定及其执行
一
基本概念

英文原文是“corporate governance”,国内有法人治理 结构，公司治理结构、企业治理机制几种译法。 公司治理结构是企业的所有者、经营者和其他相关利 益主体，在企业经营管理过程中所形成的在责、权、 利方面相对固定的关系，这种关系一般以法律和制度 来加以规定。 研究公司治理结构，就是要把所有者、经营者和其他 相关利益主体的关系理顺，并制度化。
董事会
执行委员会
财务部
咨询部
按产品种类 设立的各分部
国外实践
美国杜邦公司（重要部门职责）
董事会

董事会是杜邦公司的最高决策机构，是治理结构的 核心组成部分。 董事长兼任首席执行官。

国外实践
美国杜邦公司（重要部门职责）
执行委员会

董事会下设执行委员会，作为公司的最高管理机构。 在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使。
国外实践

日本电气公司（重要部门职责）
监事会

监事会设常务监事和监事5人，他们都由股东大会选任。 监事会是公司从事业务监督与会计监督的机构，其主 要是从业务和财务两方面对董事及公司运营进行监督。

国外实践
日本电气公司（部门之间相互关系）
委任董事会负责公司经营
股东大会
对股东大会负责
董事会
监 被 督 监 督
• 美国CEO的年薪是工人平均薪金的109倍。
• 在企业利润下降5%，股东股票市值损失11%的同时，

美国1000位年薪最高的CEO的平均薪金增长了7%。
问题的由来

在兼并的浪潮中，兼并的结果是兼并公司价值下降，被兼 并公司的价值上升。 企业经营结果与股东利益的背离，引起了人们对现行企业 治理结构的怀疑。

这一部门的执行副总裁也向总裁直接报告工作，是公司全 体职工提供向上联系的重要渠道。
国外实践
美国惠普公司（重要部门职责）
总裁、首席执行官

对公司的整个业绩和方向负经营责任，隶属于董事会。

总裁负责全公司的发展和规划事宜，直接领导惠普研 究所、公司发展部和内部检查部。
国外实践
美国杜邦公司（机构设置示意图）
及
中国诚信证券评估有限公司 中国网络评价中心 中国人民大学信息工程学院 董事总经理 董事长 客座教授
《管理现代化》杂志
社长
公司治理结构
主要内容
一、基本概念
二、问题的由来
（一）基本类型
三、国外的实践
（二）国外公司内部治理结构实例
（一）代表理论
四、企业治理理论回顾
（二）研究主题
（一）国有企业治理模式的演变
以基金和保险公司等非银行金融机构为主

美国公司的治理结构：
结构分为股东大会、董事会及具有一定独立性的
董事会
专业委员会和经营管理团队 公司不设监事会，由董事会及专业委员会负责监督职能

提名委员会 报酬委员会 审计委员会
市场监控机制：
市场监控机制十分完备，股票市场、信贷市场、 经营管理团队 经理市场、劳动力市场和产品市场从不同的角度，对企业、 企业的经营者及每一个相关利益主体，实行了全方位的监控。



决策偏向于集体决策，有社务会、总经理会。
在经营不善时，大股东或银行就会联合起来解聘总经理。
国外实践
美国、英国为代表的外部监控型

国外实践
美国公司股权结构的特点：
股权相对分散，个人持股比重较大 公司法人间的持股比重小，但近年有所发展 金融机构持股有一定增加，持股的金融机构，
股东大会
董事长一般兼任执行委员会首席执行官。执行委员会 成员除董事长外，还包括负责经营部门、销售部门、 开发部门及财务部门的副董事长。 执委会成员负有双重责任。作为副董事长，他们要对 分管的职能部门的业绩负责，而作为执委会成员，又 要对公司作全盘性的管理。这二者中，后者居于优先 地位。
国外实践


美国杜邦公司（重要部门职责）
国外实践

美国通用汽车公司（重要部门职责）
财务委员会

由董事长及一些董事组成，由负责财务部门的副总裁任主席。 独揽公司财政大权；
审查批准执行委员会提出的各种产品的价格方针，负责筹措资金； 规定公司的长期财务目标，决定公司高级职员的薪金； 批准一定限额以上的固定资本投资；

监督检查公司各部门的经济效果；年终对公司的决算进 行审查，负责制订股利分配方案。

激励机制：
对经营者的报酬除了底薪外，还有年终奖，有条件的股票奖励、长期奖金、股票期权等
（二） 国外公司内部治理结构实例


日 本 电 气 公 司
美 国 杜 邦 公 司
美 国 惠 普 公 司

美 国 通 用 汽 车 公 司

国外实践
美国通用汽车公司（机构设置示意图）
国外实践
美国通用汽车公司（重要部门职责）
国外实践


美国通用汽车公司（重要部门职责）
其他委员会

经营委员会主要是代表董事了解和检查公司的营业情况。 任免委员会主要负责公司高级领导备用人员的提名。
分红和酬偿委员会主要是决定高级职员的薪金及每年应得的酬偿。 关系委员会主要是负责公司和社会各方面的联系。
国外实践
美国惠普公司（机构设置示意图）
董事会

董事长兼首席执行官 董事会是公司的最高决策机构，一般每月开会一次， 只有最根本性的问题，如经营范围、产品方向、生产 规模、投资安排资金筹集、计划目标、重要职员任免 等，方提交董事会及其所属的委员会讨论。

国外实践
美国通用汽车公司（重要部门职责）
执行委员会

由董事长、总裁、副董事长、执行副总裁以及某些重要 部门的总经理组成。 由于董事会每月仅召开一次，平常的重大问题多由执行 委员会讨论并决定。其任务是负责公司经营活动的全面 领导，掌握财务以外的各项决策和指挥。但它不从事日 常业务经营活动方面的具体执行工作，而是由它责成其 他相关部门完成。
美国通用汽车公司（重要部门职责）
行政委员会和法律部

由公司的中枢人员、各职能部门负责人和一些重要营业 部门的负责人组成，由总裁直接领导。 不同于执行委员会，无决定方针之权。其作用只是给公 司的一部分上层人士和较重要的职员，提供一个见面的 机会，以便交换意见、交流情况，增进思想和行动的协 调一致。 法律部由董事直接领导，专门处理有关法律方面的工作。

董事会是由股东大会选任的董事组成。公司一切业务 和事务均由董事会管理。 主要职责： 决定召开股东大会； 选任或解聘经理； 选任代表董事； 发行新股、公司债券等。 董事与经理合一的管理模式。公司高级管理人员及一 些部门领导都由董事担任，因而公司的真正的经营权 都由内部董事掌握。
国外实践