民营企业家应有素质

民营企业家应当具备什么样的素质
各位老板，同志们：
今天和大家一起探讨一下民营企业老板应当具备什么样的素质这个课题。

首先给大家交代几个事项：第一，本课题探讨对象是民营企业老板；第二，主要研究民营企业从创业阶段步入相对稳定发展阶段以后，企业家应如何调整自己的思想以及战略等；第三，本课题不针对特定关系人和事，主要是从理论上和大家来探讨，请勿对号入座。

改革开放近40年来，我国完成了从计划经济向市场经济转变的过程，我国民营企业也经历了从无到有、从小到大、从弱到强的发展过程，民营企业已经成为我国国民经济的重要组成部分和支撑我国国民经济高速增长的重要力量。

在民营经济快速发展的同时，涌现出了一大批优秀的民营企业和民营企业家（吉
利集团、华为集团、联想集团、阿里巴巴等）。

这些民营企业不但技术先进，而且具备很好的经营管理水平，同时民营企业家的素质也受到社会的认可和称赞。

但在民营企业的成长中我们也发现，我国民营企业的平均寿命只有3．7年。

我国有一些很好的民营企业，如三株口服液、旭日升冰茶、巨人集团、三鹿集团等，在进入快速发展期后，由于不能正确处理影响企业发展的问题，最终使企业走向破产倒闭。

根据马克思主义经济哲学的观点，人是生产力中最革命的因素。

因此，民营
企业的发展壮大也应当是人的因素在起主要作用，其中最根本的应当是企业家。

日本学者松下兴之助也认为，对于一个企业的兴衰，企业的经营管理者应该承
担70％的责任。

因为，在民营企业的发展过程中，民营企业家始终都起着至关
重要的作用。

企业是企业家的企业，企业家是企业的领路人。

优秀的企业家不
一定能使企业走向成功，但是成功的企业一定离不开优秀的企业家。

企业家的
素质决定了企业的发展规模和前途，关系着企业的兴衰成败，只有不断提升企
业家的素质才能从根本上扭转民营企业的短命格局。

按照企业生命周期理论，企业的生命周期大致可以分为初创期、成长期、成
熟期和衰退期等不同阶段。

在企业的初创期，企业家凭借创业的热情和对市场
的敏锐嗅觉使得企业迅速地崛起并快速地走上发展之路，进而进入成长期。

此
时，企业在初创期所积累的一些自身问题以及面对日益竞争的市场所存在的危
机将对企业产生重要的影响。

而此时，企业家在初创期的热情和动力会逐渐衰减，许多在初创期行之有效的方法此时却成为发展的障碍，企业家如果不能及时地认识和了解企业所处发展阶段的特征和所面临的问题，努力提高自己的管理水平和各方面的素质，企业将会在市场的浪潮中被淘汰出局。

主要谈四个问题：
一、相关概念
二、企业家素质在民营企业发展中的作用
三、民营企业家的素质要求
四、加快企业家素质转型的步伐
先看第一个问题：
一、相关概念
1、企业家：企业家是担负着对土地、资本、劳动等生产要素进行有效组织和管理、富有冒险和创新精神的高级管理人才。

企业家与一般厂长、经理等经营者之不同，主要表现就在于企业家敢于冒险，善于创新。

企业家是经济学上的概念，企业家代表一种素质，而不是一种职务。

2、民营企业家：以企业资产增值为经营目标，能识别和创造市场机会，将自己的知识资本和社会资本与企业的整体资产结合在一起，善于有效整合各种资源，独立并富有创造性地组织和指挥企业进行生产经营活动，具有较强的创新能力和适应企业外部环境变化的应变能力与决策能力。

民营企业家是民营企业的灵魂，是民营企业生产经营活动的领导者、指挥者、组织者和协调者，是民营企业的决策中心和经营管理的神经中枢。

3、素质：素质最初是一个生理学的专门术语，专指人的解剖生理特点，后被用以泛指事物本来具有的内在特征。

现在，素质的内涵己扩展到人的品质和人的社会品格领域，主要包括一个人的知识水平、品德和实际工作能力。

企业家素质是企业家通过自身的先天条件和后天努力而形成和发展起来的。

它是一个内在的、本质的由身心要素构成的整体系统，具有相对稳定性。

企业家的素质关乎企业的生死兴衰，是企业坚持正确经营方向的有力保证。

4、我国民营企业家的发展：
改革开放近40年来，按照我国经济发展的脉络以及国家政策几次大的调整，民营企业也呈现相应的特点，造就了不同风格和特点的民营企业家。

按照代际
可以分为三代：
第一代民营企业家是改革开放以来到1992年之前创业的企业家。

其代表人物有柳传志（1984年创办北京计算机发展公司，是联想集团的前身）和鲁冠球（浙江万向集团董事局主席兼党
委书记。

1983年成立公司，专门生产汽车上的万向节，传动轴和驱动轴的连接器，像一个十字架，后成为美国通用公司零
配件供应商。

）等。

他们既有农村经济体制改革背景下的能人，又有城市经济体制改革背景下的科技型企业家，还有城市边缘人口创业的代表。

这一时期正处于经济体制改革的前期，市场经济制度还不成熟，体制漏洞较多，只要具有一定的资金实力或者是有着敏锐的市场眼光，就能在市场中脱颖而出。

第二代民营企业家是1992年之后诞生的民营企业家。

很多在政府机构和科
研院所的知识分子以及能人志士受到邓小平南巡讲话的感召，纷纷下海创业。

这一阶段形成了以毛振华（92年创办中国诚信公司，从事经济分析和政策研究。

）、陈东升（93年创办国
际拍卖公司，96年创办泰康人寿保险公司）和冯仑（93年在北京组建万通地产，后创建中国民生银行）等为代表的“92”派企业家。

随着《有限责任公司暂行管理条例》和《股份有限公司暂行条例》陆续颁布，中国出现了真正意义上的现代企业，同时也催生了中国真正意义上的民营企业家。

第三代民营企业家始于2000年前后。

随着新经济的产生发展，他们依靠风险投资和互联网经济迅速发展起来，他们当中的典型代表有马云、张朝阳（搜狐公
司董事长）和李彦宏等。

他们较前两代民营企业家在学历和技术上有了很大的进步，并且大多已不必受到传统计划经济管理体制的束缚。

综上所述，在民营企业不同的发展时期，涌现出了具有不同特征的民营企业家，民营企业家素质也随着民营企业的成长和发展而不断进步。

但由于三代民营企业家的交织存在，民营企业家素质层次不一，整体水平还有待提高。

二、企业家素质在民营企业发展中的作用
1、企业家素质决定民营企业战略的制定
企业战略（对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋）包括竞争战略，也包括营销战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略等等。

企业战略分为战略目标设定、战略路径选择、战略策略制定、战略过程实施和效果评估等几个环节。

企业的发展离不开企业战略。

民营企业之所以做不大、做不强很多时候都是战略出了问题。

很多民营企业的战略模糊不清，在进行战略决策时民营企业家往往个人主导战略制定的过程，出现企业家“一言堂”的局面。

在通常情况下，在民营企业初创期，民营企业家往往是通过抓住某个机会
并依靠某个业务或产品取得成功。

在民营企业的成长期，民营企业家对企业的愿景和战略规划不够清晰，战略制定时对内外环境的考虑不够充分，随意性较大，对战略实施中将会遇到的困难估计的不够充分，在战略规划中没有综合考虑利益相关者的需求，导致企业出现盲目扩张、竞争乏力、执行不力、成长后劲不足等诸多问题。

所以，民营企业家是否能够在全面考察企业内外部环境的基础上科学合理地制定战略，根据战略执行情况及时调整战略路径和策略对民营企业的发展起到至关重要的作用。

从飞龙的失败谈战略决策
一、果断拍板，推出延生护宝液系列产品
姜伟先生毕业于辽宁中医院学院。

1990 年辞去省中药研究所的官职，从其母亲手中接过了沈阳飞龙公司的管理权。

自从姜伟先生接手飞龙公司后，几年时间里，飞龙公司一飞冲天，年回款额在1995 年就近10 亿元人民币，飞龙公司的主打产品延生护宝液畅销大江南北，姜伟总裁也当选“中国十大杰出青年”。

但几年过后，飞龙相继遭受了在香港上市失败、国家药监局处罚飞龙等重大事件，飞龙公司的企业形象和产品形象受到致命的损害，至今已名存实亡，无力回天。

飞龙公司在1990 年起家时，只有男男女女5 个人，属于典型的合伙人式的企业。

因没有生产设备，产品是用大锅煮出来的。

姜伟先生本人，也穿着军大衣，骑着一辆破旧的自行车到处送货。

当时，国内刚刚进行改革开放不久，还处在谈“性”色变的时节，人们对“性”均讳莫如深。

但总是愿意创新、愿意标心立异的姜伟，偏偏从他熟知的古代药方中，寻找出了补肾壮阳的延生护宝液。

这是当时姜伟先生所处的企业情境和社会情境。

创新和敢冒险，是这一特定时期领导者的重要的心理素质和领导特质，也是其成功的重要保证。

在市场营销过程中，姜伟迅速发觉并认知了广告的作用，并很快将其发展到极至。

他自己策划、写作广告。

一开始没钱，广告登的很小，只有名片那么大。

卖产品的钱他都用来打广告，广告面积从通栏到半版，最后竟是整版整版的广告接连不断地输出。

当时媒体的广告还很少，老百姓从没见过延生护宝液地毯式轰炸的广告阵式，一时间全被打蒙了，于是购买延生护宝液的人排起了长队。

之后，姜伟就用这个“广告轰炸”的营销模式，将其“克隆”、复制到全国一个省又一个省，无一例外地获得了成功。

在这种情境下，姜伟先生的集权式、果敢、冲动式的决策领导风格得到了剧烈的膨胀与发展。

当时，各地分公司经理根据当地情况，
提出做电视广告，无一例外地都遭到姜伟否定。

二、错误的决策，导致应收货款流失
至1995 年，飞龙公司在国内的应收货款已近 4 亿。

1995 年底，北京、上海、成都、南京、广州等几个大分公司领导及员工，都深深体会到姜伟高度集权式的领导作风，带给这个团队的损害。

当时，姜伟总裁朝令夕改的营销政策与方针，已令属下无所适从。

在多次进谏被拒纳的情况下，各分公司的负责人开始麻木、消极、机械地执行总公司的指示，成功了不高兴，失败了也不担责任，主人公的意识所剩无几。

这一年，姜伟总裁曾未跟任何人商量，突然决定将延生护宝胶囊的目标人群定位将男性改成女性，并责令企划中心立即策划相关广告下发全国。

一时间，全国各分公司、各地经销商及消费者陷入一片混乱之中，不知道飞龙原本说的适用于男性的产品到底适应于谁，是男性还是女性？但姜伟坚持修改，从而造成经销商大量退货及市场产品销量下降。

后来，姜伟意识到延生护宝胶囊打女性目标人群定位，有给太太口服液抬轿子之嫌，于是又将相关定位改成男性，但产品在经销商及市场上的声誉与销量的损失却无法弥补回来了，经销商同飞龙做生意也开始战战兢兢。

在总公司就企业的应收货款问题同分公司的领导座谈时，他们说给分公司留下3% 的提成，4 个亿的应收款很快可以回来。

3%的提成中，1%做公关费用，1%做为给分公司的奖励，1%做为给经销商的回扣。

根据这些意见，企划中心完成了《96’飞龙，天下无敌》的企划报告上交姜伟总裁。

姜伟阅后，认为飞龙还不缺钱，而且经销商欠钱还要拿回扣，天下没有这个道理。

于是将给分公司3%的提成改成0.8%，结果各分公司谁也不去催应收款。

因为0.8%的提成连公关费都不够。

1998，飞龙因资金拮据，应收款的提成加大到30%，但很多应收款已成呆帐、死帐，企业损失巨大。

三、香港上市匆忙决策，飞龙公司由盛转衰
姜伟总裁是个敢于弄潮、愿意弄潮的人。

在许多观念与决策上，他具有超前意识。

只可惜，在他把这种个人超前意识变为公司决策实施的时候，他忽略了这种个人集权与决策本身具有的风险和不科学成份，几乎把企业引上了一条不归之路。

飞龙香港上市失败，就是一个典型的案例。

国内股票市场创建后，民营企业没有上市的资格。

于是，姜伟想到了香港上市这条路。

当时，国内很多企业对股票上市还一知半解，对企业在香港上市更是不知如何操作。

实质上姜伟也是如此。

他只看到了飞龙股票在香港上市的美丽的涟漪，却根本不知道
这潭水到底有多深。

在飞龙公司向香港德勤会计事务所支付了100 万人民币后，飞龙公司香港上市的序幕拉开了。

员工们在听取了姜伟总裁的报告后，也认为前景一片美好，于是忘我地投入到工作当中。

负责包销飞龙在香港上市的香港百富勤公司，与飞龙接触不久，尖锐地指出了飞龙的致命缺陷：1、延生护宝液的科技含量不高；2、产品国外市场的销售没有真正打开；3、企业应收货款过多；4、公司1996 年的销售业绩开始下降。

坦率地说，前 3 个问题，飞龙公司可以通过“制造”各种文件蒙混过关，但第4 个问题却是致命的。

飞龙公司96 年的销售业绩到7 月份是 3.4 亿。

若要超过95 年的9.8 亿，必须达到10 亿以上，而飞龙根本做不到这一点。

情急之下，姜伟要求，加班加点地大量生产延生护宝液，向经销商转移库存，造成销售的迹象，急速拉升销售额。

结果，经销商在不花钱得到大量的延生护宝液后，纷纷低价倾销，造成护宝液的供货价从12.4 元一瓶，一路跌到 5 元钱一瓶，就是这样，市场上仍囤积着大量的延生护宝液。

最终，飞龙公司的香港上市以失败告终，企业不仅损失了几千万的资金，更致命的是自己将延生护宝液的市场给毁了，市场秩序一片混乱。

飞龙公司的由盛转衰从此开始。

仓促决策，“果断”冒险，从而葬送了数年来苦心经营的大好河山。

2、企业家素质决定民营企业管理的规范
民营企业在初创期，由于受各方面的影响，往往会形成的人治化的管理。

即企业的最高决策往往由企业家做出，企业家集权、责、利于一身，即使有制度也会被轻易改变，缺乏执行力。

企业家的个人意志高于制度，企业内部管理不是靠机制和系统，而是靠个人权利和命令。

这种管理方式在初创期有利于企业抓住发展机会，但进入成长期后，随着企业规模的日益庞大，管理程序的日益复杂，使得企业的管理呈现出混乱和不规范的局面，影响着企业的发展。

一方面人治化的非透明和非程序化掩盖了管理的公平性，另一方面人治管理下民营企业家往往很难获得真实和全面的信息，同时命令和指挥很难操控越来越庞大的企业，导致管理的不科学。

这种不公平和不科学主要表现在决策随意，权力滥用，任人唯亲，人才结构不合理，组织设计不能适应企业的发展等。

同时，随着企业的发展，面临的竞争日益剧烈，企业能否保持创新的活力要靠高级管理人员和高级技术人员。

因此，民营企业家能否树立法治化的管理理念，摒弃人治化的管理弊端，秉承“以人为本，任人唯贤”的思想，建立符合企业需要的组织结构，科学合理的对管理人员进行授权，尊重员工的需求，激发员工的
创新精神，决定了民营企业管理的是否规范。

3、企业家素质决定民营企业危机的防范
所谓企业危机，就是企业在发展过程中由于意外或突发事件所引起的危险和紧急的状态。

被誉为“中国危机管理第一人”的游昌乔认为，民营企业存在潜在的七个危机，即因企业内部原因导致的自杀性危机，因竞争对手导致的他杀性危机，由于企业不可掌控的外界因素导致的天杀性危机。

其中有三个自杀性危机，一是因产品或服务存在质量或性能问题而导致的产品危机；二是由于市场环境变化或企业自身营销能力下降而导致市场危机；三是由于投资、供应、购并、债务、体制或财务及人事行政等产生的管理危机。

他杀性危机是指因竞争对手的打击导致的危机。

天杀性危机有三个，一是因媒体曝光或者报道失实而导致的媒体危机；二是因遭遇政策调整或者法律障碍而产生的法律法规和政策性危机；三是因自然灾害或战争等带来的不可控危机。

所以，对于成长期民营企业，首要防范的是自杀性危机和他杀性危机，同时也要对天杀性危机引以重视。

现实中，有很多民营企业没有建立企业的危机管理体系，缺乏相应的危机防范措施，当企业遇到外部环境突变或出现不可预知的危机因素时，无法迅速采取行动积极应对。

很多民营企业的覆灭表明，对突发性危机事件的处理不当是导致民营企业失败的重要原因。

究其根本在于民营企业家自身危机意识淡薄，危机管理水平低下。

归根结底还是在于民营企业家素质的高低。

三鹿奶粉事件
1、三鹿奶粉事件发生
据有关报道，自从2007年12月以来，三鹿公司陆续接到消费者关于婴幼儿食用三鹿牌奶粉出现疾患的投诉，但三鹿未引起足够的重视。

2008年4月，有媒体上曝出食用“某品牌”奶粉导致婴儿肾结石，而“某品牌”就是暗指三鹿奶粉的时候，三鹿仍然没有反应。

直到2008年9月12日，上海《东方早报》点名报出了三鹿企业名称，此次奶粉质量事件才彻底摆到公众的面前，三鹿才终于有了回应。

9月15日下午，河北省政府新闻办召开新闻发布会，由石家庄三鹿集团股份有限公司副总裁张振岭宣读了三鹿集团致社会各界的公开信。

声明对于8月6日以前生产的受到三聚氰胺污染产品，全部收回，并向广大消费者和患病婴幼儿及家属真诚道歉。

但是，此时已经晚了。

人们对三鹿已失去信任了。

从这一事件，我们不难发现，三鹿在处理自身危机时，有许多失策之处。

我国著名危机管理专家游昌乔提出了危机公关五个原则：
1、承担责任原则
危机发生后，公众会关心两方面的问题：一方面是利益的问题，利益是公众关注的焦点，因此无论谁是谁非，企业应该承担责任。

另一方面是感情问题，公众很在意企业是否在意自已的感受，因此企业应该站在受害者的立场上表示同情和安慰，并通过新闻媒介向公众致歉，解决深层次的心理、情感关系问题，从而赢得公众的理解和信任。

2、真诚沟通原则
企业处于危机漩涡中时，是公众和媒介的焦点。

你的一举一动都将接受质疑，因此千万不要有侥幸心理，企图蒙混过关。

而应该主动与新闻媒介联系，尽快与公众沟通，说明事实真相，促使双方互相理解，消除疑虑与不安。

这里的真诚指“三诚”，即诚意、诚恳、诚实。

3、速度第一原则
好事不出门，坏事行千里。

在危机出现的最初12-24小时内，消息会象病毒一样，以裂变方式高速传播。

而这时候，可靠的消息往往不多，社会上充斥着谣言和猜测。

因此公司必须当机立断，快速反应，果决行动，与媒体和公众进行沟通。

从而迅速控制事态。

4、系统运行原则
在逃避一种危险时，不要忽视另一种危险。

在进行危机管理时必须系统运作，绝不可顾此失彼。

只有这样才能透过表面现象看本质，创造性地解决问题，化害为利。

比如，在企业内部迅速统一观点，对危机有清醒认识；组建班子，专项负责；果断决策，迅速实施；充分和政府部分、行业协会、同行企业及新闻媒体充分配合，联手对付危机；在控制事态后，及时准确地找到危机的症结，对症下药，谋求治“本”。

5、权威证实原则
自已称赞自已是没用的，没有权威的认可只会徒留笑柄，在危机发生后，企业不要自已整天拿着高音喇叭叫冤，而要曲线救国，请重量级的第三者在前台说话，使消费者解除对自已的警戒心理，重获他们的信任。

三鹿在危机公关中可以说是彻底的失败
第一，承担责任原则。

三鹿在第一时间就完全否认自己的责任，甚至将责任推给家长没有科学哺育。

危机发生后，公众和媒体往往在心目中已经有了一
杆秆，对企业有了心理上的预期，即企业应该怎样处理我才会感到满意。

因此，企业绝对不能选择对抗，态度至关重要。

而三鹿的态度却恰恰相反。

第二，真诚沟通原则。

三鹿第一时间否认自己奶粉质量有问题，几个小时后又承认自检发现部分批次三鹿婴幼儿奶粉受三聚氰胺污染。

企业处于危机漩涡中时，是公众和媒介的焦点，你的一举一动都将接受质疑，因此千万不要有侥幸心理。

第三，速度第一原则。

兰州的中国人民解放军第一医院泌尿科自 6 月28 日以来收治了共14 名患有相同疾病的不满周岁的婴儿，而且有一名医生7 月30 号在国家质监局网站上举报三鹿奶粉的质量问题。

如果是一家机构健全的企业，三鹿公司不可能在媒体曝光前没有发现问题，关键是重视不重视。

第四，系统运行原则。

三鹿对媒体的回应观点不统一，前后矛盾，漏洞百出。

第五，权威证实原则。

仅一名副总出来道歉是不够的。

大家再看一个案例
2013年7月20日，央视报道称，记者分别从麦当劳、肯德基、真功夫的门店购买食用冰块，并抽取马桶水箱水样品一同送往检测，检测结果显示3 家快餐店的菌落总数均超标，其中肯德基食用冰块菌落总数高于国家标准19倍，高于马桶水箱水12倍，这一事件迅速以“肯德基冰块脏过马桶水”的形式为全国消费者所知，对肯德基在广大消费者心中的形象产生了巨大的负面影响。

大家看它是怎么应对的：
1、承担责任原则。

该事件发生后，肯德基很快进行道歉，承担关责任，有效的迎合了公众和媒体的心理预期，显得态度诚恳，赢得了不少赞同；而后来又拒绝承认己方有责任，认为是媒体的报道有误，是对央视报道的一种抵抗态度，使得不少网友失望。

2、真诚沟通原则。

事件发生后的第一时间，肯德基方面能够作出反应并致以歉意，体现出它的诚意，是真诚沟通的体现。

3、速度第一原则。

肯德基对于事件的反映效率值得称赞，在危机出现的最初数小时内就作出了反应，并果决行动，有效的掌控住了事态的发展。

4、系统运行原则。

肯德基在这一事件中，反应较为适当，不但进行了有效应对，也没有过分公关，以冷对热，使得该话题迅速降温；但是其前后两次反。