企业战略-企业核心能力的系统性识别
2018注册会计师《战略》考点：资源的不可模仿性、企业能力分析、核心能力的概念、辨别
2018注册会计师《战略》考点：资源的不可模仿性、企业能力分析、核心能力的概念、辨别【知识点】资源的不可模仿性资源的不可模仿性是竞争优势的来源，也是价值创造的核心。
资源的不可模仿性主要有以下四种形式：①物理上独特的资源。
有些资源的不可模仿性是物质本身的特性所决定的。
例如，企业所拥有的房地产处于极佳的地理位置，拥有矿物开采权或是拥有法律保护的专利生产技术等。
这些资源都有它的物理上的特殊性，是不可能被模仿的。
②具有路径依赖性的资源。
这是指那些必须经过长期的积累才能获得的资源。
例如，戴尔直销模式用了20多年时间才形成全球竞争力。
③具有因果含糊性的资源。
有些资源的潜在的复制者不能清楚其价值究竟在何处，或不能找出准确的复制方法。
例如，企业的文化常常是一种具有因果含糊性的资源，难以被竞争对手模仿。
④具有经济制约性的资源。
这是指企业的竞争对手已经拥有复制其资源的能力，但由于市场空间有限只好作罢。
例如，企业在市场上处于领导者的地位，其战略是在特定的市场上投入大量资本。
这个特定市场可能由于空间太小，不能支撑两个竞争者同时盈利，在这种情况下，企业的竞争对手即使有很强的能力，也只好放弃竞争。
这种资源便是具有经济制约性的资源。
【知识点】企业能力分析1.企业能力的定义企业能力，是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。
企业能力来源于企业有形资源、无形资源和人力资源的整合，是企业各种资源有机组合的结果。
2.企业能力的构成企业能力主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
【知识点】核心能力的概念核心能力的概念打破了以往企业的管理人员把企业看成各项业务组合的思考模式，认识到企业是一种能力的组合。
而核心能力就是企业中有价值的资源，它可以使企业获得竞争优势，并且不会随着使用而递减。
核心能力的概念所谓核心能力，就是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。
企业的核心能力可以是完成某项活动所需的优秀技能，也可以是在一定范围和深度上的企业的技术诀窍，或者是那些能够形成很大竞争价值的一系列具体生产技能的组合。
企业战略管理核心能力分析
企业核心竞争力是指：企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的,企业独具的,支撑企业过去,现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力.也就是说企业可持续的竞争优势是由企业在长期运行中，将具有战略价值的资源和能力进行特殊的整合、升华而形成的核心竞争力所产生的。
在经济全球化的今天,各行各业的竞争从来都是激烈无比的。
企业要更好地生存、做长寿企业，就必须找到一根能撬动市场、赢得竞争的杠杆-—核心能力.企业的核心能力是持久竞争优势的源泉.所以说构造企业核心竞争力首先要分析企业的核心能力。
企业核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到行业一流水平的能力，是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力.企业的核心能力具有三个明显特征：1、能够为用户带来巨大的价值.2、能够支撑多种核心产品。
3、竞争者难以复制或模仿。
核心产品是核心能力与最终产品之间的纽带,也是一种或几种核心能力的食物体现.一、企业核心能力的判断标准在实际操作中,一种能力要想成为核心能力，必须是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的;从竞争者的角度出发,是独特并不可模仿的”。
1、有价值的能力.核心能力给顾客带来的应是核心的价值。
2、独特的能力.是指那些现有和潜在竞争对手极少能拥有的能力。
3、难于模仿的能力。
是其他企业不能轻易模仿建立的能力。
4、不可替代的能力。
是指那些不具有战略对等资源的能力二、企业核心能力分析1、主营业务分析。
可运用主营领域明确程度、主营领域市场占有率及其行业排名、主营领域收益占总收益的份额等指标对主营业务进行分析。
2、核心产品分析。
核心产品是核心能力与最终产品之间的有形连接，是决定最终产品价值的部件或组件.分析指标和方法包括：核心产品的市场份额、知名度、美誉度、行业延展度、销售收入增长度及未来市场前景预测等.3、核心能力分析。
核心能力具有动态性，昔日的核心能力今天可能已退化为一般能力.企业为了具有长久的竞争优势，必须不断保护和发展自己的核心能力.企业核心竞争力的大小最终体现为获利能力、市场份额、企业形象及公众对企业产品和服务的认同等。
企业战略管理中的核心能力分析
企业战略管理中的核心能力分析企业战略管理是现代企业获取竞争优势的核心领域，而核心能力分析被视为企业战略管理中最关键的研究方法之一。
本文将从定义、特点、作用和实施步骤等角度，深入探讨企业战略管理中的核心能力分析。
一、定义核心能力指的是企业能够在特定领域内所拥有并不断积累的独有技能、知识和经验等资源，这些资源对于企业的核心业务至关重要，且难以被竞争对手完全模仿和替代。
核心能力分析是指通过对企业内外环境和资源进行调查与分析，找出企业最为核心、最具竞争力的能力，强化其核心竞争优势。
二、特点核心能力分析的特点主要包括以下几个方面：1、关注企业内部核心能力分析的核心在于对企业内部资源和能力的调查和分析，重视企业自身的优势和潜力。
因此，在分析过程中应尽可能地避免受到外部环境的影响。
2、对外部环境的适应性强虽然核心能力分析的重点在于对企业自身的资源和能力的分析，但是也要考虑到外部环境的变化和影响。
因此，在分析过程中需要不断调整、适应环境的变化，及时制定相应的应对策略。
3、分析细致深入核心能力分析所得到的结论和数据要求比其他方法更为详尽和准确，一个关键的技巧是需要采用多种研究方法和工具，如问卷调查、访谈、SWOT分析等，得到全方位的数据和信息。
三、作用核心能力分析的作用主要包括以下几个方面：1、确定企业的竞争优势通过分析企业内部资源和能力，找出企业所拥有的最具竞争力的核心能力，从而确定企业的竞争优势，为企业的战略制定和执行提供重要的支持和指导。
2、指导资源配置通过对企业资源和能力的调查和分析，确保企业资源的合理配置和优化，避免资源浪费和冗余，从而提高企业的资源利用效率和竞争力。
3、指导战略制定和执行核心能力分析可以为企业的战略制定和实施提供重要的依据和指导，帮助企业发展出更为科学合理和具有针对性的战略方案，使企业在市场竞争中占得先机。
四、实施步骤根据以上特点和作用，企业可以采用以下步骤来实施核心能力分析：1、确定研究对象和范围首先要明确研究的对象和范围，即要分析哪些方面的企业能力、资源和竞争优势，以及分析的深度和广度。
企业核心能力的系统性识别
企业 获 取 永 续 竞 争 优 势 的 源泉 ，这 一 观 点 已经 成 为 战 略 管 理 理 论 研 究 者 和 工 商 管 理 实 践 者 的 共
企业战略和核心竞争力的分析和优化策略
企业战略和核心竞争力的分析和优化策略企业战略是指企业长远发展的总体规划，包括企业目标、竞争战略和资源配置等。
在市场竞争日益激烈的今天，企业战略越来越重要。
企业战略的制定需要从市场、竞争、资源等多个方面进行综合分析，以确定企业的方向和目标。
一、企业战略分析1.1市场分析市场是企业发展的基础，企业必须清楚自身所处的市场定位和市场份额，包括市场竞争格局、主要竞争对手、产品差异化等。
通过市场分析，企业可以确定目标市场，寻找市场差异化点，制定进入策略，增强竞争优势。
1.2竞争分析竞争分析是企业战略分析的关键环节。
企业需要了解竞争对手的优势和劣势、产品和服务的特点、销售渠道和定价策略等。
通过竞争分析，企业可以识别竞争对手的优势和劣势，为企业制定相应的竞争战略提供依据。
1.3资源分析资源分析是企业战略分析的重要环节。
企业需要对自身的资源进行识别和审核，包括人力资源、财务资源、技术资源等。
通过资源分析，企业可以衡量自身实力，把握机会，制定有效的资源配置策略。
二、企业核心竞争力分析2.1关键要素分析企业的核心竞争力在很大程度上来自于其优势要素。
企业需要明确其核心资源和技术、核心业务、核心能力和知识产权等，把握关键要素的竞争优势，形成与其他企业的不同化。
2.2市场优势分析市场优势是企业核心竞争力的关键组成部分。
企业需要了解市场需求，并通过产品开发、品牌建设、销售渠道建设等手段，增强市场优势。
2.3创新能力分析创新能力是企业核心竞争力的基础，是企业长远发展的关键。
企业需要加强技术开发和研究，并制定相应的技术战略，保持领先地位。
三、优化策略3.1差异化策略差异化策略是企业实现核心竞争力的重要手段。
企业可以通过产品品质、服务质量、品牌形象等方面，增强差异化和个性化，形成独特的市场竞争优势。
3.2成本领先策略成本领先策略是企业稳健战略的基础。
企业需要加强对成本的掌控，落实成本管理体系，推进成本优化和降低成本，为企业的永续发展提供保障。
企业战略管理与核心竞争力分析
企业战略管理与核心竞争力分析是企业发展过程中的重要理论和实践工具。
企业战略管理是指企业制定和实施战略的过程，即为了实现长期目标而进行的决策和行动活动。
核心竞争力是指企业在过程和产品中相对于竞争对手所具有的独特优势。
企业战略管理包括战略分析、战略规划和战略实施三个阶段。
战略分析是对企业外部环境、内部资源和能力进行评估，确定企业的优势和劣势，找到竞争优势的机会和威胁。
在战略规划阶段，企业需要将分析结果转化为具有可操作性的战略方案，确定战略目标和行动计划，制定资源和预算计划。
在战略实施阶段，企业需要落实战略方案，执行行动计划，监控战略执行效果，不断调整和优化战略。
核心竞争力是企业在过程和产品中相对于竞争对手所具有的独特优势。
核心竞争力是企业生存和发展的重要支撑点，是企业差异化竞争战略的重要依据。
核心竞争力可以表现为组织文化、品牌形象、技术水平、供应链管理、营销渠道、价格策略等方面。
企业要发现和建立自己的核心竞争力，需要对企业战略、内部资源和能力进行深入分析和评估，不断探索和创新，打造符合市场需求和差异化竞争的独特优势。
在企业战略管理和核心竞争力分析中，有一些常用的工具和方法。
其中之一是SWOT分析。
SWOT分析是指对企业内、外部环境进行分析，找到企业的优势、劣势、机会和威胁，为制定战略方案提供基础数据。
企业可以利用SWOT分析，制定合适的战略，并加强优势、改善劣势、利用机会、避免威胁。
另一个常用的工具是五力模型。
五力模型是指企业所处的行业对其产生的影响力，包括竞争对手、供应商、潜在进入者、替代品和消费者。
企业可以利用五力模型，制定合适的战略，把握市场机会和风险。
除此之外，在核心竞争力分析中还常用价值链分析。
价值链分析是指对企业内部活动进行评估，分析企业价值链中每个环节对核心竞争力的贡献，找到能够提高核心竞争力和降低成本的机会。
企业可以利用价值链分析，优化企业内部流程，提高效率和质量。
企业战略管理和核心竞争力分析是企业成功发展的重要保障。
企业战略解析企业核心能力知识内涵与层次结构
★★★文档资源★★★内容摘要：企业核心能力在本质上是一个动态的知识系统，其形成过程就是知识的创新、交流、累积和转化的过程。
基于知识的企业核心能力具有“硬性”和“软性”两种特征，并表现为核心市场能力、核心技术能力和核心管理能力三个层次。
企业可以通过实施知识管理、建立学习型组织、知识创新和人才培养与积累等方式来培育符合自身特点的核心能力，以获得持续竞争优势和超常规跳跃式发展。
关键词：知识核心能力层次结构培育核心能力(Core Capability)又称核心竞争力(Core Competence)，最初是由Prahalad和Hamel在1990年提出的，是指企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，并支撑企业在竞争环境中能取得持续发展潜力的核心竞争优势。
核心能力具有独特性、独占性和不可仿效性，是企业独有的特殊资源。
知识经济时代的来临引起了经济理论与实践的变化，对企业管理也提出了新的要求，并赋予了企业核心能力崭新的时代特色，知识经济理论为核心能力的研究提供了一个全新的视角。
不同企业具有不同的核心能力，而企业核心能力的关键是“知识和技能”，核心能力是一组先进技术的和谐组合。
此处的技术不能单指一般意义上的科学技术，还包括管理、组织及市场营销等方面的技能；它也不是一两项单个技术，而是以一定方式组合在一起的技能和知识群，具体体现为产品开发能力、制造能力、成本控制能力、营销能力、市场反应能力和组织学习能力等全面能力的特定组合。
核心能力是企业拥有的一种积累性学识和能力，需要历经较长时间的孕育、培育和凝练才能得以形成。
由于企业核心能力具有知识特性，因此从本质上讲，核心能力是一个能使企业获得持续竞争优势，以创新为动力源的动态知识系统，企业间业绩的差异是源于知识的不对称和由此导致的企业能力的差异。
知识核心能力的知识内涵知识的核心能力具有系统的共性，拥有不同的属性和维度，其中最基本的关键维度是“硬性因素”和“软性因素”。
企业核心能力的“硬性因素”是指企业自主技术的实力和水平，主要体现在：它是以知识为基础的积累性学识，需要经过较长时期的内部累积和学习过程，一般不能通过短期突击或买卖交易迅速获得。
?企业CIS战略中最核心的系统是什么？在CIS战略实施中有何重要意义
企业CIS战略中最核心的系统是什么？在CIS战略实施中有何重要意义企业CIS战略中最核心的系统是什么？在CIS战略实施中有何重要意义？推荐内容企业CIS战略中最核心的系统是什么？在CIS战略实施中有何重要意义？50来自哥丶太单纯的提问最佳答案由提问者推荐1，CIS包括MI VI BI 三个方面，其中MI作为核心部分需要长时间的推行。
最重要CIS应得到高层的支持，因为这将涉及到行政及财政方面的众多问题。
首先，聘请专业CIS设计公司或由企业内部了解企业情况并递交导入CIS建议书。
然后，成立CIS组织机构（管委会、执委会）。
进行企业实体和形象调研，了解企业动机、目标。
最后，进行CIS企业定位，开发设计概念，从MI VI BI 三个方面进行策划设计并推行。
导入CIS需要较长的时间因此必须得到企业高层认可支持。
CIS简称CI,全称Corporate Identity System,译称企业识别系统,意译为“企业形象统一战略”。
自二十世纪五十年代中美国IBM公司首开先河，采用这一差异化战略取胜市场开始，半个世纪以来CIS风靡世界，被欧美、日韩等国际企业所普遍采用，成为创立国际名牌的现代经营策略，国际行家们称为“赢的策略”，“长期开拓市场的利器”。
包括三部分CIS=MIS+BIS+VISＭＩＳ企来的理念识别第统包括理念口号、理念菜单、理念手册等ＢＩＳ企业的行为识为系统它是在理念系统得以确立的基础上所行成的，用以规范企业内部的行为，管理，教育企业员工的一切社会活动。
ＶＩＳ企业的视觉识别系统是企业对外传播的形象，包括企业标志、员工挂牌、员工服装、办工用品、交通工具、广告招贴、陈列用品等等。
2，CIS是“企业识别系统”（Corporate I-dentity System）的简称，上世纪50年代在欧美萌芽，以1956年美国IBM公司引入CIS 为标志。
60年代进一步发展，70年代可口可乐公司导入CIS，革新了世界各地的可口可乐标志，从此在世界各地掀起了CIS的热潮。
核心能力与企业战略分析
核心能力与企业战略分析【摘要】本文通过对企业核心能力与企业战略分析，认为核心能力体现了企业的效率，企业战略应围绕着核心能力来指导企业在竞争中的行动、方向和原则。
无论是多元化战略还是一元化战略，只有把握住独特的、具有强大延伸功能的核心能力，企业才更具有生命力。
近年来，我国不少企业追求多元化模式，试图通过多元化战略减轻企业经营风险，使企业走上健康稳定发展的道路。
然而，现实却让人们看到多元化经营使许多企业走上了加速财务危机甚至破产危机之路。
一元化战略虽然具有聚资的优势，但理论上认为这种战略存在较大风险。
何种战略更有效？企业核心能力从中扮演什么角色？本文将从企业核心能力与企业战略关系角度，对此进行分析。
一、企业战略与核心能力分析企业战略是指企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。
企业在制定管理科学的战略，谋求竞争优势时，往往需要结合外部市场经济的竞争特性去认识和把握。
在市场经济环境中企业要想生存于市场并取得发展，除了要遵循市场经济法则，关键还在于四项能力即赢利能力、市场占有能力、优势竞争能力及核心能力的培养，其中对企业影响最深远的是核心能力。
企业核心能力理论，起源于传统的企业能力理论。
最早可以追溯到18世纪早期亚当·斯密的企业分工理论，而20世纪20年代马歇尔的企业内部成长论可以说是该理论的雏形，企业内部成长论指出企业内部各职能部门之间、企业之间、产业之间存在着“差异分工”，这种分工与其各自的知识与技能相关，这种知识与技能就可以看作是企业的能力。
企业核心能力理论的创建以普拉哈拉德和哈默1990年在《哈佛商业评论》上发表的文章“企业的核心能力”一文为标志，经过斯多克、伊万斯、舒尔曼等人的发展，成为一个比较完整的理论体系。
他们认为“核心能力是组织中的积累学识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。
企业战略企业核心能力与创新
企业战略、企业核心能力与创新概述在竞争激烈的市场环境中，企业需要制定明确的战略来获得竞争优势。
企业战略是指企业在长期发展过程中所采取的整体行动方针和目标。
而企业核心能力则是企业在实施战略过程中所依赖的关键能力。
创新是企业获取核心竞争力的重要驱动力。
本文将探讨企业战略、企业核心能力与创新之间的关系，并分析它们在企业发展中的重要性和作用。
企业战略的重要性企业战略对企业的发展起着重要的指导和决策作用。
通过制定明确的战略，企业可以更好地把握市场机会，并对竞争对手进行有效的反应。
一个有效的企业战略可以帮助企业实现以下目标：1.确定企业的定位：企业战略可以帮助企业确定在市场中的定位和角色，使企业能够更准确地了解自己的优势和劣势，并采取相应的行动。
2.指导企业资源的分配：企业战略可以帮助企业确定资源的合理分配方式，确保资源得到最大化的利用。
这样可以避免资源的浪费和不必要的成本。
3.明确企业的目标和愿景：企业战略对企业的目标和愿景进行了明确规定，为企业提供了明确的方向和目标。
4.应对竞争风险：企业战略可以帮助企业识别竞争环境中的风险，并采取相应的预防措施。
这样可以减少企业的风险，并提高企业的抵抗力。
企业核心能力的作用企业核心能力是企业在实施战略过程中所依赖的关键能力。
它是企业的独特竞争力的源泉，可以帮助企业在市场竞争中获得优势。
以下是企业核心能力的几个重要作用：1.提供竞争优势：企业核心能力可以为企业提供独特的竞争优势，帮助企业在市场中脱颖而出。
它可以使企业能够提供高质量的产品或服务，从而吸引更多的客户。
2.支撑企业战略：企业核心能力是企业实施战略的基础。
它可以帮助企业在实施战略过程中进行资源整合和协调，以实现战略目标。
3.提高企业的创新能力：企业核心能力可以促进企业的创新能力的提升。
通过对技术和知识的积累和整合，企业可以不断地进行创新，以适应不断变化的市场需求。
4.增强企业的可持续竞争力：企业核心能力是企业可持续竞争力的重要驱动力。
论企业核心能力的识别
论企业核心能力的识别自哈默尔和普拉哈拉德（1990）在《哈佛管理评论》发表《企业核心能力》一文以来，核心能力和企业能力理论在企业发展和企业战略研究方面迅速占据了主导地位，成为指导企业经营和管理的重要理论之一。
福斯（1998）甚至认为能力理论是可以与契约理论相提并论的企业理论，罗斯比（1998）对此观点作了一个大胆的尝试性解释。
尽管一些企业的经验实证分析有力地证实了这一理论的主要论点，但在企业的实践应用中缺乏足够的吸引力，结果是企业的管理者虽然理解核心能力是企业持续竞争优势的源泉，却不知道如何培育、维持和转换核心能力。
笔者认为，这其中有一个关键环节没有讨论清楚，这就是企业核心能力的识别问题。
识别企业的核心能力，不但为理论和实践之间构筑一道桥梁，而且还给企业的实践应用找到了一个关键的突破口。
一、核心能力及其核心的特征关于核心能力的内涵，从不同的角度出发有不同的理解。
虽然对核心能力概念的理解各异，但对核心能力特征的理解却大同小异。
企业核心能力的特征实质上是企业能力理论的一般逻辑推理，它表明核心能力是企业持续竞争优势的源泉（Prahalad and Hamel，1990，1995；Barny，1991）。
核心能力至少具有三个方面的特征：（1）核心能力特别有助于实现顾客所看重的价值；（2）核心能力是竞争对手难以模仿和替代的，故而能取得竞争优势；（3）核心能力具有持久性，它一方面维持企业竞争优势的持续性，另一方面又使核心能力具有一定的刚性（ Leonar-Barton，2000）。
综上所述，我们可以演绎出核心能力的三大核心特征：1．价值特征：创造独特价值核心能力的价值特征表现在三个方面：（1）核心能力在企业创造价值和降低成本方面具有核心地位，核心能力应当能显著提高企业的运营效率。
（2）核心能力能实现顾客所特别注重的价值，一项能力之所以是核心的，它给消费者带来的好处应是关键的。
（3）核心能力是企业异于竞争对手的原因，也是企业比竞争对手做得更好的原因。
企业战略解析企业核心能力知识内涵与层次结构
企业战略解析企业核心能力知识内涵与层次结构集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-★★★文档资源★★★内容摘要：企业核心能力在本质上是一个动态的知识系统，其形成过程就是知识的创新、交流、累积和转化的过程。
基于知识的企业核心能力具有“硬性”和“软性”两种特征，并表现为核心市场能力、核心技术能力和核心管理能力三个层次。
企业可以通过实施知识管理、建立学习型组织、知识创新和人才培养与积累等方式来培育符合自身特点的核心能力，以获得持续竞争优势和超常规跳跃式发展。
关键词：知识核心能力层次结构培育核心能力(Core Capability)又称核心竞争力(Core Competence)，最初是由Prahalad和Hamel在1990年提出的，是指企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，并支撑企业在竞争环境中能取得持续发展潜力的核心竞争优势。
核心能力具有独特性、独占性和不可仿效性，是企业独有的特殊资源。
知识经济时代的来临引起了经济理论与实践的变化，对企业管理也提出了新的要求，并赋予了企业核心能力崭新的时代特色，知识经济理论为核心能力的研究提供了一个全新的视角。
不同企业具有不同的核心能力，而企业核心能力的关键是“知识和技能”，核心能力是一组先进技术的和谐组合。
此处的技术不能单指一般意义上的科学技术，还包括管理、组织及市场营销等方面的技能；它也不是一两项单个技术，而是以一定方式组合在一起的技能和知识群，具体体现为产品开发能力、制造能力、成本控制能力、营销能力、市场反应能力和组织学习能力等全面能力的特定组合。
核心能力是企业拥有的一种积累性学识和能力，需要历经较长时间的孕育、培育和凝练才能得以形成。
由于企业核心能力具有知识特性，因此从本质上讲，核心能力是一个能使企业获得持续竞争优势，以创新为动力源的动态知识系统，企业间业绩的差异是源于知识的不对称和由此导致的企业能力的差异。
知识核心能力的知识内涵知识的核心能力具有系统的共性，拥有不同的属性和维度，其中最基本的关键维度是“硬性因素”和“软性因素”。
关于核心能力的系统思考
关于核心能力的系统思考随着现代企业竞争的加剧，企业战略已经从单纯的产品竞争转变为核心能力竞争。
企业的核心能力越强，就越能够在激烈的市场竞争中获得竞争优势并保持领先地位。
然而，如何识别和发展核心能力、如何保持核心能力的竞争力是需要系统思考的。
1. 识别核心能力企业要想在市场上立足和发展，需要不断地通过市场的认可和反馈来培养自身的核心能力。
那么，如何才能识别出企业的核心能力呢？首先，企业应该明确自己的市场定位以及竞争对手。
比较企业的产品和服务与竞争对手的产品和服务的差异，找出企业在这些方面的优势。
例如，如果企业比竞争对手更快地推出新产品，那么在新产品开发方面就可以认为企业具有核心能力。
其次，企业还可以通过比较自身的资源与竞争对手的资源来确定自身的优势。
如果企业拥有一些难以替代的资源，比如独特的技术、专业的人才或是强大的品牌知名度，就可以把这些资源视为核心能力。
再次，企业还可以通过市场反馈来识别自身的核心能力。
如果企业的产品和服务得到了客户的高度评价和认可，那么这些方面就可以视为企业的核心能力。
2. 发展核心能力一旦识别出企业的核心能力，企业就需要规划和实施相应的策略来发展和巩固这些核心能力。
以下是几种常见的方法：首先，企业需要不断地投资于核心能力的研发和提升。
通过组织内部外部资源，提高技术水平、软件开发工具的管理工程素质、管理能力等，不断创新，提升技术竞争力。
其次，企业应该通过培养和招聘人才来支持核心能力的发展。
寻找和培养精通相关技术和行业的专业人才，想方设法留住这些专业人才，并向他们提供发展核心能力所需的资源。
再次，企业可以通过收购等方法来增强自身的核心能力。
收购相关企业可以为企业带来更强大的技术和专业人才支持，有助于企业拥有更加强大的竞争力。
最后，企业还可以通过与其他企业的合作来提升自身的核心能力。
与其他企业的合作可以带来资源和专业知识的共享，从而使得企业能够更加高效地开发和提供产品和服务。
3. 保持核心能力竞争力一旦企业获得了核心能力，企业还需要保持这些核心能力的竞争力，以维持其在市场上的领先地位。
论企业核心能力的识别 方
企业核心能力的识别是指识别出企业在行业竞争中具有独特的、难以模仿的能力和资源，从而为企业带来长期竞争优势。
以下是识别企业核心能力的一些常见方法：
1.价值链分析：通过对企业的内部价值链进行分析，找出核心能力所在。
将企业的各项活动分为一系列环节，从原材料采购、生产、营销、售后服务等等，逐一分析每个环节的关键能力，找出那些能够为企业带来竞争优势的核心能力。
2.资源基础理论：依据资源基础理论，企业核心能力源于企业所拥有的独特资源和能力。
通过识别企业的关键资源，如专利技术、独特的市场渠道、品牌声誉等，找出能够为企业创造价值和差异化竞争的核心能力。
3.竞争优势分析：分析企业的竞争优势，找出导致这些优势的关键能力。
通过比较企业与竞争对手在市场上的表现和差异化点，找出企业在产品、技术、服务等方面的核心能力，从而形成长期竞争优势。
4.关键资源评估：评估企业的关键资源，判断其是否具备核心能力的条件。
关键资源包括人力资源、技术资源、财务资源等，通过评估这些资源的独特性、稀缺性、不易模仿性等特点，确定企业的核心能力所在。
5.客户需求分析：深入了解客户需求，找出企业在满足客户需求方面的核心能力。
通过市场调研、客户反馈等方式，了解客户的真实需求，并针对这些需求提供满足客户期望的产品或服务，形成核心能力。
通过以上几种方法的结合运用，可以帮助企业准确地识别出其核心能力，从而更好地塑造竞争优势，为企业的可持续发展提供支持。
企业战略企业核心能力的系统性识别
企业战略企业核心能力的系统性识别Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】★★★文档资源★★★摘要：企业核心能力的正确识别是培育核心能力的前提，也是核心能力理论在我国工商管理实践中得以有效运用的前提。
针对目前存在的对核心能力以及相关概念的模糊认识，本文对企业核心能力进行了系统性识别，包括核心能力的概念识别、关系识别、特性识别及其识别程序。
关键词：核心能力,能力,竞争力,识别自从C．K．Prahalad和Gary Hamel于1990年在哈佛商业评论上发表了题为“公司的核心能力”一文后，“核心能力”随即成为当今国际工商管理界最热门的名词。
企业培育和拥有的核心能力是企业获取永续竞争优势的源泉，这一观点已经成为战略管理理论研究者和工商管理实践者的共识。
然而，关于核心能力的实施与应用，迄今为止，仍缺乏一种真正的实证基础和一种权威性的理论体系。
许多专家学者对核心能力的定义难以统一，所以，造成了该理论概念上的模糊和应用上的困难。
如国外有关核心能力的主要观点就可以归结为八大类——整合观、网络观、协调观、组合观、知识载体观、元件构架观、平台观和技术观等。
尼古莱．J．福斯指出：尽管在近年来，有关企业核心能力理论的研究涌现出相当多的着述，但客观公正地讲，这一理论还不成体系，处于一种支离破碎的状态，……企业核心能力更多的是内涵界定并不十分清楚的概念和判断。
特别是在我国，核心能力理论正处于研究和应用的初始阶段，这一状况表现得更加明显。
为此，要使核心能力理论在我国工商管理实践中得以有效的广泛应用，首先必须对企业核心能力进行系统性识别。
一、核心能力的概念识别“The core competence of the corporation”一词，在国内有两种常见的译法，一是企业核心能力；一是企业核心竞争力。
前者的译法迎合了20世纪80年代以来的企业能力理论体系，而后者的译法更加接近于工商管理实践。
企业战略规划与资源配置的系统性方法分析
企业战略规划与资源配置的系统性方法分析企业的成功离不开有效的战略规划和精准的资源配置。
战略规划是有针对性地定义企业的愿景、使命和目标，为企业的发展提供方向和指引；资源配置是将企业的有限资源尽可能地分配到最优的领域，以实现战略目标。
这两个方面的有效结合，是保证企业能够在竞争激烈的市场中占有一席之地的关键。
战略规划必须是基于整体观念的。
企业的各个方面都需要考虑在内，例如市场、财务、生产、研发和人员等等。
企业的每个部门负责人都必须成为整体规划的一部分，以确保所有部门的驱动力都是一样的。
第一步是定义企业的愿景和使命。
这个阶段是挖掘企业核心文化的关键。
它确保每个合作伙伴都清楚地知道企业的中心，为了什么目标工作，以及企业如何实现其目标和使命。
第二步是分析外部环境。
了解外部市场、客户、市场竞争对手和整个行业的需求和趋势，才能制定适应市场需求的战略。
这一步需要采用SWOT分析，包括评估企业的强项、弱项、机遇和威胁。
第三步是对内部环境进行分析。
该分析涵盖企业的财务、人力资源、管理层、技术和流程等方面的情况。
这些都是企业可用的资源，以确定合适的战略选项。
第四步是确定企业的目标和计划。
制定合适的目标和计划，以适应外部环境和内部能力。
企业的短期和长期目标必须确切、可测量和可达成的，并且需要确保这些目标相互协调、充分利用企业的内部资源以实现目标。
资源配置必须基于资源调配的概念。
企业的资源必须用于实现其战略目标和计划，而不能分散到无关部分。
企业必须把资源用在最重要的领域，这样才能增强企业在市场上的竞争力。
第一步是评估所有可用的资源，并确定其中哪些对实现战略目标和计划最重要。
企业必须考虑人力资源、物理资源、财务资源、技术资源和品牌等方面的资源，以确保资源选择的全面性和广泛性。
第二步是分析资源的局限性。
每种类型的资源都有其独特的局限性，企业必须考虑如何优化其使用，以实现战略目标，并发展优势，同时补充局限性。
第三步是确定资源的使用优先级。
企业战略的系统性
企业战略的系统性在当今市场竞争激烈的环境下，企业战略的制定不再是简单的目标设定和计划安排，而是需要考虑到各种因素的相互作用，具有系统性和综合性。
企业战略的系统性指的是企业在长期发展过程中，要考虑整体和单个因素之间的相互关系，以及外部环境和内部资源的协同作用，从而制定出全面、协调一致的战略方案。
系统思维与企业战略系统思维是指将问题看成一个整体，而不是简单的各个部分的加和。
企业战略的系统性就需要具备系统思维，要考虑到企业内外部各种因素之间的联系和相互作用。
比如，企业的战略目标和战略定位需要与市场需求、竞争对手的策略、内部资源能力等因素协调一致，形成一个整体的系统。
外部环境因素对企业战略的影响外部环境因素对企业战略的影响是企业战略系统性的重要表现之一。
市场需求、行业竞争、政策法规等外部环境因素会直接影响企业的战略选择和实施。
企业在制定战略时要考虑外部环境的不确定性和变化，及时调整战略方向，保持适应能力和竞争优势。
内部资源能力与企业战略的协同作用企业内部资源能力是企业发展的基础，也是企业战略系统性的重要组成部分。
企业在制定战略时要充分考虑自身的资源能力，包括人才、技术、资金等方面的实力，与战略目标和战略定位相匹配。
只有内外部因素能够有效结合，企业战略才能真正发挥作用。
系统性战略管理的重要性系统性战略管理是企业战略实施的重要手段。
企业在战略实施过程中，要注重绩效评估和反馈机制的建立，及时调整战略方向，保持战略的连续性和灵活性。
只有将战略管理和实施过程融入企业的日常运营中，才能真正实现战略目标和长期发展。
结语企业战略的系统性不是简单的目标设定和计划安排，而是需要全面、协调一致的系统思维和综合能力。
企业在制定和实施战略时，要重视外部环境因素和内部资源能力的影响，注重战略管理的系统性和连续性。
只有将企业战略的系统性贯穿于企业发展的全过程，才能保持竞争优势和持续创新，实现长期稳定的发展目标。
企业战略的系统性
企业战略的系统性企业战略是指企业长期发展的路径和方向规划。
在不断变化的市场环境下，有效的企业战略可以帮助企业应对挑战，保持竞争优势。
而一个成功的企业战略往往具有系统性，即各个方面的因素和决策被有机地结合起来，形成一个完整的体系。
系统性的定义系统性是指企业战略中各个部分之间存在相互关联、相互作用的特性。
一个战略性系统包含多个元素，这些元素之间相互联系，变化一个元素可能会影响整个系统的运作。
战略性系统具有整体性、协同性和多样性等特点。
系统性在企业战略中的应用在企业战略制定和执行过程中，系统性起着至关重要的作用。
具体来说，系统性体现在以下几个方面：1. 多元素的综合考量一个成功的企业战略通常会综合考虑内部和外部环境的多个因素，如企业的资源、竞争对手、市场趋势等。
而这些因素之间是相互关联、相互影响的，需要进行全面的综合分析，以制定出有系统性的战略方向。
2. 战略目标的一体化企业战略的目标应该是有机统一的，相互之间要协调一致。
只有各部门的战略目标能够有机结合，形成整体协同的效果，企业才能更好地实现长期发展目标。
3. 灵活性和持续性系统性的企业战略应该具有一定的灵活性，能够及时调整和适应市场环境的变化。
同时，企业战略也需要具备持续性，保持长期的稳定性和一致性，确保企业的发展方向一致性和延续性。
系统性带来的好处企业战略的系统性可以带来多重好处：•优化资源配置：系统性的战略能够帮助企业更好地分配资源，提升资源利用效率，降低成本。
•提升竞争力：系统性的战略考虑全面，更有利于把握市场机遇，应对潜在威胁，提升企业的竞争力。
•促进组织发展：系统性的战略能够更好地整合企业内部资源和外部机会，推动组织发展，实现可持续增长。
结语企业战略的系统性是企业长期发展的基石，一个全面系统的战略计划可以帮助企业更好地适应多变的市场环境，保持竞争力，实现可持续发展。
在制定和执行企业战略过程中，应当始终保持系统性思维，注重全面性和协同性，以确保战略的有效性和成功性。
企业战略-解析企业核心能力知识内涵与层次结构
★★★文档资源★★★内容摘要：企业核心能力在本质上是一个动态的知识系统，其形成过程就是知识的创新、交流、累积和转化的过程。
基于知识的企业核心能力具有“硬性”和“软性”两种特征，并表现为核心市场能力、核心技术能力和核心管理能力三个层次。
企业可以通过实施知识管理、建立学习型组织、知识创新和人才培养与积累等方式来培育符合自身特点的核心能力，以获得持续竞争优势和超常规跳跃式发展。
关键词：知识核心能力层次结构培育核心能力(Core Capability)又称核心竞争力(Core Competence)，最初是由Prahalad和Hamel在1990年提出的，是指企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，并支撑企业在竞争环境中能取得持续发展潜力的核心竞争优势。
核心能力具有独特性、独占性和不可仿效性，是企业独有的特殊资源。
知识经济时代的来临引起了经济理论与实践的变化，对企业管理也提出了新的要求，并赋予了企业核心能力崭新的时代特色，知识经济理论为核心能力的研究提供了一个全新的视角。
不同企业具有不同的核心能力，而企业核心能力的关键是“知识和技能”，核心能力是一组先进技术的和谐组合。
此处的技术不能单指一般意义上的科学技术，还包括管理、组织及市场营销等方面的技能；它也不是一两项单个技术，而是以一定方式组合在一起的技能和知识群，具体体现为产品开发能力、制造能力、成本控制能力、营销能力、市场反应能力和组织学习能力等全面能力的特定组合。
核心能力是企业拥有的一种积累性学识和能力，需要历经较长时间的孕育、培育和凝练才能得以形成。
由于企业核心能力具有知识特性，因此从本质上讲，核心能力是一个能使企业获得持续竞争优势，以创新为动力源的动态知识系统，企业间业绩的差异是源于知识的不对称和由此导致的企业能力的差异。
知识核心能力的知识内涵知识的核心能力具有系统的共性，拥有不同的属性和维度，其中最基本的关键维度是“硬性因素”和“软性因素”。
企业核心能力的“硬性因素”是指企业自主技术的实力和水平，主要体现在：它是以知识为基础的积累性学识，需要经过较长时期的内部累积和学习过程，一般不能通过短期突击或买卖交易迅速获得。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
★★★文档资源★★★
摘要:企业核心能力的正确识别是培育核心能力的前提,也是核心能力理论在我国工商管理实践中得以有效运用的前提。
针对目前存在的对核心能力以及相关概念的模糊认识，本文对企业核心能力进行了系统性识别，包括核心能力的概念识别、关系识别、特性识别及其识别程序。
关键词:核心能力，能力,竞争力,识别
自从C.K．Prahａlad和Gａry Ｈａmeｌ于1990年在哈佛商业评论上发表了题为“公司的核心能力”一文后,“核心能力”随即成为当今国际工商管理界最热门的名词。
企业培育和拥有的核心能力是企业获取永续竞争优势的源泉，这一观点已经成为战略管理理论研究者和工商管理实践者的共识。
然而,关于核心能力的实施与应用,迄今为止，仍缺乏一种真正的实证基础和一种权威性的理论体系。
许多专家学者对核心能力的定义难以统一,所以，造成了该理论概念上的模糊和应用上的困难。
如国外有关核心能力的主要观点就可以归结为八大类——整合观、网络观、协调观、组合观、知识载体观、元件构架观、平台观和技术观等。
尼古莱．J.福斯指出：尽管在近年来,有关企业核心能力理论的研究涌现出相当多的著述，但客观公正地讲,这一理论还不成体系,处于一种支离破碎的状态，……企业核心能力更多的是内涵界定并不十分清楚的概念和判断。
特别是在我国,核心能力理论正处于研究和应用的初始阶段,这一状况表现得更加明显。
为此，要使核心能力理论在我国工商管理实践中得以有效的广泛应用，首先必须对企业核心能力进行系统性识别。
一、核心能力的概念识别
“Thｅcore coｍpetｅｎｃe oｆthe corporatｉｏn”一词，在国内有两种常见的译法，一是企业核心能力;一是企业核心竞争力。
前者的译法迎合了2０世纪80年代以来的企业能力理论体系，而后者的译法更加接近于工商管理实践。
在我国，核心能力的概念引入后,也产生了诸多与核心能力相关的名词，如能力、竞争(能)力、实力、特殊能力、核心专长、核心能力、核心竞争力、行业一般能力、行业核心能力、板块核心能力等等，为了准确识别企业核心能力,有必要对与企业核心能力相关的名词进行区分、识别。
１.能力和竞争能力关于中文“能力”一词所对应的英文单词通常有两个：capability 和compｅtｅｎｃe。
Cａｐabiｌitｙ是指一般适宜做事的能力、才能,其中包含现实的、潜在的以及待开发的能力、才能。
对于企业来说,通常所说的R&D能力、制造能力、营销能力等指的都是“capability”意义上的能力。
而Ｃompetence意为能力、胜任，指通过一定的努力具有获得利益、报酬或奖励的能力,有竞争、奋斗的内涵，是所有成功行为的核心,它对于企业经营之类的竞争性行为尤为重要。
在我国,cａpaｂiｌity译为“能力”较好,而Ｃomｐete ｎcｅ译为“竞争能力”或“竞争力”更为贴切。
2．关于核心能力概念的两个具有影响力的解释对于什么是企业的核心能力，目前引用比较广泛的有两种解释,一种是原始概念的提出者C．K．Praｈalad和Gary Hamel的解释,核心能力是“组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技能的学识”;另一种是美国麦肯锡咨询公司的解释：“企业核心能力是指企业内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到世界一流水平的能力。
”
这两种概念的相同之处是:强调了核心能力是知识和技能的结合,核心能力具有整合性。
不同之处是，前者由于是以电子和机械制造企业为基础上来提炼核心能力理论的,故结论上明显突出核心能力的技术成分，而后者将核心能力的概念在外延上大大拓展,核心能力不仅包括核心技术能力,企业的其他各种能力都可能成为核心能力。
同时,后者把核心能力与“世
界一流水平”联系起来，使核心能力的概念具有更深的内涵，体现了核心能力的最终价值取向。
这种“世界一流水平”的观点虽然明显服务于发达国家,且只能服务于少数超大企业,但是凸现了核心能力的市场竞争性,即核心能力必须给企业带来超强的市场竞争力。
3．行业一般能力、企业核心能力(行业核心能力、板块核心能力)、市场机会能力和企业核心竞争力在核心能力的理论研究中,提出了“行业一般能力，企业核心能力（行业核心能力、板块核心能力)，市场机会能力,企业核心竞争力”的新概念。
行业一般能力(geneｒaｌcapabiｌｉｔy of indusｔry)指企业从事某种行业的生产与经营所应具备的最基本的资源与能力，具备丁这些能力,企业才能取得在行业市场中求得生存的“入门证”。
企业核心能力（core capａｂｉlitｙ)是企业自身所拥有的在其所从事行业中占优势地位的资源和能力。
企业核心能力又进一步分为(１)企业在行业中的核心能力(core caｐability ｏｆinduｓtry）,指的是企业所拥有的在所处行业中数一数二的优势竞争能力;(2）企业在行业板块中的核心能力(ｃore ｃapaｂｉlity of strａtegic gｒouｐ）,指的是企业在行业的细分市场(战略板块)上进行竞争时所具有的数一数二的优势能力。
市场机会能力(marketｏpportｕnity capabilitｙ）是指由于市场环境的变化,有的市场机会消失，新的市场机会产生，从而要求企业应该或必须具备能适应市场新机会的相关能力。
如果企业原有的行业核心能力或板块核心能力与市场环境变化带来的市场机会能力相一致,通过进一步的培育和提升，得以可持续发展，企业便可获得相应的企业核心竞争力（corｅｃｏｍpetence)。
4.笔者的观点核心能力概念的多元化现象说明了两点：第一，核心能力的理论还不成熟；第二，核心能力理论很有影响力，得到了众多学者与工商管理实践人士的密切关注。
笔者对核心能力概念的认识是：
(１)麦肯锡咨询公司的核心能力概念与C.K.Prahａlａｄ和Gary Hamel最早提出的核心能力概念表达方式不同,但实质一致。
核心能力的本质是企业中一系列知识与技能的整合，而不是一种单项的能力。
Ｃ.Ｋ．Prahalad和GarｙHamel强调“协调”和“有机结合”，而麦肯锡咨询公司则突出“互补”和“结合”,显然，二者都不认为核心能力是企业的单项能力,核心能力应是整合后的能力。
(2)核心能力有层次之分。
如果按照美国麦肯锡咨询公司对核心能力“世界一流水平”的解释，核心能力理论只能适用于跨国公司，中小企业则与之无缘,这显然是不妥的。
企业要想在市场竞争中取得一席之地，都必须树立核心能力的理念，并精心培育自己的核心能力。
正如我国学者宁建新指出，核心能力有行业核心能力和板块核心能力之分,也就是说,企业的核心能力可以有多个层次。
如多数中小企业的核心能力不可能成为“世界一流”,但可以成为板块一流或行业一流的能力。
当然,随着核心能力层次的上升,核心能力的市场价值也在上升。
树立核心能力的层次观,有利于每个企业在自己找准的“地盘”上建立核心能力,通过不断培育壮大,使之在多个SＢU（战略业务单元)或多个目标市场上发挥作用。
(3)必须将资源与能力区别开来。
毫无疑问，核心能力建立需要以企业的资源为基础，但资源不等于能力。
企业的资源包括物质性资源、人力资源和组织资源,虽然这些资源有重要价值,但仍然不是能力。
能力理论管理学家克里斯蒂森指出:“就本身而言,资源几乎没有生产能力……能力是生产活动要求资源进行组合和协调”而产生的。
现实中,不少企业资金、人才充足,技术设备一流，但是经营业绩不佳,其原因不在于资源而在于企业缺乏运作资源的能力。
需要注意的是,虽然资源本身不是能力,但优势资源的拥有的确能够给企业带来较强的市场竞争优势，如企业独占制造产品的专利或拥有从事某项业务的特许权；运输企业拥有一条好的线路等等。
然而,由资源带来的竞争优势往往难以持久，而由能力带来的竞争优势则具有持久性。