确定岗位层级系数的三种简易办法

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岗位系数评估办法

亿利资源集团公司岗位评估办法为正确评价各个部门、职位在集团公司的相对重要性，从而促进员工数量、质量的提高、激励员工的工作积极性，使公司获得最大限度的回报，特制定本办法。

员工岗位价值由七大要素进行评定：1、对公司的影响；2、解决问题；3 责任范围；4 监督；5：知识经验；6：沟通；7：环境风险。

每一要素由二级子要素组成，二级子要素又可能由部分子要素组成，根据各个分子要素的权重标定相应的分值。

这些所有的分子要素分值加和总分为 100 分。

集团公司所有岗位按照因素影响大小进行评定。

一、对公司的影响（40%，40 分）：指本岗位工作结果给集团公司带来的影响程度，包括基本影响和成长促进两方面的二级要素。

1、基本影响（60%，24 分）：包括收入、成本、质量三方面的影响“关系到”是指直接的影响；“领域”指某个专业职能；“区域”指某个事业部；“地区”指事业部中的几个公司。

A、收入（50%，12 分）：按岗位对公司收入的影响程度分为六级。

B、成本（费用）（30%，7.2 分）：按成本费用管控范围的弹性对公司的影响分为五级。

C、质量（20%，4.8 分）：指产品、工作质量责任大小分为六级。

具体见下表：2、成长促进（40%，16 分）：指该岗位对公司战略及中长期发展的贡献或对公司整体运营风险的控制。

根据贡献大小程度分为八级，无贡献为 0。

二、解决问题（权重 20%，20 分）：指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性和创造性，故影响岗位问题解决难度要素的子要素有两个即：复杂性和创造性。

1、复杂性（50%）：指本岗位有解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。

分为五级：1 级—问题已经确定：工作内容或问题确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤和过程是例行的，即该岗位在工作中经常面临问题的解决具备明确的操作步骤及方式的，例如：缺货处理等。

2 级—问题需要一定的方法判断：工作内容或问题比较确定，但涉及若干方面的操作，可以进行工作步骤、过程、方法的选择，基本上相对独立地工作，即问题需要依据常规的方法判断，例如：质检等。

职级划分的方法

职级划分的方法在组织架构中，职级划分是一种常见的管理手段，用于确定员工在组织中的职位层级和职责范围。

职级划分的合理与否，直接关系到组织的运转效率和员工的工作动力。

本文将介绍几种常见的职级划分方法，包括职位描述法、职责评估法、能力模型法和综合评定法，并探讨它们的优缺点及适用范围。

一、职位描述法职位描述法是一种常用的职级划分方法，它通过详细描述每个职位的工作内容、要求和职责来确定职级。

这种方法将职位的复杂性、责任性和难度等因素考虑进去，能够客观地反映出不同职位的重要性和价值。

职位描述法的具体操作包括以下几个步骤：1. 收集职位信息：通过与员工、主管和相关部门的沟通，收集职位的工作内容、要求和职责等信息。

2. 编写职位描述：根据收集的信息，编写详细的职位描述文档，包括职位名称、工作内容、要求和职责等。

3. 划分职级：根据职位描述的不同，将职位划分为不同的职级，一般分为高级、中级和初级等。

职位描述法的优点在于能够根据工作内容和职责来确定职级，较为客观公正。

然而，这种方法也存在一些问题，比如职位描述的主观性和不完全性可能导致划分结果不准确。

二、职责评估法职责评估法是一种将职责作为划分职级的依据的方法。

该方法通过评估员工在工作中承担的职责和责任等因素，来确定职级，以此反映员工在组织中的重要性和贡献程度。

具体操作步骤如下：1. 确定评估要素：确定评估的要素，包括职责、责任、影响力等。

2. 评估职责：根据要素，评估员工在工作中承担的职责和责任水平，一般采用量化标准或评分表进行评估。

3. 划分职级：根据评估结果，将员工划分为不同的职级。

职责评估法的优点在于注重员工在工作中所承担的职责和责任，能够更准确地反映员工的工作能力和价值。

然而，该方法在实施过程中可能会受主管的主观评估和个人偏见的影响。

三、能力模型法能力模型法是一种将员工的工作能力作为划分职级的依据的方法。

该方法通过评估员工的专业知识、技能和能力等方面，来确定职级。

集团员工岗位适岗系数确定细则

XX集团员工岗位适岗系数确定细则(试行)1总则1.1目的为加强工资制度的可操作性，科学合理地衡量员工对所在岗位的适应状况，特制定本细则。

1.2适用范围本细则适用于XX集团所有具有明确岗位的员工。

1.3适岗系数分为五个档次──0.6、0.7、0.8、0.9、1.0。

2 具体核定标准2.1适岗系数根据岗位说明书中对上岗人员的学历、工作经验、工作能力、态度、业绩要求和考核结果综合确定：2.1.1 完全满足岗位工作要求，适岗系数为1.0。

2.1.2 学历不达要求，适岗系数降0.1；工作经验不达要求，适岗系数降0.1。

2.1.3 工作能力、态度和业绩经考核完全符合要求但学历达不到要求的员工，经单位（或部门）审核，报人力资源部主任批准，可不降适岗系数。

2.1.4 工作能力、态度、业绩经考核不达要求者降分。

考核结果与适岗系数对应关系见第2.2、2.3、2.4、2.5条，前提条件是该员工的学历和工作经验符合岗位要求，否则在第2.1.2条的标准基础上继续降档。

2.2 试用期考核：考核将确定员工转入见习期、延长试用期或辞退。

考核结果分为合格、基本合格、不合格。

2.2.1考核合格，可正常见习，适岗系数为0.9。

2.2.2考核基本合格，适岗系数为0.8。

2.2.3考核基本合格，但需要进一步考察，适岗系数为0.7。

2.2.4考核结果离岗位工作要求有较大差距，但仍有培养潜力的，延长试用期，适岗系数为0.6。

2.2.5考核不合格，辞退。

2.3见习期考核：2.3.1考核结果完全满足岗位工作要求，适岗系数为1.0。

2.3.2考核结果基本满足岗位工作要求，适岗系数为0.9。

2.3.3考核结果离岗位工作要求有一定差距，适岗系数为0.8。

2.3.4考核结果离岗位工作要求有较大差距，但根据需要可继续从事该岗位工作，适岗系数为0.7。

2.3.5考核结果离岗位工作要求差距太大，不宜从事该岗位工作，转岗或待岗。

岗位工资基数和绩效工资系数确定办法

岗位工资基数和绩效工资系数确定办法一、岗位工资基数和绩效工资系数按照以下计算办法由集团公司根据各子、分本公司实际情况核算确定下达。

其中：岗位工资基数以集团公司下达的本年度计划数为依据计算，绩效工资系数根据本公司年度实际完成情况计算，并报集团公司薪酬委员会审批。

二、岗位工资基数（gj ）的确定。

岗位工资基数（gj ）以本公司年度各项指标计划为依据，以上年本公司全员和在岗职工平均工资剔除保障工资后与本机关全员平均岗位系数的比乘各项经济指标计划数综合计算确定。

即：P gz –保障工资 K 1 + K 2 + K 3 + K 4 + K 5 1/3gj = ×本公司机关全员平均岗位系数 5其中：P gz ＝（本公司上年全部职工平均工资+本公司上年在岗职工平均工资）÷(2×12)工资基数×K1为净资产收益率影响系数1 + 本年净资产收益率计划数K 1 =1 + 上年净资产收益率计划数K 2 为营业额影响系数本年营业额计划数 —上年计划数K 2 = 1 + 2上年营业额计划数 + 本年计划数K 3 为利润率计划数影响系数本年利润计划数—上年利润计划数K3 = 1 + 2上年营业额计划数 + 本年营业额计划数K4 为新签合同额影响系数本年新签合同额计划数—上年计划数K4 = 1 + 2本年新签合同额计划数 + 上年计划数K5 为劳动生产率影响系数本年劳动生产率计划数K5 =上年劳动生产率计划数考虑企业生产经营成果可能发生的波动，使成本费用尽可能均衡负担，避免岗位工资基数确定出现大的涨幅，当年岗位工资基数比上年的增长大于10％时按10％确定。

大于10％部分作为计算员工虚拟股份的基数。

二、绩效系数（Jxxs）的确定。

1、绩效系数依据企业考核期实际完成各项指标的情况进行综合计算后确定。

即：Jxxs = F ( f , K33 )其中，f = 16% (K1/311+K1/322+K1/333+k1/344+K1/355)+10% (K6+K7)K11净资产收益影响系数1 + 考核期实际净资产收益率K11 =1 + 考核期净资产收益率计划数K22营业额实际完成影响系数考核期营业额完成数—上年同期完成数K22= 1 + 2考核期营业额完成数 +上年同期完成数K33为利润完成影响系数考核期利润完成数K33 =考核期利润计划数K44 为新签合同额影响系数考核期新签合同额完成数—上年同期完成数K44 = 1 + 2考核期新签合同额完成数 + 上年同期完成数K55为劳动生产率影响系数考核期本公司劳动生产率完成数K55 =考核期本公司劳动生产率计划数K6、、K7两项指标的得分，分别按《安全评价考核办法》和《工程质量考核办法》考核得分的百分数（实行百分制）确定。

确定岗位层级系数的三种简易办法

确定岗位之间差别的三种简易方法总体方法概述说明：依据对各岗位的评价因素进行评分来量化岗位级别之间的差距是一种通常采用方法，但这样做一般费时、费力，有些咨询项目限于时间和客户的要求难以实施，因此咨询师们希望能找到一些简易的方法来进行处理。

结合多个项目的实施中，我们总结出了三种量化岗位级别差距的简易方法，即：直线法、二次曲线拟合法和海氏曲线拟合法，三种方法宗旨是如何在确定了岗位最高层级与最低层级的级差倍数基础上，如何确定中间岗位层级的级差倍数，并从管理学的观点给出合理的解释。

创新背景和创新方法应用领域说明：创新背景：在进行长沙建机院员工持股方案时，企业的决策者根据自己公司的情况大体确定了一个最高、中间、最低三个层级的持股比例关系，但是没有科学依据，需要咨询公司利用某种确定岗位级差的工具来拟和并解释这一结果，正是基于这一背景，提出了三种方法来在解决这一问题。

应用领域：需要按岗位层级大致确定某一比例关系，但又无法对各岗位的评价因素进行评分来量化岗位级别的场合。

确定岗位之间差别的三种简易方法一、直线法1、使用方法使用直线法确定岗位级别之间的差距时，根据对员工岗位级别划分的层数，最低一级系数可取为1，其他各级系数可按等差数列确定，如确定为2、4、6、8、10等，形成y＝ax＋b的直线形式。

在使用直线法确定岗位级别的系数时，应按以下三个步骤顺序进行：（1）、确定最高级和最低级之间的差距倍数。

在具体使用时岗位的最高级一般为企业的法人代表（董事长），岗位的最低级为普通员工，根据确定这一差别的最终目的，经过和咨询项目客户方的关键人物（甚至是董事长本人）的充分沟通，应首先在岗位最高级和最低级之间的差距倍数上达成共识。

（2）、确定岗位层级数。

在确定岗位层级数时，如咨询客户已有现成的薪酬体系，可参照其岗位工资来划分岗位层级，如客户的岗位层级过多（8级以上）可将其中层以及员工层分别单独做适当合，将最终的岗位层级确定为6级左右，同时如果咨询项目的目的是要突出对科技人员和营销人员的重视，还可将科技人员及营销人员分别按技术系列和营销系列单独划分，然后与管理系列进行对比来确定岗位层级。

岗位工资系数如何确定

岗位工资系数如何确定岗位工资系数如何确定一、岗位工资系数如何确定岗位系数工资制是现行岗位技能工资制的延伸，它是把企业的全部工作岗位，通过劳动岗位测评，分成不同的岗位等级，并根据上岗人员的情况相应确定其岗位系数，用本岗位系数乘以工资基准即为岗位系数工资。

岗位系数工资制的基本模式是：岗位基本工资+年功工资+特殊工资+效益工资。

1、岗位基本工资表达公式为：本企业工资基准×岗位系数本企业工资基准=当地最低工资标准×承受能力系数。

其中，承受能力系数，根据工厂的经济承受能力，由上级主管部门审定批准。

岗位系数主要根据上岗人员的岗位责任、上岗能力、参加工作时间三要素核定的分数，依据分数对应确定相应的系数。

a、岗位责任。

经过岗位测评，确定每个岗位为重要、主要、一般责任三个档次，并对应一定的分数。

b、上岗能力。

干部按照专业技术职务：正高、副高、中级、助理级、员级五个档次，工人按照职业技能鉴定确定的职业资格等级：高级技师、技师、高级工、中级工、初级工五个档次确定相应的分数。

c、参加工作时间。

职工每参加工作1年按一定的分数计算，确定出每个职工的`参加工作时间分数。

将a+b+c之和四舍五入，第10分1个档次，划定若干个档次，每个档次所对应的系数，即为上岗人员的岗位系数。

2、年功工资。

是职工当年和累计劳动的评价。

年功工资系数与岗位基本工资系数挂钩，以岗位贡献为依据，计算年功工资体现效率优先的原则。

对于实施岗位系数工资前，职工累计工龄工资予以保留。

实施岗位系数后，职工年功工资以个人当年工作实绩为依据，按德、能、勤、绩进行全面考核。

考核优秀者，可增加岗位基本工资2-4%的年功工资;考核称职者可增加岗位基本工资1-2%的年功工资;考核基本称职者，不增加年功工资;考核不称职者，减少岗位基本工资1-4%的年功工资。

3、特殊工资。

是对少数特聘人员或有特殊贡献人员设定的工资单元。

主要是为了稳定和吸引一批高素质的科技、经营、管理人才和技能操作人才。

工勤岗位等级确定方案

工勤岗位等级确定方案一、岗位等级确定背景分析在进行工勤岗位等级的确定方案之前，需要进行背景分析，明确以下几个方面的情况：1. 岗位分类：将工勤岗位进行分类，例如生产岗位、运输岗位、库存管理岗位等，以便更好地进行等级的确定。

2. 岗位职责和要求：详细了解每个岗位的职责和要求，包括工作内容、技能要求、工作环境等，以便能够准确地评估岗位的重要性和难度。

3. 组织结构：了解公司的组织结构，明确工勤岗位在整个组织中的位置和作用，以便能够更好地确定岗位等级。

4. 市场调研：进行市场调研，了解同行业内类似岗位的等级划分情况，以便借鉴和参考。

二、岗位等级的确定方法根据以上的背景分析，可以结合以下几种方法来确定工勤岗位的等级：1. 职责评估法：根据岗位的职责和要求，评估其与其他岗位相比的重要性和难度，以此来确定岗位的等级。

2. 技能评估法：根据岗位所需的技能和知识，评估员工在这些方面的能力和掌握程度，以此来确定岗位的等级。

3. 薪酬调研法：通过薪酬调研，了解同行业内类似岗位的薪酬水平，以此来确定岗位的等级。

4. 绩效评估法：根据岗位的工作绩效和业绩，评估员工的表现和贡献，以此来确定岗位的等级。

5. 管理层评估法：由公司的管理层对每个岗位进行评估和判断，以此来确定岗位的等级。

三、确定岗位等级的具体步骤按照上述的方法，可以采取以下步骤来确定工勤岗位的等级：1. 对每个工勤岗位进行详细的职责和要求分析，确定其工作内容、技能要求、工作环境等方面的情况。

2. 根据职责评估法和技能评估法，评估每个岗位与其他岗位相比的重要性和难度，以及员工在所需技能方面的能力和掌握程度。

3. 进行市场调研，了解同行业内类似岗位的等级划分情况，以便参考和借鉴。

4. 根据薪酬调研法和绩效评估法，考虑工勤岗位的薪酬水平和员工的表现和贡献，综合判断岗位的等级。

5. 由公司的管理层进行最终评估和判断，确定每个工勤岗位的等级。

四、岗位等级的评估和调整确定了工勤岗位的等级后，应进行定期的评估和调整，以保证岗位的等级与实际情况相符。

岗位定级标准

员工岗位定级标准第一条为适应公司未来业务战略对人才开发的长期需求，规范人力资源管理制度，使工资定级有据可依，同时为能够更好的吸引外部人才，特制定本制度。

第二条本标准适用于公司中层以下所有员工。

中层以上（含中层）人员由公司领导根据具体情况核定。

第三条根据公司目前岗位序列，中层以下（含中层）分为部长、副部长、主管级、职员级四个级别，每个级别分为3-4个档位。

第四条各类人员定级原则（一）、应届毕业人员，按以下规则确定：1、实习生，未毕业人员，不参与职级评定；2、应届本科（公司招聘人员原则上从本科起，有工作经验的人员可放宽至大专，工勤岗位不在此列）毕业，试用期转正后进入职员级一档，并至少在该职级工作半（或1年）年，方可参评上一职级；3、应届硕士毕业（含双学士学位），无相关工作经验，试用期满后可根据能力确定为职员级二档，并至少在该职级工作半（或1年）年，方可参评上一职级；4、应届硕士毕业，有相关工作经验，且能力达到相应标准，可直接进入职员级三档。

5、博士及以上毕业的，应归于特殊人才区间，由公司领导根据公司的实际情况评定级别。

（二）、经验型人才：可根据学历、工作经验、原单位职级等方面情况确定岗位职级和工资（详见下表）新员工定级基本条件对照表以上定级条件中所述“相关工作经验”是指以下两种情况：1、岗位相关：具有本岗位工作经历，比较熟练地掌握本岗位工作流程、职责、规范与达成任务标准；2、行业相关：具有公司所在行业或相关行业的工作经历，熟悉行业经营特点，了解本岗位工作的基本特点、操作流程。

（三）、特需人才：特需人才指的是公司急需或特别优秀的专业技术人员及管理人员。

特需人才的定级实行特别的审批程序，必须由用人部门及人力资源部申报公司领导审批同意。

第五条公司为员工提供完善的职业生涯发展空间。

公司通过教育培训、绩效考核、岗位轮换、干部储备等人力资源开发机制，为员工创造良好的发展环境，培养员工的综合能力。

全年考核达到优秀者，工资可上调一个级别。

确定岗位层级系数的关于三种简易办法

确立岗位之间差其余三种简略方法整体方法概括说明：依照对各岗位的评论要素进行评分来量化岗位级别之间的差距是一种往常采纳方法，但这样做一般费时、费劲，有些咨询项目限于时间和客户的要求难以实行，所以咨询师们希望能找到一些简略的方法来进行办理。

联合多个项目的实行中，我们总结出了三种量化岗位级别差距的简略方法，即：直线法、二次曲线拟合法和海氏曲线拟合法，三种方法主旨是怎样在确立了岗位最高层级与最低层级的级差倍数基础上，怎样确立中间岗位层级的级差倍数，并从管理学的看法给出合理的解说。

创新背景和创新方法应用领域说明：创新背景：在进行长沙建机院职工持股方案时，公司的决议者依据自己公司的状况大概确立了一个最高、中间、最低三个层级的持股比率关系，可是没有科学依照，需要咨询公司利用某种确立岗位级差的工具来拟和并解说这一结果，正是鉴于这一背景，提出了三种方法来在解决这一问题。

应用领域：需要按岗位层级大概确立某一比率关系，但又没法对各岗位的评价要素进行评分来量化岗位级其余场合。

确立岗位之间差其余三种简略方法一、直线法1、使用方法使用直线法确立岗位级别之间的差距时，依据对职工岗位级别区分的层数，最低一级系数可取为1，其余各级系数可按等差数列确立，如确立为2、4、6、8、10等，形成 y＝ax＋b 的直线形式。

在使用直线法确立岗位级其余系数时，应按以下三个步骤次序进行：（1）、确立最高等和最初级之间的差距倍数。

在详细使用时岗位的最高等一般为公司的法人代表（董事长），岗位的最初级为一般职工，依据确立这一差其余最后目的，经过和咨询项目客户方的重点人物（甚至是董事长自己）的充分交流，应第一在岗位最高等和最初级之间的差距倍数上完成共鸣。

（2）、确立岗位层级数。

在确立岗位层级数时，如咨询客户已有现成的薪酬系统，可参照其岗位薪资来区分岗位层级，如客户的岗位层级过多（ 8 级以上）可将此中层以及职工层分别独自做适合合，将最后的岗位层级确立为 6 级左右，同时假如咨询项目的目的是要突出对科技人员和营销人员的重视，还可将科技人员及营销人员分别按技术系列和营销系列独自区分，而后与管理系列进行对照来确立岗位层级。

确定岗位层级系数的三种简易办法

肯定岗亭之间差此外三种简略单纯办法总体办法概陈述明：根据对各岗亭的评价身分进行评分来量化岗亭级别之间的差距是一种平日采取办法,但如许做一般费时.辛苦,有些咨询项目限于时光和客户的请求难以实行,是以咨询师们愿望能找到一些简略单纯的办法来进行处理.联合多个项目标实行中,我们总结出了三种量化岗亭级别差距的简略单纯办法,即：直线法.二次曲线拟正当和海氏曲线拟正当,三种办法主旨是如安在肯定了岗亭最高层级与最低层级的级差倍数基本上,若何肯定中央岗亭层级的级差倍数,并从治理学的不雅点给出合理的解释.创新布景和创新办法运用范畴解释：创新布景：在进行长沙建机院员工持股计划时,企业的决议计划者根据本身公司的情形大体肯定了一个最高.中央.最低三个层级的持股比例关系,但是没有科学根据,须要咨询公司运用某种肯定岗亭级差的对象来拟和并解释这一成果,恰是基于这一布景,提出了三种办法来在解决这一问题.运用范畴：须要按岗亭层级大致肯定某一比例关系,但又无法对各岗亭的评价身分进行评分来量化岗亭级此外场合.肯定岗亭之间差此外三种简略单纯办法一、直线法1、运用办法运用直线法肯定岗亭级别之间的差距时,根据对员工岗亭级别划分的层数,最低一级系数可取为1,其他各级系数可按等差数列肯定,如肯定为2.4.6.8.10等,形成y＝ax＋b的直线情势.在运用直线法肯定岗亭级此外系数时,应按以下三个步调次序进行：（1）.肯定最高等和最低级之间的差距倍数.在具体运用时岗亭的最高等一般为企业的法人代表（董事长）,岗亭的最低级为通俗员工,根据肯定这一差此外最终目标,经由和咨询项目客户方的症结人物（甚至是董事长本身）的充分沟通,应起首在岗亭最高等和最低级之间的差距倍数上达成共鸣.（2）.肯定岗亭层级数.在肯定岗亭层级数时,如咨询客户已有现成的薪酬系统,可参照其岗亭工资来划分岗亭层级,如客户的岗亭层级过多（8级以上）可将个中层以及员工层分离单独做恰当合,将最终的岗亭层级肯定为6级阁下,同时假如咨询项目标目标是要凸起对科技人员和营销人员的看重,还可将科技人员及营销人员分离按技巧系列和营销系列单独划分,然后与治理系列进行比较来肯定岗亭层级.如无法根据岗亭工资或工资收入划分岗亭层级,可参照岗亭重要性进行划分,例如按照一级部分正职.一级部分副职.二级部分正职.二级部分副职的思绪进行层级划分.不管采取何种办法,岗亭层级数最好掌握在6级阁下,不宜过多.（3）.肯定岗亭级别系数.根据所肯定的岗亭最高和最低之间的差距倍数以及岗亭层级数,选用等差数列肯定各岗亭的级别系数.在具体选用时在较低层级之间可采取较小的等差数列,而在较高层级之间可采取较大的等差数列,例如：假如将岗亭最高和最低之间的差距倍数肯定为10倍,岗亭层级肯定为6级,则各岗亭级别系数可肯定为：1.2.4.6.8.10.2、优缺陷剖析长处：直线法的重要长处是在知足总体请求的前提下可灵巧调控各层级的级别系数,以达到最终的请求.缺陷：对各系数的肯定难以找到一个理论上的根据,工资主不雅性较强.二、二次曲线拟正当1、运用办法运用二次曲线拟合肯定岗亭级别系数重要办法是起首树立一个二次曲线：b ax y +=2,个中x 为层级的序列数,y 为所对应的岗亭级别系数,然后根据所肯定岗亭最高等和最低级之间的差距倍数以及岗亭层级数,盘算出二次曲线的二个系数a 和b,以此肯定该二次曲线并盘算出其他层级对应的岗亭系数.二次曲线拟正当的运用分为三步,前二步与直线法雷同,即：先肯定岗亭最高等和最低级之间的差距倍数,然后肯定岗亭划分的层级数,第三步是一个数学盘算进程,举例解释如下：如某客户根据项目须要将岗亭最高等和最低级之间的差距倍数肯定为25倍,岗亭层级划分为8级,则可根据这些请求列出二次曲线的如下二个束缚前提,即：当x ＝1时,y ＝1;当x ＝8时,y ＝25;将上述二个前提代入二次曲线方程中得出：125182--=a ,1251812---=b ,并由此盘算出当x ＝2.3.4.5.6.7时,对应的y 值,也即不合的岗亭序列相对应的岗亭级别系数.2、优缺陷剖析长处：运用二次曲线拟合肯定岗亭系数在理论上可以用岗亭进献随岗亭不同非线性增长来进行解释,比起直线法来增长了理论解释的根据.缺陷：二次曲线一旦肯定了岗亭最高等和最低级之间的差距倍数.岗亭层级数,其各岗亭的系数也就随之肯定下来,无法再进行调剂,其灵巧性不如直线法.三、海氏曲线法1、运用办法运用海氏曲线来肯定级别系数,就是根据海氏岗亭价值曲线上各点对应的海氏分数值之间的比例关系肯定响应的级别系数,在具体运用时可按以下三个步调进行：（1）.根据岗亭最高等和最低级之间的差距倍数,选定海氏分数的取值规模.肯定岗亭最高等和最低级之间的差距倍数N,并拔取评定岗亭价值经常运用的27级海氏分数目表（海氏分数从57到2112）为基本,将此差距倍数N与海氏基本分数57相乘,在海氏分数目表中拔取高于此乘积的三档的数作为海氏分数的取值上限,并肯定海氏分数的取值规模.例如：假如肯定岗亭最高等和最低级之间的差距为15倍,在海氏分数目表中大于15与57的乘积855的数依次为：920.1056.1216.1400……,则可拔取1216作为海氏分数取值的上限,海氏分数的取值规模响应肯定为从57到1216由小到大的23个数构成的数列.（2）.根据所肯定岗亭的层级数,划分海氏分数取值规模.根据所划分的岗亭层级数,将第一步中所选定的海氏分数取值规模平均划分为与层级数雷同的区间段.例如：假如所选定的海氏分数取值规模是从57到1216,而层级划分为5级,则可将从57到1216的由小到大的23数构成的数列按2组4个数.3组5个数的方法划分为5个区间段.（3）.根据各区间段平均数与第一区间段平均数的比值,肯定岗亭级别系数.盘算所划分的各区间段数列的平均值,并盘算出各区间段平均数与第一个区间段平均数的比值,并将第一个区间段平均数取为1,由此即可肯定各层级的岗亭系数.2、优缺陷剖析长处：海氏曲线是在进行岗亭价值评价时通用的一个对象,其理论性和实用性都得到的充分的验证,有足够的说服力.缺陷：对取值规模进行划分时,有多种组合,不合的组合所肯定的岗亭级别系数稍有不合,难以科学解释.四、三种办法的比较及实用前提1、三种办法的比较剖析为便于对以上三种办法进行剖析,在设定雷同的层级数和雷同的岗亭最高等与最低级差距倍数的前提下,将直线法.二次曲线拟正当及海氏曲线法肯定的岗亭级别系数曲线放在统一张图表中进行比较.从图中可以明显看出三种办法的不同,即在雷同的束缚前提下（层级数雷同.岗亭最高等和最低级之间的差距倍数雷同）,运用直线法肯定的各中央级的岗亭级别系数是最高的,其次是二次曲线,由海氏曲线肯定的各中央级岗亭系数最低.从治理学上对以上三种办法的解释就是：●直线法将岗亭级别之间的不同进行的平均化处理,以为：不管是高层.中层照样下层,各级别员工之间的差距都是雷同的;●海氏曲线对岗亭级别之间的差距进行了多维度的量化,较周全的评估了岗亭级别之间的差距,以为：下层各岗亭级别之间的差距较小,中层各岗亭之间差距慢慢变大,到高层各岗亭级别之间消失明显差距;●二次曲线拟合介于直线法和海氏曲线法之间,岗亭级别之间的差距即不象直线法做平均处理也不象海氏曲线只在中.高层时才拉大差距,而是在各层级之间按固定的增长值慢慢拉开差距;2、三种办法的实用前提以上三种肯定岗亭差此外办法各有其不合的实用情形,归纳起来重要与企业类型.员工对岗亭级别之间差此外承认度等方面身分有关.对于国有企事单位,因为长期以来不重视对岗亭级别差距的量化,员工心理上对过大的岗亭级别差距承认度低,在处理时可采取直线法肯定岗亭不同.对于外资企业,因为对岗亭评价较为熟习,岗亭级此外设置也根本上是遵守海氏价值曲线肯定的,员工对岗亭级别差距的承认度较高,可选用海氏曲线肯定岗亭不同.对于平易近营企业,因为其岗亭设置虽打破了原国有企业的模式,但还没有树立起对岗亭的全方位科学评价,可选用二次曲线拟合肯定岗亭不同.各办法的具体实用情形见下表所示：须要解释的是：量化岗亭不同.肯定岗亭级别系数的重要办法应是树立在岗亭评价的基本上,以上三种办法都是限于时光前提和项目本身,难以进行岗亭评价时采取的简略单纯办法,并且以上的实用前提也不是一成不变,在具体运用时应根据现实情形灵巧选用.。

2023年职称评定工作岗位层级对应折算系数

2023年职称评定工作岗位层级对应折算系数一、序言近年来，随着我国各行各业的发展和变革，职称评定工作逐渐成为了一个备受关注的话题。

特别是2023年职称评定工作岗位层级对应折算系数的调整，更是引起了广泛的热议和讨论。

在这篇文章中，我将以深度和广度的方式来探讨这一主题，以便读者能更全面地了解和思考相关问题。

二、什么是职称评定工作岗位层级对应折算系数？让我们来了解一下什么是职称评定工作岗位层级对应折算系数。

在我国，职称评定是对专业技术人员的专业水平和技术能力进行评定和认定的一项制度。

而岗位层级对应折算系数，则是根据岗位的职责、能力要求等因素来确定专业技术人员的职称评定等级的系数。

调整这一系数将直接影响到专业技术人员的职称评定结果和待遇。

三、2023年职称评定工作岗位层级对应折算系数的调整背景和意义针对2023年职称评定工作岗位层级对应折算系数的调整背景和意义，我认为有以下几个方面需要重点关注和思考：1. 适应经济发展和产业结构调整的需要：随着我国经济的快速发展和产业结构的不断调整，各个行业对专业技术人员的需求也发生了变化。

调整职称评定工作岗位层级对应折算系数，可以更好地适应新时代的需求，激励和推动专业技术人员的创新和发展。

2. 提高专业技术人员的获得感和归属感：通过调整岗位层级对应折算系数，可以更加公平地对待不同岗位的专业技术人员，提高他们的获得感和归属感。

这对于激励专业技术人员更加积极地投入工作，提升绩效和能力具有积极的意义。

3. 促进企业科技创新和人才培养：科技创新是推动产业发展和经济增长的关键驱动力。

调整职称评定工作岗位层级对应折算系数，可以更好地激励和支持企业内部的科技创新，同时也有利于吸引和培养更多的专业技术人才。

四、对2023年职称评定工作岗位层级对应折算系数调整的个人观点和思考在这一部分，我将共享一下对于2023年职称评定工作岗位层级对应折算系数调整的个人观点和思考。

我认为这一调整具有积极的意义，可以更好地适应新时代的需求，激励专业技术人员的创新和发展。

岗位难度系数设定方法

岗位难度系数设定方法批准：审定：会签：审核：编制：xx有限公司岗位难度系数设定方法1、生产岗位劳动评价指标体系生产岗位劳动评价指标体系由劳动责任、技术要求、劳动强度和劳动条件四大要素组成。

四大要素分解为12个因素,每个因素按不同程度划分分级标准,同时按各因素的重要性确定最高分和级差,组成岗位劳动评价指标体系。

1.1 劳动责任:是指劳动岗位所承担的责任。

劳动责任是岗位劳动评价划分岗位等级的重要因素。

为了充分体现劳动岗位在生产、安全、质量上的责任,劳动责任分解为“岗位责任”、“安全责任”、“质量责任”三项因素。

1.2 技术要求:是指不同的劳动岗位对技术水平和专业基础知识的要求。

不同岗位有不同的技术要求,反映了不同的岗位等级。

技术要求分解为“作业、操作难易程度”、“工作对象复杂程度”和“技术知识要求”三项因素。

1.3 劳动强度:是指不同岗位在生产过程中对劳动者要求体力和脑力的消耗程度和疲劳程度。

劳动强度分解为“体力劳动强度”、“脑力劳动强度”和“工作班制”三个因素。

1.4 劳动条件:是指劳动场地的客观环境对劳动者健康的影响程度。

劳动条件分解为“危害程度”、“危险程度”和“工作环境”三项因素。

2、岗位因素及分级以上四大要素分解为十二项因素,每项因素分为五级、一级为最高,五级为最低。

2.1 岗位责任是以岗位分类为基础,以岗位责任制为依据,按在生产过程中所处的地位分级。

直接生产的主要岗位为一级,后勤服务一般岗位为五级。

2.2 安全责任:按可能产生事故的机率和可能产生危害的严重程度分级。

可能产生事故的机率高和程度严重的为一级,可能产生事故的机率低和危害程度很轻的为五级。

2.3 质量责任:按不同岗位在生产过程中,对企业最终生产、经营成果的影响程度分级,影响程度大并负主要责任的为一级,影响程度小负一般责任的为五级。

2.4 作业、操作难易程度:按岗位作业的工艺复杂程度或操作的难易程度分级。

工艺复杂、精密度要求高,操作难度大、技术要求高的为一级,作业简单、操作单一的为五级。

岗位系数的确定

松江区泗泾小学教职工奖金分配制度改革方案（修订稿）为了进一步深化学校内部人事制度改革，以“基础+发展”的发展性评价为评价机制，充分调动广大教职工的工作积极性、主动性和创造性，提高教职工队伍的整体素质，提升学校的教育教学质量和良好的声誉，结合学校的实际情况，完善与人事制度相适应的分配制度，特修订泗泾小学教职工奖金再分配制度改革方案。

一、1、关注发展的原则。

鼓励教职工在履行基本岗位职责的基础上，充分发挥教职工的特长，以教师的个性发展促进学校的发展。

2、按劳分配的原则。

根据教职工的工作量多少、工作业绩及贡献大小，多劳多得，优劳优酬。

3、奖励为主的原则。

奖金再分配是为了鼓励先进，促进发展，坚持奖励为主，惩罚为辅，奖罚分明的原则。

4、个体与组室捆绑相结合的原则。

5、考核在先的原则。

奖金再分配遵循先考核、评议后分配的原则。

二、奖金再分配的类型和比例奖金再分配是指政府统筹奖金和学校自筹奖金进行重组后再分配奖金，以上一年度核定的奖金数为基数。

可分为基础奖、岗位奖和绩效奖，各占30%、30%和40%。

1、基础奖：用于教职工节日发放的平均奖，包括元旦、春节、劳动节、国庆节等节日发放。

2、岗位奖：根据教职工聘任的岗位责任、工作量、专业技术等要素确定岗位系数后发放的奖金。

3、绩效奖：学校在教职工考核的基础上，按照履职情况和贡献大小等要素确定等级后发放的奖金。

二、岗位奖分配办法1、岗位奖共分三个系列：行政系列2.5-4 教师系列1.5-4 后勤系列1-2。

2、岗位系数的确定依据：（1）教职工以满工作量计算。

（2）兼顾教职工岗位责任和专业技术职称。

3、满课时标准：说明：（1）“*-*”前者指的是任教语数英学科的课时标准，后者指的是任教非语数英学科的课时标准。

（2）五年内退休的教师由本人申请、学校安排可适当减少2-3节的课时量，当年退休的教职工可不参加绩效奖的考核，拿取本系列的平均奖。

4、岗位系数的确定（注：岗位系数的上限为4。

企业岗位系数工资计算

企业岗位系数工资计算岗位系数工资制是现行岗位技能工资制的延伸，它是把企业的全部工作岗位，通过劳动岗位测评，分成不同的岗位等级，并根据上岗人员的情况相应确定其岗位系数，用本岗位系数乘以工资基准即为岗位系数工资。

岗位系数工资制的基本模式是：岗位基本工资+年功工资+特殊工资+效益工资1．岗位基本工资表达公式为：本企业工资基准×岗位系数本企业工资基准=当地最低工资标准×承受能力系数。

其中，承受能力系数，根据工厂的经济承受能力，由上级主管部门审定批准。

岗位系数主要根据上岗人员的岗位责任、上岗能力、参加工作时间三要素核定的分数，依据分数对应确定相应的系数。

a 、岗位责任。

经过岗位测评，确定每个岗位为重要、主要、一般责任三个档次，并对应一定的分数。

b、上岗能力。

c、参加工作时间。

职工每参加工作1年按一定的分数计算，确定出每个职工的参加工作时间分数。

将a+b+c之和四舍五入，第10分1个档次，划定若干个档次，每个档次所对应的系数，即为上岗人员的岗位系数。

2、年功工资。

是职工当年和累计劳动的评价。

年功工资系数与岗位基本工资系数挂钩，以岗位贡献为依据，计算年功工资体现效率优先的原则。

对于实施岗位系数工资前，职工累计工龄工资予以保留。

实施岗位系数后，职工年功工资以个人当年工作实绩为依据，按德、能、勤、绩进行全面考核。

考核优秀者，可增加岗位基本工资2-4%的年功工资；考核称职者可增加岗位基本工资1-2%的年功工资；考核基本称职者，不增加年功工资；考核不称职者，减少岗位基本工资1-4%的年功工资。

3、特殊工资。

是对少数特聘人员或有特殊贡献人员设定的工资单元。

主要是为了稳定和吸引一批高素质的科技、经营、管理人才和技能操作人才。

4、效益工资。

与本企业的经济效益挂钩，职工实得效益工资要与本岗位系数和岗位实绩考核结果挂钩。

经营性公司岗位价值系数评价实施办法9

【最新资料,Word版，可自由编辑！】其中定性的方法如下：?确定公司最高价值的岗位，比如总经理，再确定最低价值的岗位，比如文员。

根据公司的特点确定最高岗位和最低岗位价值的倍数，比如10倍、12倍等。

那么最低岗位的系数可以定为1或者0.1，最高岗位的系数就为10/12或者1/1.2。

然后再选取标竿岗位采取插值的方式确定标竿岗位的系数，在此基础上确定公司非标竿岗位的岗位系数。

?定量的方法如下：?确定岗位评价因素和标准，对每个岗位按照统一的标准进行评价，得出每个岗位的评分，比如200～980分不等，然后讲岗位评价得分转化为岗位系数即可，比如岗位系数＝岗位评价得分/100。

?定性与定量结合的方法即以上两种方法的结合。

医院岗位系数评价实施办法随着医疗改革的深化，国家鼓励医院自主开展运行机制改革和人事、收入分配制度改革，加强岗位绩效考核，探索实施岗位绩效工资制。

而要推行岗位绩效工资制，其中一个关键环节就是在工作分析的基础上进行岗位系数评价。

要维持医院的正常运行，为患者提供满意的医疗服务，这个过程需要不同岗位的人员相互配合才能高效完成，但在这过程中各岗位人员为医院创造的价值是不相同的，而合理公平的工资制度其中一个重点就是要体现员工的贡献，多劳多得、优劳优得，向关键岗位和核心人才倾斜。

岗位系数评价就是通过科学的工具和流程控制，量化表示医院各岗位在医院运营和发展中的贡献度，既是一种排序，同时也是差距的衡量。

因此，医院为建立有竞争、有激励、有约束的内部运行机制，创造一个充满生机与活力的良好氛围，不断提高医院的技术水平、服务能力和核心竞争力，根据一人一岗一薪，岗变薪变，充分体现按劳分配和按贡献价值大小分配的改革原则，对全院所有岗位进行岗位系数评价，具体实施的有关事宜安排如下：一．医院岗位系数评价的定义岗位系数评价又称职位价值评价或工作评价，是指在工作分析的基础上，采用统一的评价标准，对岗位在医院中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以认定岗位在医院中的相对价值，并据此确定岗位系数，平衡内部公平性，为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据。

定岗定级管理办法

1.目的为全面规范集团公司实施岗位绩效工资工作，落实薪酬制度的套改政策，试行定岗定级，特制订本办法。

2.适用范围适用于集团公司除计件制、提成制岗位以外所有员工。

3.具体操作3.1岗位划分规则所有岗位划分为管理（M）和专业（P）两大序列3.1.1管理五大类岗位的划分管理序列由所有业务单元负责人、一级公司部门负责人、中高层管理、集团公司管理层、董事会成员等组成。

3.1.2专业五大类岗位的划分专业序列由除管理序列以外人员组成。

3.2岗位类别的划分每个序列的岗位按照岗位价值评估的结果分为1~5类岗位，详见《岗位价值评价手册》。

3.3岗位级别的确定按照岗位价值评估的结果管理序列岗位的级别分为13级，专业序列岗位的级别分为16级。

3.4岗位档位的确定管理序列岗位每个级别又分为21个档位，专业序列岗位每个级别分为13个档位。

3.5岗位基准值的确定根据北京太智联合企业管理顾问有限公司（原智联招聘薪酬数据研究中心）提供的最新薪酬调查报告《2014年度太智联合薪酬智库报告》的行业参考值测算岗位的基准值从而得到各个岗位级别档差系数，形成岗位级别档差系数表，详见《薪酬管理制度》。

其中管理序列岗位的基准值为3600，专业序列岗位的基准值为1800。

3.6考核基数的确定根据各个业务板块、职能部门的岗位性质不同，参考薪酬改革之前的绩效考核基数，结合新的《薪酬管理制度》相关规定重新确定每个人的考核基数，详见表1和表2，具体操作参考《考核基数管理办法》。

3.7晋升通道专业序列的员工按照岗位工作和任职资格的不同分为初级、中级、高级、资深四个层级，保障员工在不变动岗位的情况下有较宽松的晋升路径。

3.8采取岗位绩效工资制的薪酬结构员工薪酬=基本工资+岗位绩效工资+奖金+福利3.8.1基本工资的确定基本工资=经验工资+学历工资+资质工资+年功工资+保密费+考勤奖3.8.1.1工作经验经验是指员工学历教育毕业后参加工作的年限（包括通网工作年限），超过一年未满半年的不计算，满半年未满一年的按一年计算；3.8.1.2学历学历需国家承认的学历，按本人的最高学历计算，硕士、博士研究生是指有国家承认的研究生学历、学位的，仅有学位没有学历的按孰高原则处理；3.8.1.3资质职称、执业资格、职业资格、岗位资格、职业技能等证书统称资质，须经劳动和社会保障部、财政部、工信部等国家相关部门、国家行业主管部门颁发且与本专业相关，否则降级处理。

事业单位定岗定级方法

事业单位定岗定级方法
事业单位定岗定级方法是指根据事业单位工作的性质、复杂程度、专业要求、工作量等因素，对事业单位内部的职位进行分类，并确定岗位级别和薪资水平的一种制度。

常见的事业单位定岗定级方法有以下几种：
1. 职位分类法：根据职位的工作性质和专业要求进行分类，常见的职位分类有行政、管理、技术、服务等。

不同类别的职位对应不同的岗位级别和薪资水平。

2. 职责说明法：根据职位的职责和任务进行分类，职责越重要、任务越复杂的职位对应的岗位级别越高，薪资水平也越高。

3. 能力评价法：根据员工的能力和表现评价来确定岗位的级别和薪资水平。

通过对员工的工作能力、业绩、专业知识、管理能力等进行评价，以确定岗位的级别和薪资。

4. 经验等级法：根据员工的工作经验和学历等级来确定岗位的级别和薪资水平。

通常根据工作经验的年限和学历等级来划定不同的级别和薪资。

事业单位定岗定级方法的选择取决于实际情况和单位的需求，可以根据不同的因素和要求灵活选用或综合应用多种方法。

如何应用岗位评估结果定级

如何应用岗位评估结果定级如何应用岗位评估结果定级呢？通常有三个步骤，第一，确定级别模式，即宽带还是窄带结构；第二，确定定多少级和每级的分数区间；第三，依据岗位点值确定各岗位级别并绘制岗级图。

一、确定级别模式对于薪酬级别模式，一般我们有三种选择：第一种是市场化的薪酬结构，因为等级与薪酬没有线性对应关系，因此不在我们考虑的范围之内。

剩下我们可选择的只有两种结构，宽带结构（需要较少的级别，一般少于6级，带宽通常为100%-200%）及窄带结构（较多的级别，一般超过6级，带宽通常不超过50%），如下图所示。

两种结构各有优缺点，如何选择，这取决于企业适合哪种情况。

图1 级别模式（一）窄带结构的特点优点：1.成本可控：每一级别的带宽窄，所以便于精确地控制薪酬成本2.满足发展需要：由于级别多，级升薪升，晋升条件和时间明确3.线性：工资结构可依据计算公式确定确点：1.等级性有余，个性化不足，与能力挂钩不紧2.等级分明不利于团队合作适用：传统大型企业（二）宽带结构优点：1.灵活：薪酬带宽宽，在招聘和涨薪的灵活度增强2.扁平化：升职重要性降低，等级意识减弱，有利于团队合作3.能力导向：鼓励提高员工能力4.易操作：岗位横向调动容易缺点：：1.工资范围过大，难以决策工资水平；2.不能满足员工晋升的需要适用：科技型企业实际应用中，企业可根据自身情况确定适合自身的结构模式。

详见表1。

表1公司与工资结构二、确定定多少级和每级的分数区间在确定级别数量时，根据企业人员规模选择级别数量是个可操作的办法。

我们总结了一些经验数据，企业可根据具体情况参考制订。

•100人以内，小等于8级•100-300人，8-10级•300-500人，10-12级•500-1000人，12-14级•1000-3000人，14-16级•3000-5000人，16-18级•5000-10000人，18-22级如何确定每级的分数区间呢？先将岗位评估结果排序，确定岗位得分的最大值和最小值，然后按如下公式计算每级的分数区间分数区间=（最大值-最小值）/（级别数-1）例如：某企业员工数300-500人，我们设11个级别。

确定岗位层级系数的三种简易办法

确定岗位层级系数的三种简易办法确定岗位之间差别的三种简易方法总体方法概述说明：依据对各岗位的评价因素进行评分来量化岗位级别之间的差距是一种通常采用方法，但这样做一般费时.费力，有些咨询项目限于时间和客户的要求难以实施，因此咨询师们希望能找到一些简易的方法来进行处理。

结合多个项目的实施中，我们总结出了三种量化岗位级别差距的简易方法，即：直线法.二次曲线拟合法和海氏曲线拟合法，三种方法宗旨是如何在确定了岗位最高层级与最低层级的级差倍数基础上，如何确定中间岗位层级的级差倍数，并从管理学的观点给出合理的解释。

创新背景和创新方法应用领域说明：创新背景：在进行长沙建机院员工持股方案时，企业的决策者根据自己公司的情况大体确定了一个最高.中间.最低三个层级的持股比例关系，但是没有科学依据，需要咨询公司利用某种确定岗位级差的工具来拟和并解释这一结果，正是基于这一背景，提出了三种方法来在解决这一问题。

应用领域：需要按岗位层级大致确定某一比例关系，但又无法对各岗位的评价因素进行评分来量化岗位级别的场合。

确定岗位之间差别的三种简易方法一. 直线法1.使用方法使用直线法确定岗位级别之间的差距时，根据对员工岗位级别划分的层数，最低一级系数可取为1，其他各级系数可按等差数列确定，如确定为2.4.6.8.10等，形成y＝ax＋b的直线形式。

在使用直线法确定岗位级别的系数时，应按以下三个步骤顺序进行：（1）.确定最高级和最低级之间的差距倍数。

（2）.确定岗位层级数。