耐克的虚拟经营战略
NIKE案例研究：耐克成功的关键：卓有成效的仿效
耐克成功的关键：卓有成效的仿效当今世界上，有运动场的地方必有耐克鞋。
30多年来，耐克鞋在全球畅销不衰。
然而，这家小作坊起家的公司在走向成功的路途上，却经历了人们难以想像的艰难和奇迹，他们独到的模仿与虚拟经营策略也极具传奇色彩。
1000 美元起家菲尔·奈特是一位技术平庸的1英里赛跑运动员，鲍尔曼是俄勒冈大学的体育教师，对运动鞋的兴趣使他们成为很好的朋友。
1964年，鲍尔曼和奈特合伙，每人拿出500美元开办制鞋公司。
鲍尔曼依据自己多年从事体育教学的经验，精心设计出了田径运动鞋的图样。
当他拿着图样找了多家制鞋商后，得到的回答几乎相同：“我们不想教你怎样当教练，你也别来教我们怎样制鞋。
”鲍尔曼碰了钉子后并没有灰心，毅然当起了鞋匠。
他走出学校，走进工厂拜制鞋工人为师，到街头请教补鞋匠，白天教学，夜幕降临之后便开始投入对运动鞋的研究。
无数个不眠之夜，失败了又重来，终于在一次运动会上，鲍尔曼的学生穿上了由他亲自制作的样子虽难看，但却轻巧舒适的运动鞋，并取得了前所未有的好成绩。
藏在地窖里的精品鲍尔曼和奈特在街边销售他们的鞋子，便利店、中学的田径场和超市的停车场都是他们摆摊的地方。
一批批鞋子生产出来，为了节约租用库房的开支，成品鞋一直放在奈特岳父家的地窖里。
谁知，就是靠着街头叫卖，一年竟然销售了8000美元。
1972年，他们给这种鞋取名叫耐克，名字依照希腊胜利之神而取。
同时他们还发明出一种独特标志Swoosh（意为“嗖的一声”），简单的标识像是一个精彩的对勾，极为醒目、独特，每件耐克公司制品上都有这种标记。
奥运会上受重创１９７６年的奥运会上，红了眼的制鞋商们不惜用大把的美元争取让各国选手穿上自己的运动鞋。
耐克公司由于资金实力有限，他们争取到的惟一一个运动员在进入赛场的前一分钟脱下了耐克鞋。
那一天，耐克公司的全体员工关上了电视和日光灯，全公司在黑暗中度过了永远难忘的一个夜晚。
沉重的精神打击使奈特一蹶不振，卧床八九天。
耐克公司介绍
品牌定位：耐克在借鉴阿迪达斯品牌定位的基础上把自己的品牌定位在年轻运动员的形象沿用了阿迪达斯金字塔型的品牌创建模式，在接下来的品牌推广过程中都为突出品牌形象服务。
与品牌形象相适应，耐克把品牌的目标消费群定位在13~25岁的男女青年上，很好的完成了品牌形象与目标消费群的结合。
经营战略：耐克公司的经营策略，从理论上可以划归为“虚拟经营”的范畴。
耐克公司没有投资建造用于制造产品的工厂，在遍及世界各地的耐克产品专卖网点中，也很少有自己出钱出人直接经营的商店，而是将全部精力用于设计产品与市场开拓。
耐克公司的“虚拟经营”，使企业的市场开拓和经营效益保持最大化，稳居同行的称雄地位。
经营特点：1 具有先进的产品与技术“功能第一”是阿迪达斯品牌的主旋律，“给运动员们最好的”是阿迪达斯品牌的口号。
耐克从一开始就把这两个思想归到了自己品牌的哲学中。
他们创造了令人心动的产品，为消费者提供实在的功能性利益。
耐克在20 世纪70年代发明的“铁模鞋底”（在鞋底里加上一个气囊），以及后来的“可视”型气囊鞋和“强气囊”系列，使运动员的表现大为不同。
空气技术的功能性利益使消费者认同耐克的技术优势。
2. 善用品牌代言人耐克在其品牌创建中，沿用了阿迪达斯品牌的代言人策略。
只是耐克的代言人策略更重视效果。
通过聘请最有实力的运动员做品牌代言人，使耐克的品牌标识总是出现在获胜者的圈子里和电视屏幕上，不仅提高了耐克品牌声望，而且通过聘请有个性的品牌代言人，使耐克品牌更具有了主动进取、生气勃勃、强劲有力的品牌个性。
这些个性增加了品牌对消费者吸引力。
在众多品牌代言人中乔丹无疑是最出色的。
3 高质量的媒体广告与执行耐克既重视媒体投放的密度，也重视高质量的执行工作。
例如，耐克在1988 年发动的“JUST DO IT”（就去做）广告家喻户晓。
这一口号在当时极具震撼力。
耐克仅仅借助“JUST DO IT'’这句天才口号的传播，就使其运动鞋在美国的市场占有率由18％升至47％。
耐克公司的虚拟经营战略
耐克公司的虚拟经营战略耐克公司的虚拟经营战略网络经济时代，计算机技术和网络技术的迅猛发展为虚拟经营提供了良好的技术支持，使其蓬蓬勃勃的发展起来。
但事实上，虚拟经营并非是网络经济时代的新生儿。
在工业经济时代，有些企业家已经开始有意无意地使用了虚拟经营这种经营方式。
就拿耐克来说，它作为国际知名品牌，不仅在欧美极负盛名，在发展中国家也尽人皆知。
这全靠极具现代商业意识的总裁菲尔·耐克的精心策划，奋力开拓，选择了适当灵活的借鸡下蛋的生产方式。
创业初期，由于菲尔·耐克准确预测到弹性好又能防潮的运动鞋的市场前景，耐克鞋凭借独特的设计、新颖的造型迅速在美国打开了市场。
随着公司的壮大，菲尔·耐克把眼光投向了国际市场。
但是，耐克鞋价格较高，如果依靠出口进入其他国家市场，本身的高价位再加上各国，尤其是发展中国家的高关税，是很难被这些国家的顾客所接受的。
那么，如何解决这一难题呢？这便是耐克公司生产上的借鸡下蛋法。
耐克公司通过在爱尔兰设厂进入了欧洲市场并以此躲过高关税，又在日本联合设厂打入了日本市场，在70年代末能有这种巧妙构思，不能不令人钦佩。
所以，如果向公众说明耐克公司是一家没有厂房的美国公司，它是依靠别的企业为它生产的，人们就会明白借鸡的含义了。
耐克公司的经理们只是集中公司的资源，专攻附加值最高的设计和行销，然后坐着飞机来往于世界各地，把设计好的样品和图纸交给劳动力成本较低的国家的'企业，最后验收产品，贴?quot;耐克的商标，销售到每个喜爱耐克的人手中。
随着各地区生产成本的变化，耐克公司的合作对象从日本、西欧转移到了韩国、台湾，进而转移到中国、印度等劳动力价格更为低廉的发展中国家，到90年代，耐克更为看好越南等东南亚国家。
由于耐克公司在生产上采取了借鸡下蛋法，从而本部人员相当精简而又有活力，这样避免了很多生产问题的拖累，使公司能集中精力关注产品设计和市场营销等方面的问题，及时收集市场信息，及时将它反映在产品设计上，然后快速由世界各地的签约厂商生产出来满足需求。
虚拟组织案例分析以耐克公司为例课件
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除了独特的营销，专注于产品设计无疑也是耐克公司获得成功的法 宝。耐克公司1980年成立了研发实验室，其带头人汤姆•麦格沃克是 生化和生理学专家，他甚至参与过计划修补北极海床沉淀物工程的 “核心系统”。在耐克公司的研发实验室里，到处可见生理学研究专 家，而这些天才们要做的就是设计出令顾客满意并有利于人体健康的 鞋子。
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虚拟企业的强大的功能优势
强大的学习功能 市场的部分替代功能 产业结构的优化功能 企业创新功能
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虚拟企业成功的关键因素分析
虚拟企业成功运作的两个基础是:价值基础和伙伴关系。 (一) 价值基础:互惠互利和核心能力借助
1.同一目标,互惠互利 2.识别和培养核心能力 (二) 伙伴关系:互相信任和风险共担 同舟共济,风险共担
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The end
人力2班第二组
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其特征以现代通讯技术、信息存储技术、机器智能产品为依托，实现 传统组织结构、职能及目标。在形式上，没有固定的地理空间，也没 有时间限制。组织成员通过高度自律和高度的价值取向共同实现在团 队共同目标。
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简介
耐克公司在1972年创建时规模很小，与 当时已经具有上百年历史的阿迪达斯、 彪马、锐步等品牌相比，只是体育用品 领域的小字辈。但在此后短短的30年里， 耐克公司凭借独到的虚拟经营策略，后 来居上，成为世界上最畅销的体育用品 品牌，缔造了在商界急速发展的神话。
由于耐克公司在生产经营上广泛采取虚拟经营方式，从而本部人员相 当精简而又有活力，这样避免了很多生产问题的拖累，使公司能集中 精力关注产品设计和市场营销等方面的问题，及时收集市场信息，及 时将它反映在产品设计上，然后快速由世界各地的签约厂商生产出来 满足需求。
派克兰帝：耐克式虚拟经营模式
派克兰帝：耐克式虚拟经营模式导语：派克兰帝没有生产车间，公司只负责产品的设计和销售，所有的产品都交给其他工厂代工生产。
这种“耐克式”的虚拟经营模式让派克兰帝成功了！从事过IT行业的罗建凡认为，做一个服装企业和做一个IT企业没有多大的区别，背后的道理都一样“2004/2005中国服装品牌年度大奖”颁奖晚会如期进行，让人有些意外的是，此次年度大奖的“创新大奖”被授予了一个童装品牌——派克兰帝。
其实在很多人看来，童装在整个服装产业中是一个“小行业”，派克兰帝总裁罗建凡也说过，“做童装和卖白菜可能没什么区别”，但这并不表示身为“海归” 的罗建凡对于这个小行业的轻视，“生意无高下，没有什么行业我们不可以做，只要你能在这个行业里做到最好。
”罗建凡说。
罗建凡并没有说大话。
从1999年开始，派克兰帝长期在北京童装市场居于第一位，2003年又成为全国童装市场占有率第一的品牌。
如今公司旗下已经拥有派克兰帝、加菲猫、BabyMe 三个童装品牌，年销售收入2亿元。
信息化的“皮包公司”用罗建凡的话说，自己进入童装行业纯属“偶然”。
1994年，原本从事IT业的罗建凡回国创业，在“乱七八糟做很多尝试”的同时，还参与哥嫂开的童装店的经营。
“当时童装处于卖方市场，产品供不应求，市场空间很大，市场竞争比较小，竞争对手的层次也不太高。
”于是，罗建凡干脆停掉了其他项目，开始专心做童装生意。
当时国内的童装业在设计生产等方面还处于起步阶段，整个行业处于只有商标没有品牌的状态，罗建凡个人的背景和在国外的经历让他倾向于做中高档次的品牌童装。
中国父母对于下一代的投入所产生的巨大的市场空间，坚定了他走中高档品牌路线的决心。
但创业并不是一帆风顺。
“第一年可以说非常狼狈，我记得很清楚，第一年底做了一个财务决算，结果令人吃惊：我们公司整整一个团队所有人的销售额，还没有我一个人在美国的工资高，更不要说盈利了”，罗建凡说，“直到做到第三、四年的时候，那个时候北京商委第一次推出市场占有率的排名，我一下看到派克兰帝排在前十名，才知道我们做对了。
耐克的企业文化是什么
耐克的企业文化是什么耐克的企业文化首先，耐克将公司的所有人才、物力、财力等资源集中起来，然后全部投及到产品设计和市场营销这两大部门当中去，全力培植公司强大的产品设计和市场营销能力。
菲尔·奈特一方面强调产品开发设计能力的同时，更加注得公司营销能力的培训，产品设计和品牌营销成了耐克的两件有力的竞争武器。
其次，耐克在生产上采取了一种虚拟化策略，即：向外部借力，通过整合外部资源，使其为我所有，从而拓展自身的疆域，利用外部的能力和优势来弥补自身的不足投资建设生产场地，不装配生产线，耐克公司的所有产品都不自己生产制造的，而是全部外包给其它的生产厂家加工制造出来的。
耐克公司的这一妙招，不仅节约了大量的生产基建投资、设备购置费用以及工人人工费用，而且它又充分发挥了其它生产能力强的厂家的能力，尤其是将产品的生产加工外包给东南亚等地的许多发展中国家的企业，这些地方的劳动力成要极其低廉，从而力耐克公司节约了大量的人工费用，这也是耐克运动鞋之所以能以较低的价格与其他名牌产品竞争的一个重要原因。
实施虚拟化生产，耐克公司将设计图纸交给生产厂家，让他们严格按图纸式样进行生产，并保证相应的质量，尔后耐克公司再将自己的品牌和商标贴在这些产品上，并将产品交给公司营销人员。
通过公司的行销网络将产品销售出去。
这种模式充分实现了优势互补的作用。
第三，耐克在营销中的创新在于传播。
它采用青少年崇拜的偶像如迈克·乔丹等进行传播，还利用电子游戏设计耐克的专用游戏。
每当推出新款式，即请来乐队进行演奏，通过娱乐的方式传播出一种变革思想和品质。
耐克的这种传播策略，不仅使其品牌知名度迅速提升，而且还能建立一种高度认同感的品牌资产价值。
耐克的品牌形象1962年，俄勒冈大学毕业生比尔·鲍尔曼和校友菲利浦·奈特共同创立了一家名为"蓝缎带"(Blue Ribbon Sports)的公司，主营体育用品。
耐克绝活：体育营销品牌经营虚拟生产
耐 克 公 司 的 成 长 神 话
９ ６年 公 司 每 年 卖 出 价 值 １４ ０ ３ ％ ， 前 利 润 增 长 ５ ％ ， 司 股 ０ ８ 税 ５ 公 １７ ９ １年 耐 克 公 司 在 美 国俄 勒 １ ７ ３美 元 猛 涨 冈州波 特 兰市 诞 生 了 。菲 利 浦 ・ 耐 万 美元 的运动 鞋 和 运动 服 。从 那 时 价 也 由两 年前 的 每 股 ４ 一 ０ 特 ，这 位 俄 勒 冈 州 立 大 学 田径 明 起 一 股慢 跑 狂 潮 席卷 美 国 ， 双价 到每 股 １３美元 公 司 的飞速 成 长 星 、斯 坦 福 大 学 商 业 管 理 硕 士 ， 辞 格 昂 贵 的运 动 旅 游 鞋 成 了 从 电 影 令 精 明 白负 的 华 尔 街 投 资 商 和 分 去 会计 工 作 ，组建 了一 家 公 司 ， 专 明星 到 房 产 经 纪 人 每 一 个 人 的 选 析家 们 迷 惑 不 解 ， 们 中 的许 多 人 他 门为美 国进 口高 品质 跑 鞋 。从 一 开 择 。到 １ ８ ９ ０年 ， 克 成 为 一 市公 司 在 ８ 耐 ｌ ０年 代 以前 一 直 不 看 好 耐 克 公 始起 ， 耐特 就 反 复 思 考 公 司企 业 文 时 ，其收 益 已达 ２ ０ ７０ ０万 美 元 ， 成 司 ， 称 耐 克没 有 多 少 发 展 的基 础 声 直逼 和前 景 。２ ０ ０ ０年 ， 克 公 司名 牌 运 耐 化 ，决 定 用 希 腊 胜 利 女 神 Ｎｉｅ作 为美 国头 号 运 动 服 装 生 产 商 ， ｋ 为 公 司名 称 。他想 让 员 工展示 出对 霸 居 全 球 运 动 服 装 市 场 多 年 的德 动 鞋市 场 规模 达到 １ ４３ ６． ９亿 美元 ， 公 司 深 深 的 忠 诚 ， 他 们 时 时 感 到 国 彪 马 和 阿 迪 达 斯 公 司 。 让
耐克：模仿与虚拟经营的典范
阿迪达斯公司 的制 品为模型进行仿造 ，结果，仿的人 越 来越 多 。 奈特 ・ 菲尔和鲍尔曼 开始合 伙。他们每人拿
出 ５ ０美元，组成布卢里帮制鞋公司 ，为泰格尔 Ｏ
搿克盆■一越囊
实 践证 明，鲍 尔 曼 发 明 的 “ 夫饼 干 ”鞋 华 底大受运动员欢迎 。 因而随市场行情转好 ， 这种鞋
到 ７ 年代末和 ８ ０ ０年代初 ，市场对 耐克公 司 的需求 已十 分巨大 ，以至于它 的 ８ ０ ０ ０个百货商 店 、体育用 品商店和鞋店经销人 中的 ６ ％都提 前 ０ 定 货，并常常 为货物 到手 等待 半年之 久。这给耐 克 公司 的生产计划和存货 费用 计划 的完 成提供了 极大的方便 耐克公司销售额在 １ ７ ９ ６年为 １ ｏ ４ｏ 万美元 ，仅半年后便上 升到 ６ ４亿美元。耐克公 ． 司的市场份额 已达近 ５ ％ ０ 。阿迪达斯 公司的市场 份额则减少 了，大大低于耐克 公司。在 １ ８ ２年 ９
而 让我们 看看它 是怎样 违背 和 以什么 为代 价 的 。
通 过 提供 风格 各 异 、价格 不 同和 多种 用途 的产
品 ，耐克公司吸引 了各种各样的跑步者 ，使他们 感到耐克公司是提供 品种最 全的跑鞋制 造商 ，数 百万各式 各样 、各种能 力的跑步 者有这种观 念 ，
这在一个飞速发展 的行业里 ，是一个很吸 引人的
报告 ”把耐克公司评 为过去一年 中赢利晟 多的公
司 ．位 居 全 行 业 之 首 。
３ ０２ ５ ｉ ０２ ０ 第 ｌ ，
维普资讯
耐囊盐可 蠢功●圈■ ＿ 耐 克公司的成功 ，揭开 了阿迪 达斯 、彪马公
司和 泰格 尔公司等这些外 国制造 商常胜不衰 的神
跑鞋生产 鞋底 。他们把成 品放在奈特岳父家 的地 窑里 ，头一年他们 销售 了价 值 ８ ０ ０ ０美元 的进 口 鞋 。白天 ，奈特在库珀利布兰德 公司做会计 ，夜
虚拟企业经营模式分析以耐克公司为例
虚拟企业经营模式分析---以耐克公司为例虚拟企业经营模式分析——以耐克公司为例随着全球市场的竞争日趋激烈，企业为了适应快速变化的市场环境，纷纷寻求创新的经营模式。
虚拟企业作为一种新型的企业组织形式，受到了广泛的关注。
本文将以耐克公司为例，分析虚拟企业的经营模式。
一、耐克公司的虚拟企业经营模式耐克公司作为全球最大的运动鞋和服装生产商，其成功的经营模式被广大企业所借鉴。
耐克公司采用了虚拟企业的经营模式，即专注于品牌、设计和营销等核心环节，将生产和物流等非核心环节外包给全球各地的合作伙伴。
1.品牌塑造耐克公司非常注重品牌塑造，通过赞助体育赛事、签约体育明星等方式，不断提高品牌的知名度和美誉度。
耐克公司在全球范围内推广其品牌，树立了健康、活力、时尚的品牌形象。
2.产品设计耐克公司拥有强大的设计团队，不断推出具有创新性和时尚感的产品。
耐克公司的产品设计以消费者需求为导向，注重产品的功能性和舒适性。
此外，耐克公司还通过收购其他品牌或合作设计等方式，不断扩展产品线。
3.营销渠道耐克公司拥有广泛的营销渠道，包括线上和线下渠道。
耐克公司在全球范围内开设了许多自营店和加盟店，并通过电商平台进行在线销售。
耐克公司还与各大体育用品零售商合作，将产品销售到更多地方。
4.外包生产耐克公司将生产环节外包给全球各地的合作伙伴，这些合作伙伴按照耐克公司的要求生产产品。
耐克公司与合作伙伴建立了长期稳定的合作关系，并通过严格的质量标准和监管体系确保产品的品质。
5.物流配送耐克公司将物流配送环节也外包给专业的物流公司，这些公司负责将产品从生产基地运输到全球各地的销售点。
耐克公司与物流公司建立了紧密的合作关系，通过先进的物流信息系统对运输过程进行实时监控，确保产品能够及时送达。
二、耐克公司虚拟企业经营模式的优势1.降低成本耐克公司采用虚拟企业的经营模式，将生产和物流等非核心环节外包给合作伙伴，可以降低成本。
合作伙伴在生产过程中可以利用当地资源和劳动力优势，降低生产成本；而物流公司则可以通过规模效应降低运输成本。
耐克的虚拟经营模式对中国虚拟经营企业的启示
一
成 就 ， 富 创 造 性 地 构 想 了一 种 称 为 “ 拟 公 司 ” ｉｕ ｏｐｒｔ ｎ １２１ 提 高 虚拟 企 业 的核 心 竞 争 力 极 虚 ｒ ａ Ｃ ｒｏａｉ ） ．． ｔｌ ｏ 的新 型 企 业 。［ 其 中耐 克 在 实 践 中 相 当 的成 功 。 选 择 了虚 拟 的 生 产 １ １ 。 其 虚 拟 企 业要 重 视 培 育 、 持 并 不 断 强化 自身 核 心 竞争 力 虚拟 经 营 保
１ 结 果 与分 析
１１ 耐 克 的虚 拟 经 营 模 式 ． １１１ 生 产 中的 借 鸡 生 蛋 ．．
拥 有 并 依 托 核 心 竞 争 力 ， 过 与 外 部 资 源 有 机 结 合 。 能 达 到 优 势 互 通 才 补 、 扩大 市 场 份 额 的 目的 。 耐 克 全球 ８ ０ ０ ０多 名 雇 员 几 乎 都 是 从 事 开 发 、 理 、 售 和 广 告 工 作 ， 为 这 就 是 该 公 司 的 核心 竞 争 力 ． 司 通 管 销 因 公
ｐ ｒ ｎｏ ｌｂ ｌ ａ ｔ ｔ ｇｏ ａ ｍａｋ ｔ ｏ ｅｉｉｎ．ｒ ｓ ａ ｅ ｔｄｅ ｔｅ ｅｅ ｎｓ ｏ ｎｏ ｃｎ ｕ ｐ ｓｔｏ ａ ｎ ｇ ｍｅ ｔｉ ｓａ ｉｈ ｎ ｈ ｕｄ ａ ｅ ｎ ｉ ｒ ｅ ｃ ｍｐ ｔ ｏ ｈｉ ｔ ｐ ｐ ｒ ｓｕ ｉｄ ｈ ｌｍｅ ｔ ｆ ｅ ｆｒｉｇ ｓ ｐ ｏｉｉｎ ｍａ ａ ｅ ｎ ｎ ｅ ｔｂｌ ｍｅ ｔｓ ｏ ｌ ｈ ｖ ．ａ ｄ ｌ ｓ
（ ｓｉ ｔ ｏ Ｅ，ｉ ｏ ｎｖｒｉ Ｊｓｏ ｎ ｎ，１ Ｏ Ｏ Ｃ ｉａ Ｉ ｔｕｅ ｆ ｎ ｔ Ｐ Ｊｓ ｕＵ ｉｅｓｙ，ｉｈ ｕＨｕ ａ ４ ６ Ｏ ， ｈｎ ） ｈ ｔ
向未来挑战_NIKE_虚拟经营_之路
电话：0431- 88165370 E- ma il:xd yx5@163.c om
经营观察
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向未来挑战
—— —N IKE“虚拟经营”之路
巫汉峰
蒉
当今世界上，有运动场的地方就有耐 克鞋。
1964 年，由小作坊起家。 1971 年，拥有自己的运动鞋生产线。 1980 年，拥有 2700 名员工，并成功 上市。 1998 年，全球营业额为 91.4 亿美元， 以第 490 位的位置步入“世界 500 强”，远 远抛离阿迪达斯、彪马、锐步。 2007 年，全球营业额达到 150 亿美 元。 以上一些数据是耐特和鲍尔曼当初成 立耐克公司的时候，做梦也想不到的，耐克 公司只是用了短短的几十年的时间后来居 上，成为“新创建的最成功的消费品公司”， 进而完成“世界运动鞋的领头羊”的华丽转 变。 这的确是一个奇迹，我们不能不被其 的经营方式所折服，下面所要谈的则是促 使其取得成功的其中一个因素：虚拟经营。 美国著名学者罗杰内格尔这样说“ ：作 为一种全新的经营模式，虚拟经营是对传 统的自给自足生产经营模式的一种革命， 是新型的、独特的经营模式和管理方式的 融合。” 耐克最初和其他的制鞋企业一样，有 厂房、工人、生产的鞋也主要供应美国的消 费者。但美国市场毕竟有限，而且在阿迪达 斯和彪马两大欧洲制鞋巨头的打压下，耐 克能拥有的市场有限。要改变这种状况，除 了要在国内和两大著名企业争霸，更重要 的是开拓更为广阔的海外市场。可以这样 说，谁拥有了世界市场，谁就能成为霸主。 通过多年的探索，耐克公司的创始人耐特 在一次偶然的机会路过一家养鸡场，看到 了鸡棚里活蹦乱跳的母鸡，他突然联想到 了他的业务，于是“借鸡生蛋“的模式由此 横空出世。 耐特将这种“借鸡生蛋”做法的实验场 地是在日本。众所周知，由于本身工业实力 相对比较强，日本市场在众多商家眼里是 一个非常难啃的市场，但耐特发现日本的 体育潮流确是追随美国的，这就为耐克作 为美国的一种体育品牌提供了广阔的市
小议NIKE公司组织结构与战略结合程度
小议NIKE公司组织结构与战略结合程度第五组：董赫王昕景一立刘武姚雪吴珊1，NIKE公司简介。
2，NIKE公司组织结构介绍。
3，NIKE公司战略结构介绍。
4，NIKE公司组织结构与战略结合程度。
5，NIKE公司未来发展前景。
1，NIKE公司简介耐克起源于1962年，由菲尔-耐特首创，当时命名为“蓝丝带体育”，20世纪70年代正式更名为Nike.它初步超过阿迪达斯在美国运动鞋业内坐头把交椅，1980年占据约50 ％的美国市场份额。
从那时起，耐克开始实行积极进取的市场活动，签约顶级运动员，并创造了“只管去做（Just Do It ）”这一口号。
耐克拥有强大的研发队伍与研发能力市场研究和开发能力强，耐克的员工忠诚度高团队精神强营造出了轻松和谐的企业文化。
耐克的品牌认知度高市场响应度高顾客忠诚度高创新能力也强不断推出新的高质量产品牢固地树立了自己的品牌形象。
具有良好的财务状况强大的营销网络，独特的外包生产模式且外包商集中在东南亚等劳动力廉价的地区。
）2，NIKE公司组织结构 NIKE的组织结构主要并且一直延续使用的是矩阵式组织结构。
董事会总经理总部职能机构：计划，生产，财务，市场，研究与开发。
副总经理产品副总经理产品副总经理地区副总经理地区部A 部B A B 产品B，国家A2，NIKE公司组织结构耐克的董事会由管理层董事和独立董事两部分组成降低了管理机会主义；而且没有外部相关董事有助于管理层独立决策。
矩阵式的组织结构中耐克公司总部决定公司应该推出何种产品以及如何推销该产品但是地区经理有权对总部的指令做出适当的修改。
3，NIKE公司战略结构介绍。
1，导向战略：世界名牌战略耐克公司从２０世纪７０年代初创业之始就以赶超当时被称为美国运动鞋市场“铁三角”的阿迪达斯、彪马和Ｔｉｇｅｒ为目标，在其发展过程中始终以赶超世界一流水平，创世界一流品牌为导向，甚至提出“享受毫不留情摧毁竞争对手的乐趣”的口号，因而在短短１０年内一跃成为美国最大的鞋业公司，“ＮＩＫＥ”成为世界名牌，其导向战略可以概括为“世界名牌战略” 2，核心战略：技术领先战略为实现其导向战略，耐克自始至终都采用了集中企业资源、以高投入确保技术领先的竞争战略。
耐克的虚拟经营战略
耐克体育品牌的企业文化摘要：“Just do it”是耐克的品牌主张，传达的是运动跟潜能之间的关系，告诉消费者：你要凭着自己内心最真实的渴望去做事情。
这是耐克追求个性的公司文化，其中最为显著的便是其虚拟经营战略。
关键词：耐克、企业文化、虚拟经营战略、跨文化一、崛起背后的故事作为全球年营业额和营业利润排名第一的体育用品品牌，耐克实际发展时间并不长，它成立于1972年，远比阿迪达斯要年轻得多。
但就是这样一家“后起之秀”，却在随后成为快速成长的典范，仅用20多年的时间，就登上了世界第一的宝座。
据相关资料显示，耐克仅在运动鞋一项，2010年仅在中国区就实现了销售额2.46亿美元。
而公司全球总销售额则达到191.7亿美元，实现利润2.7亿美元，与之相对应的是，阿迪达斯还在力争扭亏为盈的泥潭中苦苦挣扎。
即使是足球，这个阿迪达斯的传统阵地，耐克也实现全面超越，国际足联国家队排名前十的国家中，有七家的赞助商正是耐克。
耐克的成功因素是多方面的，但其中最为主要的正是其与众不同的特色企业文化。
[1]耐克公司是世界运动和健康产品的领导者，1962年由田径教练比尔·鲍尔曼和运动员菲尔·奈特创办，前身是蓝带体育用品公司。
到80年代，他又把红红火火的运动鞋公司变成了一部营销机器。
自1986年以来，该公司的股票收益率每年平均增长47%，在1986—1996年期间，《财富》杂志排出全美1000家公司中，该公司排在前10名之内。
目前，该公司变成了一部体育运动机器，主办高尔夫球锦标赛之类的赛事，同时还销售运动器械和服装。
企业文化，是企业成长过程中，伴随着企业的生产实践而形成的具有耐克特色的，为所有员工所认同和遵循的精神与价值观念，继而使得这些特有文化传播模式极具知名度与美誉度。
如“体育、表演、洒脱自由的运动员精神”的企业核心价值观，“Just Do It”的耐克口号，“不断改进，不断创新”的企业宗旨等，无一不在耐克与竞争者的市场竞争中发挥着重要作用。
虚拟组织案例分析--以耐克公司为例
耐克公司本身不生产任何产品，公司总部只是将设计图纸 交给负责承包的生产厂家，让他们严格按图纸式样进行生 产，然后贴上耐克的牌子，再将产品通过公司的行销网络 销售出去。就这样，耐克公司不用一台生产设备，却缔造 了一个遍及全球的体育用品王国。每双耐克鞋，其生产者 获得的收益只有几美分，而凭借全球的营销网络，耐克总 公司却能从每双鞋中获得几十甚至上百美元的收入。
除了独特的营销，专注于产品设计无疑也是耐克公司获得成功的法 宝。耐克公司 1980年成立了研发实验室，其带头人汤姆 •麦格沃克是 生化和生理学专家，他甚至参与过计划修补北极海床沉淀物工程的 “核心系统”。在耐克公司的研发实验室里，到处可见生理学研究专 家，而这些天才们要做的就是设计出令顾客满意并有利于人体健康的 鞋子。
小结
耐克公司的这一战略就是虚拟经营中的业务外包， 通过将产品的生产加工环节承包给外部企业，不 但节约了大量的生产投资以及设备购置费用，还 利用了当地廉价的劳动力，极大地节约了人工费 用，这也是耐克运动鞋能与其他名牌产品竞争的 一个公司在生产经营上广泛采取虚拟经营方式，从而使本部的职能 部门和人员相当精简，这使耐克公司极大地提高了工作效率，降低了 管理成本，并使公司始终保持活力。在美国俄勒冈州的比弗顿市，销 售渠道遍及世界每个角落的耐克公司总部只有四层楼，而且在这里看 不见一双鞋，公司将所有人力、物力、财力都集中投入到了产品的设 计和市场营销中，大力培植公司的产品设计和市场营销能力。耐克公 司集中精力关注产品设计和市场营销等方面的问题，及时收集市场信 息并将之反映到产品设计上，然后再由世界各地的签约厂商生产产品 以满足市场的需求。
简介
耐克公司在 1972 年创建时规模很小，与 当时已经具有上百年历史的阿迪达斯、 彪马、锐步等品牌相比，只是体育用品 领域的小字辈。但在此后短短的 30 年里， 耐克公司凭借独到的虚拟经营策略，后 来居上，成为世界上最畅销的体育用品 品牌，缔造了在商界急速发展的神话。
耐克公司虚拟运营模式
耐克公司在1972年创建时规模很小，与当时已经具有上百年历史的阿迪达斯、彪马、锐步等品牌相比，只是体育用品领域的小字辈。
但在此后短短的30年里，耐克公司凭借独到的虚拟经营策略，后来居上，成为世界上最畅销的体育用品品牌，缔造了在商界急速发展的神话。
所谓“虚拟”是计算机术语中的一个常用词，引用到企业管理中，实质上就是直接用外部力量，整合外部资源的一种策略。
耐克公司的虚拟经营策略主要体现在以下几个方面：一、贴牌生产耐克公司本身不生产任何产品，公司总部只是将设计图纸交给负责承包的生产厂家，让他们严格按图纸式样进行生产，然后贴上耐克的牌子，再将产品通过公司的行销网络销售出去。
就这样，耐克公司不用一台生产设备，却缔造了一个遍及全球的体育用品王国。
每双耐克鞋，其生产者获得的收益只有几美分，而凭借全球的营销网络，耐克总公司却能从每双鞋中获得几十甚至上百美元的收入。
耐克公司没有堆积如山的原材料，也没有庞大的运输车队，甚至没有一间厂房、一条生产线和一个生产工人，因为这些它都不需要。
耐克公司所拥有的是非凡的品牌、卓越的设计能力、合理的市场定位以及广阔的营销网络，有了这些在传统企业眼中“虚”的东西，就可以选择市场上最好的制鞋厂家作为供应商，按照自己的设计和要求生产耐克运动鞋。
并且，因为没有有形资产的束缚，耐克公司随时可以根据市场环境和公司战略的需要转换生产基地。
这种模式充分体现了虚拟经营的优势。
例如，20世纪70年代，耐克公司通过与日本厂家和爱尔兰厂家的合作成功打入了日本市场和欧洲市场，并以此躲过了很高的进出口关税。
到了20世纪80年代，日本的员工工资迅速增高，属于劳动力密集型的制鞋产业成本随之大幅提高，意识到这一点的耐克公司立即将生产地进行了调整，将合作厂家从日本、西欧转移到了韩国、中国台北，进而转移到中国内地、印度等劳动力价格更低廉的发展中国家。
随着在海外生产基地的不断“战略转移”，耐克公司的销售业绩和利润也节节攀升。
以耐克为例的跨国公司全球化生产及其影响
以耐克为例的跨国公司全球化生产及其影响一、什么是全球化生产所谓全球化生产，指的是某一产品价值链由不同国家的不同企业共同生产完成。
这时，生产的国家边界被突破，生产的企业边界也被突破，企业内部的生产经营行为延伸到其他企业。
在生产经营分工的基础上，企业之间的关系体现在各自从事同一产品价值链不同部分的生产。
有时候，产品的设计开发与营销均由同一家企业完成，但产品的设计开发、加工制造和营销必定不是由同一家企业完成，否则就不是全球化生产。
目前进行全球化生产的跨国公司相当多数是负责产品的设计开发与营销，而不进行加工制造。
二、全球化生产的四种基本方式全球化生产可以分成四种基本方式，即加工外包、原始设备制造、原始设计制造和原始品牌制造。
1、加工外包，即加工制造企业利用采购者提供的原材料从事加工生产，在我国被称作来料加工。
加工外包又分为两种形式：第一种是原料和成品不计价，加工制造企业收取约定的加工费。
另一种是原料和成品分别计价，加工制造企业通过对开信用证或付款交单的方式收取费用。
加工外包是全球化生产比较原始的方式。
2、原始设备制造（OEM），简称代工生产,是指加工制造企业按照采购者提供的设计方案生产并以采购者的品牌销售产品。
OEM可以分为两种类型：一种是购买者驱动型，即指由零售商和品牌企业来组织，零售商和品牌企业居于主导地位。
另一种是生产者驱动型，主要体现在机械设备、汽车、电子产品这些高技术产业。
因为其设计、开发较为复杂、技术水平较为特殊，生产企业、品牌企业和供应商在技术上和管理上的关系较为密切，所以他们由生产者来决定。
3、原始设计制造(ODM，原始设计制造商)，简称设计外包，指的是委托企业（品牌企业）提出产品的大致要求后，受委托企业通过自己后期的研究开发，并最终生产出成品，该受委托企业被称作原始设计制造商。
OEM和ODM两者的相同点在于，它们都是贴牌生产，即加工制造出来的产品贴的是委托企业的品牌，不同点在于，原始设备制造商完全只是按单生产，而原始设计制造商则加入了自己的设计开发。
耐克的虚拟经营模式对中国虚拟经营企业的启示
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科技信息
○高校讲坛○
SCIENCE & TECHNOLOGY INFORMATION
2010 年 第 17 期
项工程施工前，写出详细的书面交底和质量保证措施，召集施工负责 人及技术、质检人员和供热企业技术人员进行交底，目标明确、职责清 楚。 新技术、新材料和施工经验不足的分项工程，还应事先对人员进行 培训。 2．2．5 供热管网监测项目收尾阶段的质量控制 ：是指供热管网监测项 目成果完成后进行交接并结束项目的过程，其工作目标是利益相关者 检验和评估目标实现的程度，并处理好相互之间的关系，让其最大可 能地满意。 内容包括：项目验收与交接/清算、项目决算、项目试运行、 项目后服务、项目后评价和项目团队解散。 良好的项目管理收尾，可将 项目经验转换为供热企业的管理经验。 2.3 项目质量管理的改进创新
耐克：模仿与虚拟经营的典范.doc
耐克：模仿与虚拟经营的典范一、耐克公司的创立菲尔·奈特是一位技术平庸的参加1英里赛跑的运动员，他的最好成绩是4分13秒，没有进入世界级运动员（成绩为4分钟）的行列。
但他50年代末在俄勒冈大学受到著名教练比尔·鲍尔曼的训练。
鲍尔曼在50年代，由于他年复一年地获得破世界记录的长跑冠军，使俄勒冈州尤金市名扬于世。
他不断地试穿各种运动鞋，他的观点是，跑鞋重量轻一盎司，也会对赢得比赛产生极好的效果。
在斯坦福大学攻读工商管理硕士期间，菲尔写了一篇论文，指出日本人能够以他们制造照相机的方式制造运动鞋。
1960年获学位后，奈特前往日本，到奥尼楚卡公司申请在美国销售泰格尔跑鞋的资格。
回到美国时，他把该公司制作的鞋的样品带给了鲍尔曼。
1964年，奈特和鲍尔曼开始合伙。
他们每人拿出500美元，组成布卢里帮制鞋公司，为泰格尔跑鞋生产鞋底。
他们把成品放在奈特岳父家的地窖里，头一年他们销售了价值8000美元的进口鞋。
白天，奈特在库拍利布兰德公司做会计，夜晚和周末，他沿街兜售运动鞋，大多数卖给了中学的体育队。
最后，在1972年，奈特和鲍尔曼终于自己发明出一种鞋，并决定自己制造。
他们把制作任务承包给劳动力廉价的亚洲工厂，并给这种鞋取名叫耐克，这是依照希腊胜利之神的名字而取的。
同时他们还发明出一种独特标志Swoosh（意为“嗖的一声”），它极为醒目、独特，每件耐克公司制品上都有这种标记。
在1972年俄勒冈州尤金市运动会预选赛期间，耐克鞋在竞赛中首次亮相。
被说服穿用这种新鞋的马拉松运动员获得第四名到第七名，而穿阿迪达斯鞋的运动员则在预选赛中获前三名。
1975年一个星期天的早晨，鲍尔曼在烘烤华夫饼干的铁模中摆弄出一种丙烷橡胶。
制成一种新型鞋底，这种“华夫饼干”式的鞋底上的小橡胶圆钉，使它比市场上流行的其他鞋底的弹性更强。
这种产品革新——看上去很简单一一最先成就了奈特和鲍尔曼的事业。
然而推动耐克公司在美国市场上跨入最前列的真正动力主要的还不是产品革新而是仿造。
虚拟经营,你准备好了吗？
虚拟经营，你准备好了吗？威武矗立的办公大楼、错落有致的生产厂房曾是中外知名企业的显著标志。
但今天，已不完全是这么回事。
美国耐克公司没有自己的制造工厂，在遍及世界各地的耐克产品专卖网点中，也很少有自己出钱出人直接经营的商店。
耐克公司把产品交给了劳动力价格、成本更低、更利于运输与销售的国外企业制造，把产品销售交给了加盟耐克的各地经销商，自己则将全部精力用于设计产品与市场开拓。
耐克公司的“虚拟经营”，使企业的市场开拓和经营效益保持最大化，成为全球最大的运动鞋等体育产品知名品牌企业而长盛不衰。
创新的经营理念虚拟经营是由美国著名学者罗杰·内格尔于1991年首先提出的，主要指企业在组织上突破有形的界限，虽然同样具有设计、生产、财务、营销等功能，但企业本身却不必设置执行这些功能的组织实体，而又能照样完成各种功能任务。
即企业仅以优势的、有限的、关键的资源，将其它功能虚拟化，通过各种方式，借助外力进行整体弥补，仍能实现总体各项功能，最大效率地发挥其有限的资源的一种经营形式。
作为一种全新的经营模式，是对传统的自给自足生产经营模式的一种革命，是新型的独特的经营模式和管理方式的融合。
虚拟经营改变了传统企业的扩张途径和规模标准，企业规模大小不再主要以资产和组织规模大小为衡量尺度，而是主要以销售额、利润额的多少为衡量尺度。
虚拟经营注重对资源的利用，而不是控制资源，比如:它是生产功能的扩张，而不是生产设施的扩张;是销售功能的扩张，而不是销售组织的扩张。
虚拟经营最显著的特点是相关企业仍保持独立法人地位，它是一种超常规的经营战略，追求的是尽量弱化实体组织结构形式，最大限度地利用外部资源，达到全方位“惜力造势”的目的。
从这个角度看，尽管中小企业没有太多资金购买资源，但虚拟经营却能使其用其所需。
“即可租赁，何必拥有”，是对虚拟经营模式最形象的诠释。
所以，虚拟经营对中小企业的发展有杠杆作用。
把多家公司的核心资源集中起来为我作用，这是虚拟经营的宗旨和灵魂所在，其结果是使现代企业的组织结构与运作模式发生了根本变化。
服装品牌的虚拟经营之道
服装品牌的虚拟经营之道申悦新2012-7-16 10:34:41 来源：《企业改革与管理》2012年第4期虚拟经营是适应多变的需求与竞争环境的一种动态经营理念的产物，它以内外部资源的合理整合与善用为宗旨，以内部机构的精简和外部协作的强化为目标，以灵活与适应性为原则，把企业的供应商、生产商、顾客或竞争对手等建立起来的动态合作网络作为新型财富创造的方式。
这种经营模式，以其鲜明的特色被许多知名服装企业所采用。
最典型的是耐克与美特斯·邦威集团公司。
采用虚拟经营模式，可以为服装企业带来的竞争优势有：1.跨越空间限制。
在传统模式下，物理空间的距离是难以克服的，生产、经营、服务都存在不可逾越的地域限制。
但是“互联网没有国界”，这意味着企业通过互联网可以与世界上任何地方的任何供应商或客户进行贸易，市场空间将随着互联网无限延伸。
所有企业都将面临着技术更新带来的挑战，也同样将获得全新的巨大商业机遇。
透过Internet，服装企业的业务处理数据都可以跨越地域的限制，由于业务处理数据集中在服务器中，企业对信息获得没有任何区域限制的障碍，可以进行大范围的实时业务处理，进行全面的实时业务监督，自动进行基础数据的收集，减少了数据传递的人为中间环节，提高了数据准确度和处理效率。
2.超脱时间限制。
企业采用的每周5天、每天8小时的工作制所进行的工作时间只有40小时，而每周的非工作时间却高达128小时，工作时间相比只占很少一部分。
地球上不同的地区，存在着时区的区别，中国人上班的时候，美国人正在休息。
跨时区的地域同步工作由于存在时间差异的约束，带来了协同的困难。
但由于互联网能够全天候工作，所以24x7不间断工作也就成了Internet时代的标准，商务活动可以随时进行，没有任何时间的限制。
3.建立速度优势。
在信息时代，速度代表了一切，快速的响应速度往往成为制胜的法宝。
被称为“信息高速公路”的互联网具有高速度数据传输能力，基于互联网的企业管理软件可以迅速传播企业的产品信息；可以迅速为客户提供服务；可以迅速了解竞争对手的信息，及时调整价格策略、产品策略；可以迅速搜集消费者的需求；可以迅速进行网上支付和结算。
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耐克体育品牌的企业文化
摘要：“Just do it”是耐克的品牌主张，传达的是运动跟潜能之间的关系，告诉消费者：你要凭着自己内心最真实的渴望去做事情。
这是耐克追求个性的公司文化，其中最为显著的便是其虚拟经营战略。
关键词：耐克、企业文化、虚拟经营战略、跨文化
一、崛起背后的故事
作为全球年营业额和营业利润排名第一的体育用品品牌，耐克实际发展时间并不长，它成立于1972年，远比阿迪达斯要年轻得多。
但就是这样一家“后起之秀”，却在随后成为快速成长的典范，仅用20多年的时间，就登上了世界第一的宝座。
据相关资料显示，耐克仅在运动鞋一项，2010年仅在中国区就实现了销售额2.46亿美元。
而公司全球总销售额则达到191.7亿美元，实现利润2.7亿美元，与之相对应的是，阿迪达斯还在力争扭亏为盈的泥潭中苦苦挣扎。
即使是足球，这个阿迪达斯的传统阵地，耐克也实现全面超越，国际足联国家队排名前十的国家中，有七家的赞助商正是耐克。
耐克的成功因素是多方面的，但其中最为主要的正是其与众不同的特色企业文化。
[1]
耐克公司是世界运动和健康产品的领导者，1962年由田径教练比尔·鲍尔曼和运动员菲尔·奈特创办，前身是蓝带体育用品公司。
到80年代，他又把红红火火的运动鞋公司变成了一部营销机器。
自1986年以来，该公司的股票收益率每年平均增长47%，在1986—1996年期间，《财富》杂志排出全美1000家公司中，该公司排在前10名之内。
目前，该公司变成了一部体育运动机器，主办高尔夫球锦标赛之类的赛事，同时还销售运动器械和服装。
企业文化，是企业成长过程中，伴随着企业的生产实践而形成的具有耐克特色的，为所有员工所认同和遵循的精神与价值观念，继而使得这些特有文化传播模式极具知名度与美誉度。
如“体育、表演、洒脱自由的运动员精神”的企业核心价值观，“Just Do It”的耐克口号，“不断改进，不断创新”的企业宗旨等，无一不在耐克与竞争者的市场竞争中发挥着重要作用。
可以说，没有这些极具特色的企业品牌文化传播，耐克就不再是耐克，也不再是消费者所选择的体育用品品牌。
[2]
二、标志形象
NIKE商标象征着希腊胜利女神翅膀的羽毛，代表着速度，同时也代表着动感和轻柔。
图案是个小钩子，造型简洁有力，急如闪电，一看就让人想到使用耐克体育用品后所产生的速度和爆发力。
首次以“耐克”命名的运动鞋，鞋底有方形凸粒以增强稳定性，鞋身的两旁有刀形的弯勾，象征女神的翅膀。
耐克公司是世界运动和健康产品的领导者，1962年由田径教练比尔·鲍尔曼和运动员菲尔·奈特创办，前身是蓝带体育用品公司。
蓝带体育用品公司有日本的虎牌运动鞋在美国的销售代理权。
不久，以希腊性利女神命名的耐克公司成立，并在1972年美国奥林匹克运动会选拔赛初次登台，尔后，一名叫卡洛林·戴维森的学生设计了一个类似于飞动翅膀的Swoosl1标志，因此获得了35美元的报酬。
标志轮廓线作为背景，耐克则用小写的斜体字表示。
传播推广活动树立了耐克全新运动时尚的形象，在广告中起用了像安烈·阿加西、鲍·杰克逊和迈克尔·乔丹这样的运动明星。
1988年，针对巨大的消费群，耐克将英国的竞争精神转化为易记的广告语一一just do it，还通过对新生代所崇尚的生活方式的表现成功地占领了市场，销售额猛增。
这个标志成为了一个时尚的流行符号而风靡全世界。
三、虚拟经营战略
“虚拟营销”有叫“虚拟经营”，是指企业在组织上突破有形的界限，只保留其中最关键最核心的功能(如生产、营销、设计、财务等功能)，而努力将其它功能虚拟化，即企业内没有完整执行这些功能的组织，而借助企业外部提供。
美国耐克的发展便是“虚拟营销”成功的典范。
耐克是一个既无生产车间又无销售网络的企业，只拥有在全球具有核心竞争力的运动设计部门和营销部门，生产和销售全部虚拟化，通过外部组织来完成。
网络营销是“虚拟营销”。
（一）耐克虚拟经营战略的可能性。
虚拟经营战略与传统的营销战略有两个本质的区别：首先，它以企业核心能力为基石；其次，它强调企业整合外部资源，在全社会范围内优化资源配置。
耐克品牌搭建是企业产品经营的高级阶段，它以产品经营为基础，需要企业各个价值领域活动的整合，是一项复杂的系统工程。
企业核心能力不可能分布于品牌搭建的各个价值领域，对于那些非核心能力环节，企业完全可以选择优势企业，借用外力，强强携手，提高品牌搭建的效率与效益。
（二）价值链理论分析。
迈克尔·波特提出了著名的价值链理论，其目的是为了决定企业在价值链哪些环节可以削减成本或者提高价值。
他认为企业的价值链包括：企业在顾客提供产品过程中相互关联的基本活动和辅助活动两大类。
基本活动包括：内部后勤、运营、外部后勤、市场销售、售后服务。
[3]
（三）耐克虚拟经营战略的竞争优势。
从价值链分析可以看出企业创造价值的活动可以分解为相对独立的经营领域，各个经营领域的密切衔接则构成了企业完整的供-产-销流程。
克服企业资源的约束。
企业虚拟经营实施品牌战略，可以将企业的资源集中于深入的市场调研、品牌识别或视觉策划、广告以及各种传播沟通方式上，从而节省生产制造设施庞大的投资和人力、物力的消耗。
专注于价值链中高附加值部分。
耐克举起品牌战略的大旗，精心打造品牌,从而获取较高的增加值，而将价值链中的一些低附加值活动虚拟化，委托其它厂商或公司来完成，其虚拟化企业单元也可以依据成本和质量，挑选不同的组织，从而使虚拟经营具有动态性。
更具有敏捷性。
具有品
牌的盟主企业针对市场需求的变化，如产品品种、需求量等，可以迅速整合外部资源以适应市场，克服全能型实体企业生产经营的相对刚性。
四、营销中的跨文化问题
跨文化问题是每一个跨国公司在经营和管理中都要遇到的问题。
德国的阿迪达斯是耐克和锐步在欧洲的最大竞争对手。
欧洲人出于本能，偏爱欧洲大陆上生产的一切。
阿迪达斯正是利用这点向耐克展开强大攻势。
此外，耐克运动鞋价格昂贵，每双售价高达80—200美元，使一些欧洲人难以接受。
针对这点，耐克公司刻意揣摸迎合欧洲人的心理特点。
比如法国青年好标榜，美国人就在鞋上贴上价格标签，以满足法国青年的身份表现欲。
荷兰25岁以上的人喜欢穿白色的运动鞋，25岁以下的人则喜欢色彩鲜艳的运动鞋，耐克就区分对待。
耐克买断了世界各地分销业务，以期获得更多的控制权，奈特号召部下集中精力到德国、墨西哥和日本这超级重要市场去开展业务。
在那儿，耐克公司将使零售商们相信：提前订货并非桩痛苦的事，广告宣传的重点对象将特别放在体育界，耐克还将推出迎合特殊市场要求的旅游鞋。
例如，销往亚洲的羽毛球鞋，销往新堪的那维亚岛的手球用鞋。
真正的挑战还在要找到一批称职的经理，并给他们灌输耐克的经营方式。
但这个过程充满艰辛。
在美国，奈特相信本公司的经理能干得很出色，因为他知道他们理解耐克这块牌子的意义。
那就是：体育、表演、洒脱自由的运动员精神。
这就是传奇总裁阐述的耐克集体文化的丰富内涵。
现在，奈特很想在国外找一批信得过的经理，由他们开创性地经营其国内市场，并同时维护耐克的信誉。
[4]
五、耐克精神财富
不断改革创新、实施营销新策略是耐克制胜的法宝，也是所有行业和企业制胜的法宝。
过去十几年，虽然一些大公司创造了巨大的财富，但是与耐克这些在企业文化和企业形象上不断创新的公司是不可同日而语的。
当百货业中的守旧公司把注意力集中在改进供货链，并对生产线作大量无足轻重的扩展时，富有创新精神的公司则在创造全新的产品种类和零售概念。
1995年4月到1996年4月期间，与互联网有关的公司其资本总额从几乎零的水平增加到了将近两年100亿美元。
建设公司文化必须注意到自己的个性，发展自己的个性。
必须充分发展自己与众不同的个性特征，并建立善于抓住各种新的机会实施文化理念的创新
公司的目标是成为运动鞋的领先者，开创了轻型设计的技术革新。
美国航空航天局的前工程师弗兰克·鲁迪研究并设计出被称为耐克空气的气垫鞋，这个技术革新带给耐克世界范围的成功。
他山之石，可以攻玉，耐克独具特色的品牌文化传播手段，对今日的中国体育用品品牌传播与成长具有非常好的借鉴意义。
以创新为主题，融入文化元素，以发展的眼光传播企业品牌文化，将成为国体育用品品牌成长的有益选择。
[5]
耐克对品牌主张践行是非常值得我们本土品牌学习的，换句话说，自己一定要成为自己品牌精神的实践者。
很多运动品牌也提出各种各样的主张，但是看上去这些东西都是说给消费者听的，从品牌自身的行为层面和文化层面上看，与倡导的精神并不是很契合。
如果一个价值主张，连你自己也不去真正相信它、实践它，你怎么期望消费者可以相信它、认同它、忠诚于它？
参考文献
1李代勇,耐克体育品牌文化传播模式研究
2苏勇.用优秀文化提升企业核心竞争力[N].文汇报,2004.11
3岳淼，耐克背后的故事：从候补选手帕克到公司价值观
4张党利，文化营销的概念及其实施研究[J].中国管理信息社,2008(1).
5文红为,陈晓.耐克文化特色及其对我国体育用品企业的启示[J].体育刊,2008(6).。