中试部培训资料课件
红曲中试及标准化PPT培训课件
红曲中试的目的和意义
总结词
红曲中试是为了验证红曲的生产工艺和配方，提高产品质量和产量，降低生产成本，为大规模生产提供技术支持。
详细描述
红曲中试是指在实验室条件下，对红曲的生产工艺和配方进行小规模试验，验证其可行性和可靠性。通过中试， 可以发现和解决生产过程中可能出现的问题，优化工艺参数和配方比例，提高产品质量和产量，降低生产成本， 为大规模生产提供技术支持和保障。
红曲发酵技术仍有较大的提升空间，未来可以通过改进工艺、优化菌种等方法提高 产物的质量和产量。
红曲发酵技术有望与其他生物技术相结合，开发出更多具有创新性和实用性的产品， 为人类健康事业做出更大的贡献。
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THANKS
5. 发酵完成后，将红曲发酵液离心分离， 得到红曲色素溶液。
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6. 将红曲色素溶液进行过滤、浓缩、干燥 ，得到红曲色素产品。
实验注意事项
和pH 值，保证发酵过程的稳 定性和产品质量。
定期检测发酵液的理化 指标，及时调整发酵条 件。
注意安全，避免在实验 过程中发生意外事故。
实验结束后，应按照实 验室规定正确处理废弃 物。
03
红曲中试标准化
标准化概述
标准化定义
标准化的重要性
标准化是为了在一定范围内获得最佳 秩序，对现实问题或潜在问题制定共 同使用和重复使用的条款的活动。
标准化是现代工业的基石，是组织现 代化生产的重要手段，是实现科学管 理和现代化管理的基础，也是促进企 业技术进步的重要途径。
红曲中试及标准化 ppt培训课件
目 录
• 红曲中试概述 • 红曲中试操作方法 • 红曲中试标准化 • 红曲中试案例分析 • 红曲中试总结与展望
01
《中试验流程》PPT课件
计拟场 划制需 ，中求中 并试制试 定项定计 期目中划 统计试员 计划物： 制、料依 造制计据 计定划中 划和，试 完控协项 成 情制助目 况版中计 。本试划 切小和 换组市
17
开发工程师：隶属于研发部的参与项目中试的 人员，负责制定和实施产品电性能的验证方案和优 化工作，制订相关文档，及时解决电性能问题，保 证设计更改的质量。完成中试培训、成本控制、中 试测试和可靠性试验跟踪、转产准备等相关工作。 工艺工程师：制定和实施产品工艺的验证方案 和优化工作，制订相关文档，及时解决工艺问题 （包括外协控制），保证工艺更改的有效性和规范 性。
项目组
规着 行 定一 评 。个 审 在 项，研 目确发 研认过 发是程 的否中 结达， 束到设 。了计 新预定 产期型 品目后 开标作 发和出 流标的 程准样 中。机 对正叫 正样正 样评样 评审。 审通对 有过正 具标样 体志进
12 正 样 评 审
项 目 管 理 部
A
结束
30
05
通过？ 技术办公室 YES 09
中 试 小 组
29
05
通过？ 项目管理部 YES 09
NO
成立中试小组 06 文档齐 套归档 项目组 07 物料齐套 性准备 中试 计划 08 装备完 成入库 项目组 /装备 10 项目组
中试验证方案确定
中试小组 11 制定中试项目计划 中试小组
12
正样评审通过？ 项目管理部 YES
NO
13 返回研发
NO
返回研发 项目组
间与 整 不正 理 应样 齐 正 该评 套 样 有审 归 开 设样 档 发 计机 。 和 更保 作 验 改持 为 证 。一 正 完 致样成 ，评后 并审， 且的项 在前目 正提组 样条将 评件设 审之计 与一、 中，工 试要艺 首求等 批文技 验档术 证内文 之容档
产品中试管理课程介绍
产品中试管理——加速实现研发成果商品化近年来，发生了很多重大的产品质量问题，包括丰田、本田等著名汽车企业从世界各地召回数十万辆小轿车，温州动车追尾事故，地铁电动扶梯逆行伤人事故，奥的斯电梯急速坠落伤人事故，美国隐形战机F22供氧系统事故，等等，不胜枚举。
对于新产品质量问题，以及这些问题给企业造成的严重负面影响，相信各位读者深有体会。
所以，毫无疑问，在新产品开发工作结束之前，在新产品投入批量生产和销售之前，必须尽可能消除新产品的各种质量问题。
本课程所介绍的产品中试，就是要在新产品开发过程中，做好与产品质量相关的技术和工艺设计工作，以提升产品设计质量。
产品中试还通过提升产品可制造性、可服务性，为保证产品制造质量和服务质量提供技术保障，并为改善产品制造和售后服务工作的效率和成本发挥重要作用。
由于被产品设计的光环所遮挡，产品中试是华为研发不为人知的“秘密武器”之一，但却是保障华为新产品高品质的关键工作。
讲师总结了在华为十多年的开发和中试工作经验，从2006年来开发和讲授独具特色的《产品中试管理》培训课程。
到现在，这门课程的受训企业达到数百家，得到了广泛好评。
本课程面向学员：公司董事长、CEO、总裁、副总裁、公司总工/研发总监/技术总监/产品总监：●理解并支持为提升产品中试水平加大投入；●掌握如何协调研发、制造、采购、售后服务等部门共同完成新产品中试工作。
产品经理/研发项目经理：●掌握提高产品可测试性、可制造性、可服务性的工程设计方法，减少产品开发后期的设计更改；●掌握如何建设中试部门，提升研发内部分工的合理化、专业化水平。
产品中试、产品测试、产品质量、产品工程部门主管、骨干：●掌握中试各业务领域的工作方法；●掌握如何与产品开发部门共同开展产品可测试性、可制造性、可服务性设计，真正落实“质量是设计出来的”；●掌握如何使中试工作融入产品开发流程。
试制部、工艺部、新产品导入部、制造工程部、安装工程部等部门主管：●明确如何配合产品中试在新产品转产前做好批量生产、销售和售后服务相关准备工作。
从样品到量产中试培训
PDT角色 • 制定制造策略和计划 • 提供产品可制造性需求 • 组织制造工艺和装备的开发 • 组织制造工艺和装备的验证 • 监控产品开发的制造准备度 • 监控关键时间点
制造代表
FUNTION角色 • 输入制造策略和计划 • 组织验证制造系统 • 监控制造系统的准备度 • 监控物料计划 • 组织量产前的产品生产 • 跟踪和解决供货问题
(热处理要求)
(压接件选用防误插、导向装置的器件)
(尽量少用插装器件，)
6.3.2
(器件种类要尽量少) PCB可加工性要求
(PCB材料选用) (PCB尺寸、厚度要求) (尺寸厚度与板材的关系) (板厚与孔径比要求) (曲翘度要求)
制造需求列表示例（4）
6.3.3
单板装联需求
PCB工艺设计规范
(PCB布局最大密度要求)
综合业务管理
工艺中心
技术总体组
基础
单板
整机
工艺
工艺
工艺
研究
设计
设计
制造工程部组织
制造工程部
生产工艺 生产测试 工业工程 设备工程
电整 物 单 装机 流 板 工工 工 测
艺艺 艺 试
整 机 测 试
工 厂 规 划
电 装 IE
整 机 IE
波 SMT 峰 设焊 备设
备
通 用 设 备
装备中心组织
综合业务管理
(每框设置有走线槽，单板上出线经走线槽后到机柜侧面，机柜侧 面预留足够走线空间) (外部电缆的成套情况尽量简单,方便成套及计划)
(新型电缆的制造需求)
计划阶段DFM的关键活动
概念
计划
开发 验证 发布
生命 周期
工艺仿真 工艺总体设计
中试部培训资料205页PPT
❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
中试部培训资料
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。
中试实验室培训计划
中试实验室培训计划一、培训目标本培训计划旨在提高实验室人员的技术水平和管理能力，促进实验室工作的有效开展，确保实验室的科学实验和测试工作正常进行，提高实验室的整体运行效率和质量。
二、培训内容1. 实验室安全培训2. 实验室管理知识培训3. 基础实验技能培训4. 仪器使用和维护培训5. 实验实施及数据处理培训6. 质量管理知识培训7. 检验标准及方法培训8. 规章制度及操作规程培训三、培训方式本培训将采用面对面授课与实验操作相结合的方式进行。
培训采用专业的教学设备和实验仪器设备，配备优秀的教学人员进行授课，并邀请有实验室管理经验的专业人员进行指导。
四、培训计划（一）实验室安全培训1. 安全生产基本概念2. 实验室事故案例分析3. 实验室安全规章制度4. 实验室安全风险评估与防范（二）实验室管理知识培训1. 实验室管理体系概念2. 实验室质量管理体系要求3. 实验室管理岗位职责及分工4. 实验室管理的目标及手段（三）基础实验技能培训1. 常用试剂及操作方法2. 基本实验操作技能3. 实验室实验基本技术要点4. 常用实验设备的使用和维护（四）仪器使用和维护培训1. 常用分析仪器仪表使用2. 仪器的操作方法与日常维护3. 分析仪器故障处理方法4. 仪器设备的管理与保养（五）实验实施及数据处理培训1. 实验前准备工作2. 实验过程操作细节3. 数据处理方法及常见误差分析4. 实验结果统计及分析（六）质量管理知识培训1. 质量管理体系的基本概念2. 实验室质量保证体系要求3. 质量控制技术的应用4. 实验室质量管理的实施方法（七）检验标准及方法培训1. 检验标准及方法的认识与应用2. 检验标准的宪法框架与内容3. 检验标准及方法的遵循和实践4. 检验数据的判定与评定（八）规章制度及操作规程培训1. 实验室规章制度和操作流程的认知2. 实验室工作流程及标准操作规程3. 规章制度执行效果的评估与改进4. 实验室日常管理及纪律执行五、培训评估为了确保培训效果，培训结束后将进行培训成果的评价，包括知识和技能的测试，实操能力的考核，最终评定培训成绩。
中试部培训资料PPT课件( 203页)
1.2、案例-某公司中试发展历程
阶段二(1996-1998)：质量是测试和制造出 来的（续）
物料品质试验中心
BOM中心和（技术）文件中心 划归中试部并提高这两个部门的级别，抽调 测试和开发工程师加强BOM和技术文件管理部门。
1.2、案例-某公司中试发展历程
阶段三(1998-2003)：质量是设计出来的—走 集成产品开发流程！为此开展了大规模的中试流 程建设和业务能力提升工作。
1.2、案例-某公司中试发展历程
阶段三(1998-2003)：质量是设计出来的—走集 成产品开发流程
提升中试业务能力。
1.2、案例-某公司中试发展历程 阶段四(2003-)：完善的中试体系
但是，这个时期产品质量仍然存在大量问题。主 要表现在新产品批量生产中发生的制造质量问题。
1.2、案例-某公司中试发展历程
阶段二(1996-1998)：质量是测试和制造 出来的
仅仅提高产品设计质量是不够的，还必须 提高制造质量。
1.2、案例-某公司中试发展历程 阶段二(1996-1998)：质量是测试和制造出来
SIT基本测试内容 SVT基本测试内容
2.1.2、渐增Build测试方法
产品测试概念辨析： 开发测试 中试测试 生产测试 维护测试 维修测试
2.1.2、渐增Build测试方法
其它产品测试概念： Alpha 测试
问题：Alpha测试通常应该由谁做？
Beta 测试
标杆测试（Benchmark Testing）
到2003年，大规模的中试体系建设基本完成。
在以上案例中，经过十多年发展，经过大批中 试工程师的艰苦努力，最终形成了一个完善的产 品中试体系。
1.2、案例-某公司中试发展历程 阶段四(2003-)：完善的中试体系
企业中试规划优质PPT
产线作业指导，同时跟踪首量制程状况，召开首量评审闭环解决所有 遗留问题后，产品转入量产。
C、从生产角度，建立项目质量评估依据，输出项目质量的评估报告， 作为项目通过与否的评定以及质量的考核 。
D、研发与制造接口： 中试工程师作为研发与制造及其他相关部门的
中试工程师作为研发与制造及其他相关部门的接口，处理项目内部 之后只有在发生工程变更或 主导产品预鉴、问题闭环跟踪，负责物料齐套、试制生产进度把控。 首量后的评审会议是必须的。
2、实际介入产品，根据项目的特点，对相应 的流程进行修改与调整，同
时各个节点的交付件进行细化，最终摸索出一
中试中期规划
在中试实验室配备相对完备，试制线正式开始运转，同时中试体系 基本完善，流程清晰，体系要求的各个流程节点的输入输出文档齐备的 情况下，策划搭建一个中试系统管理平台。包括以下功能：
2、建立中试“项目接收〞确认节点。此节点可依据公司及产品特点，定 义
产品进入TR5阶段必须满足中试要求的条件，如：设计文件是否到位、 软硬件测试报告提出问题是否全部解决、工程样机是否全真〔结构包装 是否完整、样机飞线等）、认证要求实验是否摸底等。
此节点旨在提高研发项目下放中试的规范性及严谨性。避免出现由于 TR5宽松放行而出现的类似：中试传票下达后软件还在不断修改、试制 阶段频繁整改、TR6出现严重结构问题而延误首量进度等问题。
2、强调试制线需输出临时工艺。试制线线临时工艺的可执行程度，侧面 体现了产品的可量产的程度。同时中试的整个制程都要有数据留档，试 制量小，出现的每个故障板都必须有故障记录，同时中试工程师需给出 每个故障板的故障分析，避免出现量产后问题大面积爆发。
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② 公司大了、人多了，研发的产品反而不如从前了； ③ 很难招聘到符合企业要求的研发人员，甚至感觉硕
士、博士还不行； ④ 产品开发后期常常为很多技术问题是否要更改而陷
入两难境地；
5
1.1、研发成果产品化不足的症状——测试
① 开发、测试常常为测试发现的缺陷是否需要解决、 该何时解决而争吵；
新产品质量问题是什么？ 首先应采取什么措施来提高产品质量？
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1.2、案例-某公司中试发展历程 阶段一：质量是测试出来的(续） 通过开展试制与测试工作，显著改善了产品质量，
积累了初步的中试方法和流程。
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1.2、案例-某公司中试发展历程 阶段一：质量是测试出来的(续） 但是，这个时期产品质量仍然存在大量问题。主
这些问题往往与产品技术和工艺有关。有没 有一种综合性的解决方案，能够全面系统地解决相 关的技术和工艺问题？有。答案是：建设新产品中 试体系。
12
1.1、研发成果产品化不足的症状
中试体系：是研发体系的组成部分，就是要 在研发过程中，做好产品质量、生产、销售和 售后服务的技术和工艺准备。
13
1.2、案例-某公司中试发展历程
② 需要研发工程师到用户现场更改新产品设计，四处 “救火”，甚至卖出一台产品就要搭上一名研发工 程师在现场“保驾”；
③ 产品可靠性差，市场返修多；
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1.1、研发成果产品化不足的症状——物料
① 物料品种很多，而且总是在快速增加； ② 总是因来料质量不稳定而影响生产；
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1.1、研发成果产品化不足的症状——工艺装备
加速实现开发成果商品化
——新产品中试管理 XXX 2019年10月
课程核心内容
研发成果为什么需要实现产品化？ ——系统介绍新产品中试工作的目标和体系。
如何做好研发成果产品化？ ——介绍中试各业务领域的基本技术、管理
流程、重大问题及其实用解决方法。
2
内容提要
1. 中试体系 2. 中试业务分析（一） 3. 中试业务分析（二） 4. 中试部门组织结构 5. 中试与工程设计 6. 中试体系建设规划
阶段一
(19951998)： 质量是 测试和 制造出 来的
阶段三 (19982003)： 质量是 设计出 来的— 走IPD流 程
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阶段四 (2003-)： 完善的中 试体系
1.2、案例-某公司中试发展历程 阶段一(1995-1996)：质量是测试出来的 问题：在企业研发系统发展的早期阶段，最常见
要表现在新产品批量生产中发生的制造质量问题。
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1.2、案例-某公司中试发展历程
阶段二(1996-1998)：质量是测试和制造 出来的
仅仅提高产品设计质量是不够的，还必须 提高制造质量。
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1.2、案例-某公司中试发展历程 阶段二(1996-1998)：质量是测试和制造出来
的 增设以下部门： 工艺试验中心 装备开发中心
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1.2、案例-某公司中试发展历程
阶段二(1996-1998)：质量是测试和制造出 来的（续）
物料品质试验中心
BOM中心和（技术）文件中心 划归中试部并提高这两个部门的级别，抽调 测试和开发工程师加强BOM和技术文件管理部门。
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1.2、案例-某公司中试发展历程 阶段二(1996-1998)：质量是测试和制造出来
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1.2、案例-某公司中试发展历程 阶段三(1998-2003)：质量是设计出来的—走集
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1.2、案例-某公司中试发展历程
阶段二(1996-1998)：质量是测试和制造出来 的（续）
②中试对于产品服务质量缺乏认识； 问题：对于中试来说，产品服务质量包含哪些 方面？
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1.2、案例-某公司中试发展历程 阶段三(1998-2003)：质量是设计出来的—走
集成产品开发流程！为此开展了大规模的中试流 程建设和业务能力提升工作。
H公司的中试是被逼出来的，首先是因为 质量问题太多
1992年，H公司开始自主开发数字化通信设 备。通信设备质量要求很高，但这个时期产品 质量问题严重，生产、用户安装的问题也很多。 为此，1995年H公司成立了中试部，走过了一 段独特的发展历程。
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1.2、案例-某公司中试发展历程
理念提升， 能力积累！
的（续） 在这个阶段，产品中试形成初步体系，能力大
大加强，若干重点产品和部件质量达到较高水平。
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1.2、案例-某公司中试发展历程
阶段二(1996-1998)：质量是测试和制造出来 的（续）
但是，总体而言产品质量仍然不高，客户满意 度较低。问题在于：
①产品质量控制仍然主要是“事后控制”模 式；
问题：产品设计质量“事后控制”模式有什么 重大不足？
① 产品外观工艺性差； ② 生产过程中人工操作太多，产品质量难以保证； ③ 不知道产品应该老化多长时间； ④ 生产过程中产品调测凭经验，花费很长时间； ⑤ 现场维护占用很多人力、耗费太多成本；
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1.1、研发成果产品化不足的症状——产品数据
① 严重依赖少数研发个人“英雄”，一旦流失技 术骨干就会严重影响企业经营；
3
1、中试体系
1.1、研发成果产品化不足的症状
1.2、案例-某公司中试发展历程
1.3、中试业务体系
1.4、中试工作目标
1.5、集成产品开发简介 ① 中试与产品可靠性、可制
造性、可服务性、可销售
1.6、问题讨论
性有何关系？
② 中试包含哪些工作内容？
4
1.1、研发成果产品化不足的症状——缺乏中试体系
② 研发新员工上手慢； ③ 重复开发类似部件，难以继承已有技术成果。
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1.1、研发成果产品化不足的症状——产品数据
④ 呆死料、废品多，浪费大； ⑤ 发货给客户的产品常有差错； ⑥ 产品生产交货期长，而且很难压缩； ⑦ 售后服务部门长期不能接手新产品售后工作，
研发工程师经常被叫到用户现场解决非设计类 问题；
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1.1、研发成果产品化不足的症状——试制验证
① 产品批量试制进展缓慢，批量试制与量产 常发生资源冲突；
② 产品品质差异大。
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1.1、研发成果产品化不足的症状
新产品投产后总是存在各种问题，既可以找 到设计问题，也可以看到原材料质量问题，还可以 发现生产工艺问题。在产品质量问题之外，甚至还 有发货差错、交货延期、售后服务等各种问题。