组织行为学 13权力与政治
组织行为学之权力与政治
三、权术和联盟
（一）权术：权力的战术 权术： 在组织中，权术指的是员工如何将权力 基础转换为具体的行动
七种权术或影响策略
1.合理化（reason） 2.友情（friendliness） 3.联盟（coalition） 4.谈判（bargaining） 5.独断（assertiveness） 6.高层权威（higher authority） 7.规范的约束力（sanctions）
在俄罗斯总统 俄罗斯前总统叶利钦 叶利钦的连任选举 中，其形象顾问塔 吉扬娜提醒叶利钦， 前呼后拥、左顾右 盼的保镖们在公开 场合不要戴墨镜， 以免给总统造成 “黑社会老大”的 形象。此后在电视 新闻节目中的叶利 钦便显得更为和蔼 可亲了。
对克里姆林宫来说，由于西方的宣传方式进入的 时间还不长，很长一段时间内俄罗斯高层官员的头脑 中还没有“形象设计”的概念。对是否该乘电车上班， 是否该在德国指挥乐队，都由叶利钦本人决定。这种 情况直到由总统办公厅副主任博伊科和独立电视台领 导人马拉什科具体负责总统的形象设计之后才发生改 变。叶利钦在最近的一次讲话中呼吁国人购买国货， 在讲话中提到在苏联时期他为了给妻子买一双鞋而排 了很久的队。这个例子恰到好处地令听众想起了他们 也曾排队买东西讨妻子欢心的情景，引起了听众的共 鸣。使总统夫人奈娜迷惑不解的是，总统公共关系局 的撰稿人是从哪里得知这一动人故事的。
印象管理的技术
（1）自我描述 （2）从众 （3）辩解（借口） （4）道歉 （5）宣扬 （6）吹捧 （7）恩惠
让别人喜欢自己的方法
卡内基（DCarnegie）在其《如何赢得朋友并 影响人们》一书中提出了六条让别人喜欢的方 法： ①真诚地对别人感兴趣； ②微笑； ③要记住名字是一个人所有语言中最美、最重要 的声音； ④做一个好的聆听者、鼓励别人谈论他们自己； ⑤谈论别人感兴趣的事； ⑥真诚地使别人觉得他是重要的。
组织行为学考试范围
组织行为学考试范围●第2章表面层次的多元化、深层次的多元化，多元化的管理策略表面层次的多元化主要指年龄、民族、性别、种族、宗教和残疾状况等人口统计学特征，这些浅层次上特征的差异会使组织成员在沟通和交流上体会到不同，甚至会成为组织中歧视行为的基础，但表面上的相似性也不一定会导致积极的互动。
深层次的多元化主要是指人格、价值观、能力等内在因素，组织成员之间深层次的相似性会掩盖他们表面上的一些差异，从而能够更好的开展工作。
多元化管理是使每个人对他人的差异和需求都更有意识、更敏感。
多元化管理的策略主要有吸引、选择、开发和留住多元化员工，营造积极的多元化氛围，从而提高组织承诺并降低离职意愿，提高组织的竞争优势。
群体中的多元化也有助于群体业绩，组织也可以做出多种努力来利用多元化的价值，针对多层级的多元化环境而设计的全面性项目，比一次性的多元化培训更有效。
●第3章态度的构成、类型，态度与行为的关系态度主要由三部分组成：认知、情感、行为。
“我的薪水很低”是态度的认知成分，“我对工资如此少感到气愤”是情感成分，“我要去找一份薪水更高的工作”是行为成分，指个体以某种方式对某人或某事做出行动的意向。
组织行为学对态度的研究主要集中在三种类型上：工作满意度、工作参与和组织承诺。
另一些重要态度包括感知到的组织支持和员工敬业度。
工作满意度描述了人们对工作特点进行评估而产生的对工作的积极的态度，当员工工作满意度低时或会采取退出、建议、忠诚、怠工中的某种方式。
工作满意度还会影响员工的工作绩效、组织公民行为、所负责客户的满意度、缺勤率、流动率等，过低的工作满意度还会导致工作场所中的偏常行为。
工作参与用于测量一个人从心理上对其工作的认同程度以及他的工作绩效水平对自我价值的重要程度，工作参与与组织公民行为和工作绩效正相关，与缺勤率和离职率负相关。
组织承诺包括情感承诺、持续承诺、规范承诺，与工作绩效似乎正相关，但联系并不强。
而根据一些研究来看，组织承诺与绩效联系还与加入组织的时间有负相关性，不同形式的承诺对行为也有不同的影响。
组织行为学13权力与政治
政治敏感度高的个体或团队能够灵活运用权 力与政治，制定有效的变革策略，实现个人 或组织目标。
权力与政治的挑战战之一，当个体或团队过度追求自 身利益时，可能导致组织整体利益受损。
政治阴谋
政治阴谋可能导致组织内部出现不信任和分裂，削弱组织的凝聚力 和执行力。
斗争焦点
产品战略、营销策略、领导 风格等。
结果
乔布斯成功夺回控制权，并 对公司进行了一系列改革， 使苹果公司成为全球最有价 值的品牌之一。
非营利组织中的政治策略案例
案例一
国际红十字会的政治策略
背景
国际红十字会是一个全球性的非营利组织，旨 在提供人道主义援助。
关键人物
彼得·塞莱斯廷、凯文·科斯特纳等。
派系结构
在组织内部，不同的利益集团或派系可能形成自 己的权力网络，通过影响关键决策来维护自身利 益。
组织中的政治策略
联盟策略
为了实现共同目标或应对外部威 胁，组织内部的不同利益方可能 结成联盟，共同对抗其他势力。
信息操控
通过控制信息流动来影响他人的 决策，例如隐瞒某些关键信息或 散布虚假信息。
资源争夺
企业内部的权力斗争案例
斗争焦点
控制权、资源分配、战略方向等。
结果
经过一系列的权力斗争，任正非巩固了自己的地位， 但也使得公司内部关系复杂化。
案例二
苹果公司的权力斗争
企业内部的权力斗争案例
背景
苹果公司是一家全球知名的 科技公司，其创始人乔布斯 在回归后与公司高管展开了 一系列权力斗争。
关键人物
史蒂夫·乔布斯、约翰·斯卡利 等。
影响组织文化
权力与政治可以塑造组织的文 化和价值观，影响员工的行为
和态度。
斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学完整版
管理者的职能
案例
法国
法 约 尔
确定组织的目标； 制定达成这些目标的总体战略； 把计划划分出各种层级。
决定要完 成什么样的 任务；
谁来承担 这些任务；
如何把任 务进行分类；
谁向谁报 告工作；
在什么地 方做出决策。
计划
组织
控制 管理者的五种职能
监控； 比较； 纠正。
协调
指挥
激励下属； 指导别人的活动； 选择最有效的沟通渠道； 解决成员之间的冲突。
第 9 章 群体的行为基础 第 10 章 理解工作团队 第 11 章 沟 通（自学） 第 12 章 领导的基本观点 第 13 章 当代领导问题 第 14 章 权力与政治 第 15 章 冲突与谈判
第一章
什么是组织行为学
※ 学习目标（3课时）
掌握： 管 理 者
职能 角色 技能
组织：
人们有目的地组合起来的社会单元。
行为塑造
忽 视
消极强化
当一种反应之后 人们做出的是中 止或逃离不愉快
的行为时
连续强化
每一次理想行为出现时，都给予强化。
强 化 程 序
间断强化
并不是对每一次理想行 为都给予强化。
为了保证理想行为能够 重复，强化的次数也应该 是足够和充分的。
比率强化
固定比率
当个体的反应积累 到一个固定数目后， 便给予奖励。
管理者的角色
明 茨 伯 格
信息传递者角色
人际角色
决策角色
管理者扮演着10种不同的但又互相关联的角色
管理者的技能
罗伯特·卡茨：
人际技能
概念技能
管理者的技能 技术技能
掌握：
本章回顾
★ 组织 ★ 管理者 管理者的职能
组织行为学课程案例(斯蒂芬.P.罗宾斯-第14版)
四阶段
人力资源管理的历史沿革
❖ 华盛顿大学弗伦奇依据历史背景将人力资源管理划分 为六阶段
科学管理运动，重点关注职位分析、人员选拔和报酬方案制定 工业福利运动，主要关注员工待遇和报酬问题 早期工业心理学时代，关注个人的心理特点与工作绩效关系。 人际关系运动时代，以工作为中心转变为以人为中心 劳工运动，雇佣者和被雇佣者关系 行为科学与组织理论时代，强调文化和团队的作用。
组织行为学 （第14版）
背景
› “人”是构成生产的五要素之一（人、机、料、法、环），人力资源管理是 企业职能管理的重要组成部分（经营、技术、生产、物资、财务、人力资源 ）。
› 有效管理的核心在分解与综合 - 分解：物的分解（工作分析）、人的分解（角色） - 综合：物-人的综合（工作任务分配）；人与人的综合（群体与组织）
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人力资源管理的相关简化理论
❖X理论 ❖社会理论 ❖Y理论 ❖Z理论
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人力资源研究框架
› 身处于一个变动的环境里，面对的变化数不胜数，人力资源管理主要研究因 素可归为四大类：
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人的因素
› 核心特性(Core Characteristics) › 知识和技能(Knowledge, Skills and Abilities) › 激励特性(Motivational Characteristics) › 信仰和价值观（Valve）
动力。 › 劳动力却因为目前的教育形态而减少，等于是绑住自己的手脚。 › 日本可说是世界上资源最富有的国家，但要依赖于建立亲密的伙伴
。
› 敬天爱人！ › 至诚！
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稻盛和夫的经营哲学
公司成长了，员工福利待遇环境就 好了，并且可以吸引更多的人来加 入公司。但只有员工进步了，勤奋 了，公司才有好的发展，才有上述 的一切。
组织行为学(黄忠东)第九章_权力与政治
专家性权力
Expert power
参照性权力
Referent power
法定性权力是在遵循组织规则的范围内行使。它代表 了控制和使用组织资源的正式职权，最经常的途径就是一 个人在组织结构中的职位。比强制性和奖赏性权力更宽泛。 这种权力来源于知识，有时也会被称为智慧的权威。 这种权力建立在其他专家对该领导人专业水平认可的基础 上。 这种权力取决于领导人个人的才能和魅力。人际关系 的处理技巧和他人的感情支持是这种权力的资源。下属愿 意学习、模仿上司的言行。
拥有权力的人矢口否认，追逐权力的人尽力掩饰，而那些擅长 获取权力的人则对如何获取权力为莫如深。 ——斯蒂芬· P· 罗宾斯，《组织行为学》 权力导致腐败，绝对权力导致绝对的腐败 ——英国阿克顿伯爵，《自由与权力》
文章写作顺序解读
任何人都知道，对一个统治者来说履行诺言、生活廉洁、不高欺诈是多么 值得称颂。然而经验证明，在我们的时代，君主们不关心遵守诺言，并且用 欺骗的手段迷惑人民，但是他们得到了许多东西，因此，他们结果反而比那 些诚实的人们过得好。 因此，一个君主并不需要我们上面提到的所有优良品质，但他必须装得 似乎拥有它们。我甚至敢大胆地说，如果君主真的拥有这些好品质，并且总 是按照它们行事，那么它们将伤害他。反之，如果他几乎很少有这些品质， 那么，没有它们他差不多可以事事如意。 ——意大利政治家、思想家马基雅维里(1469-1527 ) ，《君主论》
6.引发政治行为的因素
政治行为影响因素
■控制点（locus of control）：内控者(internal control)和外控者(external control)。内控者是指认为自己可以控制命运、时机和成功的人，而外控者 则认为自己被外界的力量所左右。当然完全的内控者和外控者很少存在， 多数情况下，都是某一方面占据主导地位。 ■马基雅维里主义(Machiavellianism)：高马基雅维里主义者注重个体的实 效，保持着情感的距离，“只要行得通，就采用它”这是马基雅维里主义 者一贯的思想原则。 ■自我监控(self-monitoring)：指是根据外部情境因素而调整自己行为的个 体能力。高自我监控者在根据外部环境因素调整自己行为方面表现出相当 高的适应性，他们对环境线索十分敏感，能根据不同情境采取不同的行为， 并能够使公开的角色与私人的自我之间表现出极大差异。
政治权力-内容
政治权力-内容政治权力第一节权力与政治权力一、权力的含义及特征（一）权力的词源追溯与发展1、中国古代：权，从木从雚，衡器。
本义：黄花木，因其坚硬、难以变形，被用于秤之杆、锤之柄、拄之杖。
引申：衡器。
权力，权为衡器，权力是平衡的力量、平衡的能力。
衡量审度：“权，然后知轻重”——孟子2、英语：英语中的权力（Power）一词来源于法语的pouvoir，后者源于拉丁文的potestas或potentia，意思指的是“能力”。
今天的英语语境中，权力通常作为能力（capacity）、技巧（skill）或禀赋（talent）的同义词。
3、20世纪以来西方学界对权力的界定：马克斯·韦伯：“一般地说，我们把权力理解为：一个人/一些人在社会行为中，甚至不顾参与该行为的其他人的反抗而实现自己意志的能力。
”拉斯韦尔：“权力是施加影响的过程，既借助于因不遵从所欲政策，予以（实际或威胁予以）严厉剥夺，从而影响他人政策的过程。
”权力，简言之，就是一种A迫使B实施B不受强迫本不会去实施的行动的能力。
（二）理解权力的角度1、理解权力的两个角度：（1）power to，做某事的能力，或者得到想得到的东西的能力。
帕森斯（Talcott Parsons）：“政治权力就是政府利用公民认可而实现集体目标（如建立法律和秩序、保护国民免受攻击、谋求经济增长等）的能力。
”（2）power over，对某人的控制能力。
罗伯特·达尔（R. Dahl）：“权力就是影响力，凭借这种影响力，A以某些方式改变了B的行动或倾向。
”2、解释权力的三个层面：（1）从微观的组织行为学的角度看：个人所具有的品质或属性，表现为能力或潜力。
（2）从中观的组织理论和公共管理的角度看：控制、统治和支配，表现影响力或控制力。
（3）从宏观的国际政治角度看：不平等的分配物；“霸权”和“实力”；物质形态、非物质形态。
3、权力的本质：影响力。
权力一般被认为是人际关系中的特定影响力，即根据目的去影响他人行为的能力。
组织行为学 13权力与政治
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第13章 权力与政治13章 权力与政治13章 权力与政治13章 权力与政治13章 权力与政 治13章 权力与政治
3、权力的基础
3.1 正式权力
（2）奖赏权力 人们之所以服从奖赏权力是因为它能给他们带来
好处 这些奖赏可以是金钱方面的，如工资率、加薪和
奖金 也可以是非金钱方面的，如认可、晋升、有趣的
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第13章 权力与政治13章 权力与政治13章 权力与政治13章 权力与政治13章 权力与政 治13章 权力与政治
3、权力的基础
3.1 正式权力
（1）强制权力 强制权力依赖于人们对不服从命令会导致的消极
后果的惧怕。 它依赖于使用或威胁使用以下手段： A、体罚 B、通过限制行动而产生的挫折感 C、通过限制基本的生理需求或安全需求而施加
上行影响 理性说服
下行影响
横向影响
理性说服
理性说服
鼓舞式诉求
商议
施压
逢迎
商议
交换
逢迎
合法性
交换
个人式诉求
合法性
联盟
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第13章 权力与政治13章 权力与政治13章 权力与政治13章 权力与政治13章 权力与政 治13章 权力与政治
6、性骚扰：工作场所的不平等权力
性骚扰被定义为任何带有性色彩的、能够影响个 体成员的就业，并产生一种不友善的工作环境的 不必要行为或行动。
通过了解权力在组织中的运作机制，能够更好地 运用所学知识来使自己成为更有效的管理者。
2
第13章 权力与政治13章 权力与政治13章 权力与政治13章 权力与政治13章 权力与政 治13章 权力与政治
学习目标
定义权力并比较领导和权力 比较权力的五种基础 识别九种权术及其使用条件 指出性骚扰与权力滥用之间的关联 区分正当的和不正当的政治行为 确定政治行为的原因和结果 应用印象管理技巧 判断某种政治行为是否有道德
组织行为学政治行为的技巧
组织行为学政治行为的技巧组织行为学是研究人在组织环境中的行为和互动的学科。
政治行为则是在组织内部进行权力斗争与资源分配的行为。
在组织中，政治行为是不可避免的，但我们可以通过一些技巧来有效地处理和影响政治行为。
本文将探讨一些组织行为学中用于政治行为的技巧。
首先，了解组织的政治文化和权力结构是非常重要的。
每个组织都有其独特的政治文化，即决策风格、权力分配方式以及管理风格等。
个人应该通过观察和与组织内的其他成员交流，来了解并适应这种文化。
此外，了解组织的权力结构也是必要的。
这包括了解谁在组织中拥有实际的权力、谁是决策者以及谁对组织政策的制定和执行具有重要影响力。
通过了解这些信息，个人可以更好地理解和适应组织内的政治行为。
其次，建立有影响力的人际关系是成功应对组织中的政治行为的关键。
在组织中建立良好的人际关系，可以帮助个人获得他人的支持和认可。
这包括与同事、上级和下属之间建立积极的沟通和合作关系。
个人可以通过积极参与团队合作、分享自己的知识和经验以及帮助他人解决问题来建立良好的人际关系。
同时，建立信任和互相支持的关系也是关键。
通过建立这些关系，个人可以更好地在组织的政治环境中获得他人的支持和帮助。
第三，有效的沟通是影响政治行为的重要技巧。
在组织中，个人必须能够清晰地表达自己的观点和意见，并能够理解和回应他人的需求和要求。
为了有效沟通，个人可以借助适当的沟通渠道，如会议、邮件和正式的面谈。
同时，个人还应该学会运用非语言沟通，如姿态、面部表情和肢体语言等。
通过有效的沟通，个人可以更好地影响他人，并在政治行为中获得自己的利益。
第四，个人需要发展自己的政治技巧。
这包括了解和运用各种政治策略和战术，以在组织的政治环境中取得成功。
个人可以学会利用信息和资源，建立并维护自己的政治联盟，在决策过程中发出自己的声音。
此外，个人还可以学会适应不同的权力结构和政治文化，以更好地与组织内的其他成员合作。
最后，个人还应该保持专业和诚信的原则。
组织行为学第十一章权力与政治
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如何控制权术泛滥
▪ 1.形成开诚公布的组织气氛 ▪ 2.提供科学、客观的绩效评估体系 ▪ 3.最高管理层不鼓励权术行为 ▪ 4.定期工作轮换 ▪ 5.健全正式的沟通渠道
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第2节 政治行为
▪ 一、什么是政治行为 ▪ 二、引发政治行为的因素 ▪ 三、政治行为带来的消极后果 ▪ 四、政治行为的道德性
▪ 罗宾斯的观点 ： 个体因素 高自我监控 内控型 高马基雅维利主义 对组织的投资 感到的其他工作机会 对成功的期望
组织因素 资源的重新分配 晋升机会 缺乏信任 角色模糊 绩效评估体系不明确 零和的报酬分配体系 民主化决策 高 自度 私的 自精绩 利选效 的20压 高21力 层版管课理件者
政治行为
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2
一、权力概述
▪ 权力是指个体（或群体）A对个体（或群体） B的行为发生影响的潜在能力。
▪ 权力是潜在的，它是一种依赖关系，不一 定非要通过外在的表现来证明它的效果。
▪ 权力可以划分为：职务权力和个人权力两 大类。
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3
二、权力与依赖
B
依赖
权力
A
实现 B的目的
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▪ 非法性政治行为（illegitimate political behavior）是指不 符合规范的、为追求自己在利益分配活动中的优势地位而 采取的政治行为。包括：暗中破坏、告密、象征意义的抵 抗行为（比如佩戴抗议徽章）以及一批员工同时请病假等。
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二、引发政治行为的因素
▪ 米勒斯的观点 ：资源、决策、目标、技术和环境、 变革
第十一章 权力与政治
组织行为学(11章权力与政治)市公开课获奖课件省名师示范课获奖课件
次）； 2 受制于权力旳人不一定能够接受这种权力
下属一般能够接受这权威； 3 权力来自各个方面；
权威包括在企业中指定旳职位或功能之内； 4 权力极难辨认和标榜。
权威在企业旳组织构造图上很轻易拟定。
二、职位权力旳特征 １．权力旳强制性。
不了解政治
行为廉洁
思索: 怎样学会从政治视角评估和管理组织?
三、防御性行为（defensive behaviors）
思索: 山姆采用了哪些防御性行为?
三、防御性行为（defensive behaviors）
（一）回避行为
1．服从：要严格解释你旳责任。严格地遵从规则、 政策和先例，可防止考虑不同事件旳细微差别。
政治行为 低--------------高 组织原因 .资源旳重新分配 .晋升机会 .低信任度 .角色模糊 .不明确旳绩效评估系统 .零总和酬劳分配体系 .民主化决策 .以高压为手段追求高绩效 .自私自利旳高层管理者
期望旳成果 ●酬劳 ●防止处罚
玩弄权术
(四)对政治情境旳了解
了解政治
聪明
明智
笨拙
幼稚
4. 行为政治化旳道德问题
问题一：出于个人利益旳政治行为是否不符合组织目旳。 问题二：政治行为是否尊重所要影响旳人旳个人权力。 问题三：政治行为是否符合公正或公平旳原则。
图
政治行为是道德旳吗？
不道德
是
问题3
是 问题1
政治行为 是 是否公正、 否
出于个人利益 旳政治行为是
问题2
公平？
否不符合组织 目旳？
伴随职业年限领导才干和管理能力旳增长
强 领
导 弱
斯蒂芬·P·罗宾斯 组织行为学(完整版)
谈判者
在主要的谈判当中
感谢下载 代表组织行使责任
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1．技术技能 管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯
例、技术和工具的能力。
2．人际技能 成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。
3．概念技能 产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的
思维能力。
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22
概念技能
高层管理
31
传记特点
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32
姓名
文化 程度 联系 方式
家庭 住址 身份证 号码
年龄 ◎ 专业
性别 ◎ 婚姻 ◎
状况
籍贯
个人工 作经历：
◎
个人简
感谢下载
33
历：
学习
感谢下载
34
学习
在经验的作用下发生的相对持久的行为改变。
感谢下载
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经典条件反射理论
学习理论
操作性条件反射理论 感谢下载
社会学习理论
感谢下载
10
确定组织的目标； 制定达成这些目标的总体战略； 把计划划分出各种层级。
决定要完 成什么样的 任务；
谁来承担 这些任务；
如何把任 务进行分类；
谁向谁报 告工作；
在什么地 方做出决策。
计划
组织
控制 管理者的五种职能
监控； 比较； 纠正。
协调
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指挥
激励下属； 指导别人的活动； 选择最有效的沟通渠道；12 解决成员之间的冲突。
5
组织： 人们有目的地组合起来的社会单元。 由两个或多个个体组成。
在一个相对连续的 基础上运作，以实现 一个共同目标或一系 列共同目标。
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《组织行为学》（专科）期末复习综合练习参考答案
《组织行为学》（专科）期末复习综合练习参考答案《组织行为学》（专科）期末复习综合练习参考答案一、名词解释1. 组织行为学：是综合运用与人有关的各种知识，采用系统分析的方法，研究一定组织中人的行为规律，从而提高各级主管人员对人的行为的预测和引导能力，以便更有效地实现组织目标的一门科学。
P72. 个性：是指一个人整个特有的、经常性的、稳定性的心理特征的总和3. 社会知觉：社会知觉是对社会对象的知觉，包括一个人对另一个人，个人对群体，群体对个人、群体对群体的知觉，以及个人间，群体间关系的知觉，简而言之，社会知觉就是对人和社会群体的知觉。
4.气质：气质是人的心理活动的动力特点。
同一般所谓的“脾气”、“秉性”相近。
它在人参与的不同活动中有近似的表现，而不依赖于活动的内容、动机和目的。
气质是个人与神经过程的特性相联系的行为特征。
神经过程可分为兴奋过程和抑制过程。
5. 价值观：是指一个人对周围的客观事物（包括人、物事）的意义，重要性的总评价和总看法。
6. 激励：指的是鼓舞、指引和维持个体努力指向目标行为的驱动力，它对行为起着激发、加强和推动的作用。
7.工作团队：工作团队是由少数为达到共同目标具有互补技能和整套工作指标及方法并共同承担责任的人组成的人群集合。
8. 群体规范：是由群体成员们建立的行为准则，或是指群体对其成员适当行为的共同期望。
它可以是成文的，也可以是不成文的。
规范起着约束成员行为的作用9.社会助长作用：社会助长作用是指当他人在场或与他人一起活动时，个体行为效率有提高的倾向。
也就是说，在做某一项工作时，个体和别人一起做往往做得又快又好，比一个人单独做时效率高。
10.弱势群体：弱势群体是指由于某些自然或社会原因而使得其权利处于不利地位的特定群体。
那些基本权利受到了损害的群体，就是弱势群体。
11. 领导：领导是一种影响力，是影响个体、群体或组织来实现所期望目标的各种活动的过程。
这个领导过程是由领导者、被领导者和所处环境这三个因素所组成的复合函数12.职权：职权是指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。
组织行为学(11章权力与政治)
二、权力的基础 （一）弗伦奇（French）和瑞文（Raven）的权 力基础论
参照性权力 基于一个人的吸引力及友情。 他人服从是因为他们尊敬与喜欢权力拥有者。
关系/资源权力：由于领导者为下属提供了他 们需要的资源或因为他和另一个可以影响下属状 况的强有力人物密切相关，使得下属服从。
（二）约翰.P.科特的权力来源 他在《权力与影响力》一书中对此作了阐述。 他认为： 权力的第一个来源是知识和信息。 第二个来源是良好的工作关系。
4. 行为政治化的道德问题
问题一：出于个人利益的政治行为是否不符合组织目标。 问题二：政治行为是否尊重所要影响的人的个人权力。 问题三：政治行为是否符合公正或公平的原则。
图
政治行为是道德的吗？
不道德
问题1 出于个人利益 的政治行为是 否不符合组织 目标？
是 问题2 政治行为是否 尊重所要影响 的人的个人 权力？
2．确认组织的政治化程度
表 组织政治状况的快速测定法 ---------------------------------------------------------------------------------------你所在组织的政治化程度如何？根据以下的量表回答下面的5个问 题。 SD=强烈反对；D=反对；U=不确定；A=赞成；SA=极力赞成 评分：1、3、5项为SD，则各得一分；如为D得2分，依次类推，如 为SA则得5分。2、4项则相反，如为SA则得1分，总分越高；组织 政治状况越严重。 ---------------------------------------------------------------------------------------1．决定一个人升迁的因素是个人偏好而非绩效。 2．组织里没有唯唯诺诺者的市场，只要是好建议，就算和上司的 意见冲突，也会被采纳。 3．不管你的工作质量如何，如果你是个老好人那么你也能呆下去。 4．鼓励员工大胆发表言论，即使这一言论与组织现有观念相悖。 5．存在妨碍工作绩效的小集团或非正式组织。 --------------------------------------------------------------------------------------
组织行为学领导行为
•环境的权变因素 •任务结构
•正式权力系统 •工作群体特征
•奖酬结果 •绩效 •满意
•下属的权变因素 •教育程度
•对成就的需要 •领悟能力
•愿意承担责任的程度 •对独立性的需求程度
组织行为学领导行为
1、指示型领导的有效条件
n 当任务要求是模棱两可的，或者当组织 程序、法规和政策不清楚时，以指示方 式行动的领导者通过对追随者提供必要 的引导和心理指导来完成任务。
n 但当追随者对任务十分清楚时，领导者 的指示就更像一种阻碍。这种理论预测 在7个组织中得到证实。
组织行为学领导行为
2、支持型领导的有效条件
n 对完成具有压力、令人沮丧和不满 意任务的追随者的满意程度有积极 的影响作用。
组织行为学两可的、非重复式任务的追随 者来说，在领导者的成就导向和追随者对 自己的努力将导致有效业绩的预期之间， 有着正向关系。
组织行为学领导行为
2020/11/30
组织行为学领导行为
学习要点
1、 领导的本质 2、 领导特质理论 3、 领导行为理论 4、 菲德勒的权变模型
组织行为学领导行为
第一节 权力与政治
组织行为学领导行为
权力
n 权力是影响其他个体或群体的能力。是一 种控制力，又是一种影响力。
n 权力是潜在的，权力无需证明其有效性， 它是一种能力或潜力
组织行为学领导行为
n 认知资源，主要指领导者的智力与 经验，同时也涉及团体成员的智力 与经验。
n 智力资源 n 经验资源 n 群体气氛
组织行为学领导行为
◆认知资源理论所提供的启示是： 1、必须考虑压力在领导情境中的作用。 2、压力会减弱领导者智力对组织绩效的
正面影响。 3、提出压力管理的重要性。
斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学完整版
思维能力。
概念技能
高层管理
技术技能
人际技能
中层管理
基层管理
50%
48%
45%
44%
40%
35% 32%
30%
29%
25% 20%
20%19%
15%
10%
28% 13% 11%
26% 19%
11%
5%
0% 一般管理者 成功的管理者 有效的管理者
第 9 章 群体的行为基础 第 10 章 理解工作团队 第 11 章 沟 通（自学） 第 12 章 领导的基本观点 第 13 章 当代领导问题 第 14 章 权力与政治 第 15 章 冲突与谈判
第一章
什么是组织行为学
※ 学习目标（3课时）
掌握： 管 理 者
职能 角色 技能
组织：
人们有目的地组合起来的社会单元。
记忆力
传统智力测验中 人们经常关心的 那部分潜能。
智力
•认知 •社会 智力 智力
识别、理解和管 理情绪的能力。
•情绪 •文化 智力 智力
/
与他人建立有效 联系的能力。
对跨文化的差异具有 敏感性，并能够在跨 文化的情境中成功运
作的能力。
影响能力形成和发展的因素：
五、评估 绩效改善
状况
一、识别 关键行为
四、开发并实 施干预策略
行为校正 开发并实施干预策略
三、确定 行为结果
二、开 发基线 数据
掌握： 传记特点
本章回顾
◆ 年龄 ◆ 性别 ◆ 婚姻状况 ◆ 任职时间 能力
★ 能力
总体能力可以分为心理能力和体质能力两大类。
罗宾斯《组织行为学》(第14版)笔记和课后习题(含考研真题)详解
罗宾斯《组织行为学》（第14版）笔记和课后习题（含考研真题）详解第Ⅰ篇导论第一章什么是组织行为学1.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、人际技能的重要性人际技能的重要性表现在以下几个方面：（1）在决定管理者的职业生涯能否真正飞黄腾达上，领导和沟通技能很重要；（2）管理者人际技能的开发有助于组织吸引和留住高绩效的员工；（3）在当今竞争日益激烈、要求日趋提高的工作环境中，管理者需要具备良好的人际技能。
二、管理者做什么管理者通过他人来完成工作。
在工作中做出决策、分配资源和指导他人的活动，从而实现工作目标。
管理者在组织当中完成他们的工作。
组织是一种人们有目的地组合起来的社会单元，它由两个或多个个体组成，在一个相对连续的基础上运作，以实现一个或一系列共同目标。
1．管理者的职能亨利·法约尔提出，所有的管理者都发挥五种职能：计划、组织、指挥、协调和控制。
把这些职能可简化为四种：计划、组织、领导和控制。
（1）计划计划职能包括：①确定组织的目标；②制定达成这些目标的总体战略；③把计划划分出各种层级，以便对不同的活动进行整合和协调。
（2）组织组织职能包括：①决定要完成什么样的任务；②谁来承担这些任务；③如何把任务进行分类；④谁向谁报告工作以及在什么地方做出决策。
（3）领导领导是指导和协调他人工作。
当管理者激励下属，指导别人的活动，选择最有效的沟通渠道以及解决成员之间的冲突时，他们就是在进行领导。
（4）控制为了保证各项事情按部就班地发展，管理者必须对组织的绩效进行监控。
他们要对实际的绩效与预定的目标进行比较，如果出现重大偏离，管理者的工作就是要使组织回到正确的轨道上来。
这种监控、比较以及对可能的错误进行纠正的活动，就是控制职能。
2．管理者的角色明茨伯格指出，管理者扮演着10种不同但高度相关的角色，或者说表现出10种不同的工作相关行为。
如表1-1所示，这10种角色可以归纳为：人际角色、信息传递者角色以及决策角色。
罗宾斯组织行为学第18版中文 13
权力滥用的原因与后果（1/4）
• 权力会使人腐败吗？ • 权力会导致人们把自己的利益凌驾于他人的需要和目标之上。 • 权力大的人会对任何威胁到他们能力的行为做出反应，尤其是用消极的方式。 • 权力会导致自负的决策。 • 它对每个人的影响都是不同的，它也可以有积极影响。
图表 13 - 3 影响政治行为的因素
政治行为的前因和后果（2/6）
图表 13 - 4 员工对组织政治的反应
政治行为的前因和后果（3/6）
图表 13 - 5 防卫行为
避免行动 ●过度遵从。通过“规章制度明确表示……”或“这是我们一贯的做法”等措辞来严格解读你的职责。 ●推诿责任。把执行某项任务或决策的责任转移给他人。 ●装聋作哑。假装自己没注意或缺乏能力, 从而回避某项不合意的任务。 ●耽搁时间。拖延某项任务, 使自己显得脱不开身。例如, 把原本两周就可以完成的一项任务延长到4个月。 ●搪塞。在公开场合表现出或多或少的支持, 而私下里却做得很少或根本不做。 避免指责 ●缓冲。为树立一种能力强、考虑周全的形象而记录工作活动的方方面面, 也被称为“不留后患”。 ●明哲保身。远离那些可能会变得不利的情境。它包括只承担那些成功可能性很大的项目, 把有风险的决策交由上级批 准, 不贸然表达自己的判断或意见, 在冲突中保持中立。 ●辩护。寻找各种解释来减轻自己对某个不利结果的责任, 以及/或者通过道歉来表达自己的悔恨。 ●替罪羊。将不利结果归咎于外部因素, 而外部因素往往是无法指责的。 ●虚报信息。通过歪曲、润色、欺骗、有选择性地汇报、混淆视听等手段来操纵信息。 避免变化 ●阻止。设法阻止具有威胁性的变化的发生。 ●自我保护。在变革过程中通过控制信息或其他资源来保护个人利益。
第五讲 权力与政治
(2)战略权变模式。
战略权变模式(strategic contingency),是与组 织目标有关的极其重要的事件或者活动。 黑尼斯(Hinnings)及其同事运用战略性权变理论 他们对工程、市场、生产和财会等各部门进行了研
在美国和加拿大研究了7家制造企业的28个亚单位。
究。每一个亚单位都与其他三个部门发生相互作用。
第五讲 权力与政治
1.1 权力与权威
一、权力的含义 （一）权力概述
马克斯．韦伯把权力定义为“社会关系中的行
动者处于执行自己意志的位置而不管反对的可
能性”（《社会经济组织理论》，自由出版社1947，P152）。
沃尔特· 诺德认为，“权力是一种影响资源能量流动， 以达到与他人相反的目标的能力，只有当这些目标 至少已部分发生冲突，权力的行使才显现出来” （人类的梦想与权力的现实，管理评论，1978年7月，P675）.
向上施加影响的两种重要方式是操纵性劝说和 操纵。 操纵性劝说(manipulative persuasion)是一个 人隐藏真实目的直接劝说努力。 操纵(manipulation)是一种影响形式，其目的和 企图郜是隐藏的。
（四）对权力的错觉
二、权力的行使
(一)权力行使的条件
权力行使的条件主要涉及权力的行使者、权力
(2)授权
授权是领导者权力行使的一个重要内容。从授权的 形式来看，通常有：
(三)权力行使的技巧
权力行使的技巧可以涉及很多方面，这里主要谈两个方面， 即塑造权威形象和授权。 (1)塑造权威形象。领导者的权威是行使权力的一个重要条 件，而权力力量最重要的就是体现在领导者的感召力上。领 导者的感召力通常指影响和改变他人心理和行为的能力。从 另一角度说，也是领导者的状况和行为在领导者身上产生的 心理效应。 领导者的感召力可分为职位感召力和人格感召力，也有人 称之为权力性感召力和非权力性感召力。
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逢迎性
32
9、政治行为的原因和后果
9.3
印象管理
第13章 权力与政治
印象管理技巧 （3）借口 对造成困境的事件进行解释，以尽可能减轻事件
的严重性，属于防卫性 （4）道歉 主动承担不良事件的责任，同时请求谅解，属于 防卫性
33
9、政治行为的原因和后果
9.3
印象管理
第13章 权力与政治
第13章 权力与政治
权力就越大。 依赖性取决于B认为总共有多少备选方案以及A 控制的备选方案的重要性
11
4、依赖性：权力的关键
4.1
什么创造依赖性
第13章 权力与政治
如果你掌握的资源是重要的、稀缺的和不可替代
的，那么他人对你的依赖性就会增加 （1）重要性 （2）稀缺性 （3）不可替代性
19
第13章 权力与政治
7、政治：权力的行使
政治行为是否存在一个“正当性”维度 正当政治行为：指的是符合规范的日常政治行为 不当政治行为，包括暗中破坏、告密以及具有象
第13章 权力与政治
征意义的抗议行为
20
7、政治：权力的行使
在组织中，绝大多数政治行为都属于正当范畴 原因：使用极端的不当政治行为会面临很大风险，
13
5、权术
九种权术
（6）个人式诉求。利用友谊或忠诚来获得他人
第13章 权力与政治
的同意 （7）逢迎。在提出请求之前先采取吹捧、赞扬 或友善行为 （8）施压。使用警告、威胁和反复要求等手段 （9）联盟。通过寻求他人的帮助或支持来说服 目标对象同意
14
5、权术
权术的选择
影响的方向与权术选择 上行影响 理性说服 下行影响 理性说服 鼓舞式诉求 施压 商议 逢迎 交换 横向影响 理性说服 商议 逢迎 交换 合法性 个人式诉求 联盟
第13章 权力与政治
既有可能导致自己被解雇或受到严厉惩罚，尤其 当采用这些极端策略的组织成员并没有足够权力 来确保他们实现预期效果时
21
8、政治行为的现实
（1）导致组织内部产生政治行为的最重要因素
是：组织由具有不同价值观、目标和兴趣的个体 和群体组成，这就导致了组织成员就有限资源的 配置发生冲突的可能性 （2）在组织生活中存在广泛而模糊的中间地带， 导致政治行为非常盛行 （3）由于绝大多数决策是在充满不确定性的环 境中做出的，从而留下了对它们进行不同解释的 余地，所以组织成员可以充分运用他们的影响力， 从对自己有利的角度来解读这些事实，以支持自 己的目标和利益。
第13章 权力与政治
权力的体现并非通过强硬或持续的推行， 而是通过正确的实施 ——巴尔扎克
导言
在任何群体或组织中，权力和政治行为都是自然
存在的过程。 因此，要想充分理解组织行为，那么必须了解权 力是如何获得和运用的。 通过了解权力在组织中的运作机制，能够更好地 运用所学知识来使自己成为更有效的管理者。
29
9、政治行为的原因和后果
防卫行为 （3）避免变革
第13章 权力与政治
阻止。设法阻止发生具有威胁性的变化 自我保护。在变革过程中通过控制信息或其它资源来 保护个人利益
30
9、政治行为的原因和后果
9.3
印象管理
第13章 权力与政治
在组织中，在他人心目中留下积极的印象会对自
第13章 权力与政治
2
学习目标
定义权力并比较领导和权力 比较权力的五种基础 识别九种权术及其使用条件 指出性骚扰与权力滥用之间的关联 区分正当的和不正当的政治行为 确定政治行为的原因和结果 应用印象管理技巧 判断某种政治行为是否有道德
3
第13章 权力与政治
1、权力的定义
18
7、政治：权力的行使
当员工把他们的权力付诸行动时，我们称他们参
与了政治。政治技能高超的人能够有效运用自己 的权力基础。 组织中的政治行为定义为：可以影响或试图影响 组织内部的利益分配，但并不是组织成员的正式 角色必须实现的那些活动 它要求人们设法运用权力基础，它包括人们为影 响目标、标准或决策程序而付出的努力
28
9、政治行为的原因和后果
防卫行为 （2）避免指责
第13章 权力与政治
缓冲。组织成员为树立一种能力强、考虑周全的形象 而严格记录下工作活动的方方面面 明哲保身。远离那些可能会变得不利的情境。 辩护。寻找各种解释来减轻自己对某个不利结果的责 任，或者通过道歉来表达自己的悔恨 替罪羊。将不利结果归咎于外部因素，而外部因素往 往是无法指责的。 虚报信息。通过歪曲、润色、欺骗、有选择性地汇报、 混淆视听等手段来操纵信息
强调领导风格
5
3、权力的基础
3.1
正式权力
第13章 权力与政治
正式权力基于个体在组织中的职位。它可以来自
惩罚或奖赏的能力，或者来自正式职权。 （1）强制权力 （2）奖赏权力 （3）法定权力
6
3、权力的基础
3.1
正式权力
第13章 权力与政治
（1）强制权力 强制权力依赖于人们对不服从命令会导致的消极
7. 拉帮结派
8. 告密 9. 早有预谋
VS
VS VS
未雨绸缪 有才干，有魄力 事业心强
精明敏锐 老练稳健 十分自信
23
10.出风头
11.有野心 12.投机
VS
VS VS
13.奸诈狡猾
14.妄自尊大 15.完美主义者
VS
VS VS
细心周到
9、政治行为的原因和后果
9.1
引发政治行为的因素
第13章 权力与政治
第13章 权力与政治
合法性
15
6、性骚扰：工作场所的不平等权力
性骚扰被定义为任何带有性色彩的、能够影响个
体成员的就业，并产生一种不友善的工作环境的 不必要行为或行动。 大多数研究证实，权力的概念对理解性骚扰至关 重要。当存在很大的权力差异时，最有可能发生 性骚扰。
16
第13章 权力与政治
6、性骚扰：工作场所的不平等权力
印象管理技巧 （5）自我推销 强调自己最突出的品质，忽略自己的不足，引起
人们对自己成绩的关注，属于强调自我型 （6）强化 强调自己做的某件事情的价值要超过绝大多数组 织成员的想象，属于强调自我型
34
9、政治行为的原因和后果
9.3
印象管理
第13章 权力与政治
印象管理技巧 （7）吹捧 赞扬别人的优点，设法使自己显得有洞察力和讨
对组织政治的觉察与工作满意度呈负相关关系 组织政治会导致员工绩效下降 个人成员对组织政治的运作方式和软银的理解会
影响到组织政治—绩效水平关系 当人们把组织政治视为一种威胁时，常常会采取 防卫行为——为避免行动、指责或变革而采取的 保护性的应对行为
27
9、政治行为的原因和后果
防卫行为 （1）避免行动
22
第13章 权力与政治
8、政治行为的现实
“政治行为”标签
1. 责备他人
2. 套近乎 3. 溜须拍马
“有效的管理”的标签
VS
VS VS 富有责任感 建立工作关系 表现忠诚马脚 6. 制造冲突
VS
VS VS
授权
为决策寻找充分的证据 鼓励变革和革新 促进团队工作 提高效率
17
第13章 权力与政治
6、性骚扰：工作场所的不平等权力
管理者保护自己及其员工远离性骚扰的办法：
（1）制定一项有效的政策：界定哪些行为构成
第13章 权力与政治
性骚扰；明确规定实施性骚扰的员工会被开除， 建立申诉程序。 （2）确保提出申诉的员工不会遭到报复 （3）调查每一份申诉，让组织的法律和人力资 源部门参与其中 （4）确保冒犯者受到纪律处分或被开除 （5）开展内部培训，以提高员工对性骚扰及相 关事项的意识
人喜欢，属于进取性 （8）示范 努力做一些额外的事情，以展示自己是多么专注 和勤奋，属于进取性
35
9、政治行为的原因和后果
第13章 权力与政治
过度遵从。通过“规章制度明确表示……”或“这是 我们一贯的做法”等言辞来严格解读你的职责 推诿责任。把执行某项任务或决策的责任转移给他人 装聋作哑。假装自己没注意或缺乏能力，从而回避某 项不合意的任务 耽搁时间。拖延某项任务，使自己显得脱不开身 搪塞。在公开场合表现出或多或少的支持，而私下里 却做得很少或根本不做
并非所有群体或组织都具有完全相同的政治行为 政治行为存在差异：其中一些因素属于个人特征，
来自组织成员的独特品质；另一些因素是组织文 化或组织内部环境的结果
24
9、政治行为的原因和后果
个人因素 • 高自我监控 • 内控型 • 高马基雅维利主义 • 对组织的投资 • 感到的其它工作机会 • 对成功的期望 组织因素 • 资源的重新分配 • 晋升机会 • 缺乏信任 • 角色模糊 • 绩效评估体系不明确 • 零和报酬分配体系 • 民主决策 • 高绩效压力 • 自私自利的高层管理者 低
第13章 权力与政治
政治行为 高
有利结果 • 增加报酬 • 避免惩罚
25
9、政治行为的原因和后果
9.2
人们如何应对组织政治
第13章 权力与政治
工作满意度降低 焦虑和压力增加 组织政治可能 威胁到员工 离职增加 绩效降低
26
9、政治行为的原因和后果
9.2
人们如何应对组织政治
第13章 权力与政治
8
3、权力的基础
3.1
正式权力
第13章 权力与政治
（3）法定权力 法定权力代表组织成员根据自己在组织结构中的
职位来控制和使用组织资源的正式职权 具体而言，法定权力包括组织成员对某个职位所 具备的职权的接受和认可