管理学基础课件：工作监控
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• 市场控制的层次结构
公
控 制
司 模型
盈利能力 市场份额
事业部
百度文库控 制
转移价格
部
控 制
门
人才市场 与奖酬
员
工
管理实践
•
海尔将市场机制引入内部管理之中，实施 科学的市场控制——市场链。市场链就是要 使外部市场目标转化成内部目标；把内部目 标转化成每个的目标；把市场链完成的效果 转化为每个人的收人。 • 张瑞敏认为，企业走向市场的前提是每一 个员工必须先在市场之中，必须通过企业机 制与市场机制的整合，使市场外部竞争效应 内部化，建立内部市场链。企业内部市场链 包括“信息-开发-制造-售前-售中-售后-信息” 的闭环结构。企业内部市场链与市场是交叉
（三）全面质量管理
分析与决策
• • • •
全面质量管理的特点 （1）管理的对象在横向上是全面的 （2）管理的对象在纵向上是全程的 （3）管理的主体是全员的
（三）全面质量管理
• 基本工作程序——PDCA管理循环
未决问题转 入下一循环
对实施结 总结分析 分析 现状 找出 原因
找主要原因
A
P
制定措施
C
•
3.观察与分析。当一家公司表演时，其他公司均为观察组，现
场咨询与评估。
情景决策
•
• • •
实际操作
1.每个人写出分析与建议提纲； 2.每个公司整合为一份监控实施方案； 3.监控方案要按照预先控制、同步控制和反馈控制三 部分编写。
情景决策 • • • • •
交流与评价
1.交流：就个人体会或大家的表演进行班级交流 2.标准：能运用控制的要领与控制过程、控制方法进行 分析，并能提出有价值的意见或建议； 3．评估： （1）每个人关于管理情景的调研、分析与建议报告实行 二分评估； （2）对各公司或个人的表演与表现进行二分评估。 参见《管理学基础（第四版）实训教程》训练 6.1.1
控制职能概述
控制及其作用
在广义上，控制是指除计划以外的所有保 证计划实现的管理行为，包括组织、领导、监 督、测量和调节等一系列环节； 在狭义上，控制是指继计划、组织、领导职 能之后，按照计划标准衡量计划完成情况和纠 正偏差，以确保计划目标实现的一系列活动。
控制职能概述
控制及其作用
在广义上，控制是指除计划以外的所有保 证计划实现的管理行为，包括组织、领导、监 督、测量和调节等一系列环节； 在狭义上，控制是指继计划、组织、领导职 能之后，按照计划标准衡量计划完成情况和纠 正偏差，以确保计划目标实现的一系列活动。
身边的管理 •
•
• • • •
决策与操作 根据本班学习及其管理状况分析与自己的实际感受， 制定对你所在班级学习实行全面质量管理的实施方案。 1.每个人要制定一份对学习实行全面质量管理的建议方 案。 2.根据各成员的建议，每个模拟公司整理成一份正式的 全面质量管理方案。 ⑴方案要体现“三全”和“PDCA循环”； ⑵要借鉴所搜集到的实际经验与方法，同时紧密联系你 们的学习实际。
管理实践 分析与决策
•
被索赔；跳闸就是发挥闸口的作用，如果既不索酬 也不索赔，第三方就会跳闸，跳出问题。内部员工的市 场就相当于外界的用户，有权利向其索赔，索赔多少， 都有具体的规定。 因 此， 员工的工资不是上 司说了算， 而是市场讲了算。你的下道工序就是你的市场。比如说 原材料的采购者，使用者就是他的市场，原材料不好就 向他索赔。而生产者的市场是检验者，检验出问题就代 表用户向生产者索赔。它的效果就是要通过建立互相咬 合的链条，履行上下工序之间的“合约”，凭借市场索 赔机制使部门和部门之间明确责任，使员工的观念发生 转变。
• •
身边的管理
• 实践项目：制定关于在学习领域实行 • 全面质量管理的方案 •
• • • • • • • •
运用本单元所学知识与技能，实际处理身边的管理问题。 目标与情景 1.树立现代控制理念并增强对现代控制模式的理解； 2.培养运用全面质量管理的初步能力。 调研与自学 1.在网上搜有关全面质量管理的经验材料或案例； 2.对于你所在班级学习状况及其管理现状进行调查研究。 3.要学习有关现代控制、特别是全面质量管理的特点、程序 与方法的知识。
实施结果与 目标对比
D
实施计划与 措施
老师提问 分析与决策
情景与分析 技能训练
情景决策
•
• •
• 与杨经理一同决策：不断响起的敲门声 目标与情景
1.训练对实际控制系统观察与分析的能力； 2.培养对实际工作进行有效监控的能力。
•
•
调研学习：
1.深入企业或利用网络搜集有关企业经营控制的资料或案 例，并将其整合到杨经理公司所面临的情景中，以构建更为 丰富的虚拟实践。 • 2.控制过程与管理控制类型、三种管理控制的步骤、方法 与要领等知识。
情景与分析
杨经理的话音未落，敲门声又响起来了。刘会计拿着报表 急冲冲地闯进来。“经理，你看，这个月的利润明显下降了！” 他又拿出几张报表：“前几个月的利润就有不断下降的趋势， 只是前几个月还不太明显。原因很简单， 就是销售量下降而成 本却在不断上升。”杨经理紧锁眉头，一声不吭。可就在这时 敲门声再次响起。这次推门进来的是市场主管刘凯。 看到刘凯 自己送上门来，杨经理脱口而出：“你是怎么搞的？销售下去 了，成本却上来了？”见杨经理一见面就冲自己发火，刘凯丈 二和尚摸不着头脑。他赶紧解释道：“前些时候我们公司的一 家分厂的产品出了质量问题被报纸曝光了。 因此，许多消费者 不问青红皂白凡是我们公司旗下的产品一律抵制。 我们跟着吃 了瓜酪儿，销量不断下降。我们为扭转败势，使出浑身解数， 花大本钱促销仍无力回天！ 再说，成本上升也不会只是我们销 售环节的问题啊。”
情景与分析
“可是你们为何不及时汇报？”杨经理愤怒地问道。 “这事我们不是也跟您谈过吗？只是大家分析认为我们 的产品与出事分厂的产品根本不是一类，不会对我们分 公司产生太大的影响。可是没想到现在真的是 ‘城楼失 火，殃及池鱼了’了！”刘凯解释说。 杨经理再也坐不住了，他决定立即召集有关人员开 会研究对策，必须制定一个全面加强市场和生产监控的 方案寻找有效措施尽快扭转败局！
四、现代控制理念与模式
分析与决策 1 指以一定文化为 基础，一定的社 会群体依靠共同 价值和群体规范 引导与约束其成 员的一种社会控 制方式 2 指在企业内部管 理的过程中，借 用市场机制与市 场价值体系进行 评估与控制的方 式。
3
就是运用系统的观 点和方法，把企业 各部门、各环节的 质量管理活动都纳 入统一的质量管理 系统，形成一个完 整的质量管理体系。
分析与决策
现学现用 分析与决策
三、反馈控制
分析与决策
• •
（一）监控步骤 （二）监控方法
• 订立标准、搜集信息、测量比对、纠正偏差 • 会计核查与审计、企业诊断、比率分析、盈亏平 • 衡分析
•
（三）监控要领
• 深入分析，把握实质；肯定成绩，实施正强化； • 落实措施，实施负强化
现身说法 分析与决策
分析与决策 分析与决策
⑴杨经理一下子面对这些难题，你认为原因 是什么？
⑵要有效实施控制，你建议杨经理应把握哪 些要领？ ⑶你知道哪三种工作监控的类型吗？就制定 一个科学可行的控制方案而言，你能想杨经理提 出什么建议？
一、预先控制
• •
分析与决策 工作监控 是指管理者对其所负责的工作系统与 活动开展所进行的资源配置、状态把握、 过程监督，以保证目标实现的管理行为。
二、同步控制
• • • （一）监控步骤 （二）监控方法 （三）监控要领
分析与决策 • 订立标准、搜集信息、测量比对、纠正偏差 • 现场检查、资料统计、报告 • 实行例外控制、控制关键因素、有计划地控制、适度 控 • 制、及时纠正
• （四）控制过程中的行为反应与管理 • 对控制的不良反应、产生抵制的原因、 控制过程
指管理人员在 计划执行过程 中，指导、监 督下属完成计 划任务的行动
控制职能概述
管理控制的三种基本类型的比较
学生提问
教学单元6.1
工作监控
主要内容
情景与分析 一、预先控制 二、同步控制 三、反馈控制 四、现代控制理念与模式 技能训练
情景与分析
管理情景 不断响起的敲门声
杨经理正在办公室里忙着处理几个急需办理的事项。 这时传来敲门声，只见仓库负责人老张推门进来。 老张 开门见山地对杨经理说：“今天库房原料存货已经不足了， 我已催了好几次要求进货， 但是负责进货的赵主任还是 按兵不动，我没办法了，所以现在来向杨经理您汇报和请 示。”杨经理一直对老赵的慢性子有意见， 听了老张汇 报后对赵主任更是不满，他立即拨通赵主任的电话便责问： “原料库存已严重不足，你为何还不尽快进货？”赵主任 赶紧解释说：“最近工作太忙，还没有时间办这事，反正 离规定的最后期限还有一天。”，“你必须马上放下手中 的工作， 立刻办理采购原料的事！”杨经理以命令的口 吻说。
管理实践
•
上海肯德基有限公司收到了3份总公司寄 来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量 分3次鉴定评分，分别为83、85、88分。公 司中外方经理都为之瞠目结舌，这三个分数 是怎么评定的？ • 原来，肯德基国际公司雇佣、培训一批人， 让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。每 个顾客都可能是公司的“探子”，这使得快 餐厅经理、雇员时时感到某种压力，丝毫不 敢疏忽。肯德基国际公司就是这样管理控制
管理实践 分析与决策 • 麦当劳公司在世界各地的所有麦当劳分店的经营者和员 工们都实行标准化、规范化的作业，主要是通过制定并严格 贯彻科学而详细的程序、规则和条例、规定来实现的。麦当 劳公司对制作汉堡包、炸土豆条、招待顾客和清理餐桌等工 作都事先进行详实的动作研究，确定各项工作开展的最好方 式，然后再编成书面的规定，用以指导各分店管理人员和一 般员工的行为。 • 麦当劳公司总部的管理人员还经常走访、巡视世界各地 的经营店，进行直接的监督和控制，例如，有一次巡视中发 现某家分店自作主张，在店厅里摆放电视机和其他物品以吸 引顾客，这种做法因与麦当劳的风格不一致，立即得到了纠 正。麦当劳公司还加强对各分店经营业绩的考评，运用各种 经济分析的手段进行动态控制。
控制职能概述
控制过程
必备条件：控制标准、受控系统的相关信息、必要的权利
订立 标准
搜集 信息
测量 对比
纠正 偏差
控制职能概述
管理控制的三种基本类型
预先 控制
指为增加将来 的实际结果达 到计划预期结 果的可能性， 而事先进行的 管理活动
同步 控制
反馈 控制
是把对行为最 终结果的考核 分析作为控制 将来行为的依 据的一种控制 方式
模块六 监控与评价
教学单元6.1 工作监控 教学单元6.2 绩效评价
学习目标
知识点
1.了解控制职能的涵义，理解控制过程； 2.掌握三种管理控制的步骤、方法与要领； 3.理解控制中的行为反应与管理； 4.掌握三种现代控制方法； 5.掌握绩效的考核评价与改进的方法与要领 。
学习目标
技能点 1.培养工作监控能力； 2.培养运用现代控制方法的能力； 3.培养绩效考核、评价与改进能力。
分析与决策
管理实践 分析与决策
•
对于员工来说，人人都是一个市场。 人人都有一个市场。每个人都要由过去 的“对上级负责”转变为“对市场负 责”。 具体做法就是“SST”机制，即 “索酬”、“索赔”和“跳闸”。索酬 就是通过建立市场链为服务对象做好服 务，从市场中取得报酬；索赔体现出市 场链管理流程中部门与部门、上道工序 与下道工序间互为咬合的关系，如不能 “履约”就要
社群控制
市场控制
全面质量管理
（一） 社群控制
分析与决策
•
•
1.组织文化是基础
2.授权赋能是必要条
件
• 3.建立自我指导型团
队
• 4.实行实时控制
（二）市场控制
• • • • 1. 市场控制的层次 (1)公司层次上的市场控制 (2)事业单位层次上的市场控制 (3)个人层次上的市场控制
分析与决策
（二）市场控制
情景决策
•
决策与运作
1.模拟情景
由一家公司充当表演组，现场模拟情景“不断响起的敲门声”的 整个过程。
• •
•
• •
2.模拟决策
其他公司为决策组，分别对所表演的管理情景进行分析与决策。 ⑴如何对杨经理所面对的情况进行梳理、分析？指出问题的实质， 并加以归纳和表述； • ⑵你认为杨经理的行为及其所管理的单位是否存在问题？ • ⑶以公司为单位，制定加强监控，有效纠正的应急方案； • ⑷可以以班为单位进行情景表演与模拟决策。
预先 控制
同步 控制
反馈 控制
一、预先控制
（一）监控步骤
• 1.订立标 准 • 2.搜集信 息 • 3.测量比 对 • 4.纠正偏 差
（二）监控方法 分析与决策 1.预算：弹性预算 程序性预算 零基预算 2.制度规范执行与培训
一、预先控制
（三）监控要领 1.加强预测 2.在战略要点上控 制 3.增加弹性
公
控 制
司 模型
盈利能力 市场份额
事业部
百度文库控 制
转移价格
部
控 制
门
人才市场 与奖酬
员
工
管理实践
•
海尔将市场机制引入内部管理之中，实施 科学的市场控制——市场链。市场链就是要 使外部市场目标转化成内部目标；把内部目 标转化成每个的目标；把市场链完成的效果 转化为每个人的收人。 • 张瑞敏认为，企业走向市场的前提是每一 个员工必须先在市场之中，必须通过企业机 制与市场机制的整合，使市场外部竞争效应 内部化，建立内部市场链。企业内部市场链 包括“信息-开发-制造-售前-售中-售后-信息” 的闭环结构。企业内部市场链与市场是交叉
（三）全面质量管理
分析与决策
• • • •
全面质量管理的特点 （1）管理的对象在横向上是全面的 （2）管理的对象在纵向上是全程的 （3）管理的主体是全员的
（三）全面质量管理
• 基本工作程序——PDCA管理循环
未决问题转 入下一循环
对实施结 总结分析 分析 现状 找出 原因
找主要原因
A
P
制定措施
C
•
3.观察与分析。当一家公司表演时，其他公司均为观察组，现
场咨询与评估。
情景决策
•
• • •
实际操作
1.每个人写出分析与建议提纲； 2.每个公司整合为一份监控实施方案； 3.监控方案要按照预先控制、同步控制和反馈控制三 部分编写。
情景决策 • • • • •
交流与评价
1.交流：就个人体会或大家的表演进行班级交流 2.标准：能运用控制的要领与控制过程、控制方法进行 分析，并能提出有价值的意见或建议； 3．评估： （1）每个人关于管理情景的调研、分析与建议报告实行 二分评估； （2）对各公司或个人的表演与表现进行二分评估。 参见《管理学基础（第四版）实训教程》训练 6.1.1
控制职能概述
控制及其作用
在广义上，控制是指除计划以外的所有保 证计划实现的管理行为，包括组织、领导、监 督、测量和调节等一系列环节； 在狭义上，控制是指继计划、组织、领导职 能之后，按照计划标准衡量计划完成情况和纠 正偏差，以确保计划目标实现的一系列活动。
控制职能概述
控制及其作用
在广义上，控制是指除计划以外的所有保 证计划实现的管理行为，包括组织、领导、监 督、测量和调节等一系列环节； 在狭义上，控制是指继计划、组织、领导职 能之后，按照计划标准衡量计划完成情况和纠 正偏差，以确保计划目标实现的一系列活动。
身边的管理 •
•
• • • •
决策与操作 根据本班学习及其管理状况分析与自己的实际感受， 制定对你所在班级学习实行全面质量管理的实施方案。 1.每个人要制定一份对学习实行全面质量管理的建议方 案。 2.根据各成员的建议，每个模拟公司整理成一份正式的 全面质量管理方案。 ⑴方案要体现“三全”和“PDCA循环”； ⑵要借鉴所搜集到的实际经验与方法，同时紧密联系你 们的学习实际。
管理实践 分析与决策
•
被索赔；跳闸就是发挥闸口的作用，如果既不索酬 也不索赔，第三方就会跳闸，跳出问题。内部员工的市 场就相当于外界的用户，有权利向其索赔，索赔多少， 都有具体的规定。 因 此， 员工的工资不是上 司说了算， 而是市场讲了算。你的下道工序就是你的市场。比如说 原材料的采购者，使用者就是他的市场，原材料不好就 向他索赔。而生产者的市场是检验者，检验出问题就代 表用户向生产者索赔。它的效果就是要通过建立互相咬 合的链条，履行上下工序之间的“合约”，凭借市场索 赔机制使部门和部门之间明确责任，使员工的观念发生 转变。
• •
身边的管理
• 实践项目：制定关于在学习领域实行 • 全面质量管理的方案 •
• • • • • • • •
运用本单元所学知识与技能，实际处理身边的管理问题。 目标与情景 1.树立现代控制理念并增强对现代控制模式的理解； 2.培养运用全面质量管理的初步能力。 调研与自学 1.在网上搜有关全面质量管理的经验材料或案例； 2.对于你所在班级学习状况及其管理现状进行调查研究。 3.要学习有关现代控制、特别是全面质量管理的特点、程序 与方法的知识。
实施结果与 目标对比
D
实施计划与 措施
老师提问 分析与决策
情景与分析 技能训练
情景决策
•
• •
• 与杨经理一同决策：不断响起的敲门声 目标与情景
1.训练对实际控制系统观察与分析的能力； 2.培养对实际工作进行有效监控的能力。
•
•
调研学习：
1.深入企业或利用网络搜集有关企业经营控制的资料或案 例，并将其整合到杨经理公司所面临的情景中，以构建更为 丰富的虚拟实践。 • 2.控制过程与管理控制类型、三种管理控制的步骤、方法 与要领等知识。
情景与分析
杨经理的话音未落，敲门声又响起来了。刘会计拿着报表 急冲冲地闯进来。“经理，你看，这个月的利润明显下降了！” 他又拿出几张报表：“前几个月的利润就有不断下降的趋势， 只是前几个月还不太明显。原因很简单， 就是销售量下降而成 本却在不断上升。”杨经理紧锁眉头，一声不吭。可就在这时 敲门声再次响起。这次推门进来的是市场主管刘凯。 看到刘凯 自己送上门来，杨经理脱口而出：“你是怎么搞的？销售下去 了，成本却上来了？”见杨经理一见面就冲自己发火，刘凯丈 二和尚摸不着头脑。他赶紧解释道：“前些时候我们公司的一 家分厂的产品出了质量问题被报纸曝光了。 因此，许多消费者 不问青红皂白凡是我们公司旗下的产品一律抵制。 我们跟着吃 了瓜酪儿，销量不断下降。我们为扭转败势，使出浑身解数， 花大本钱促销仍无力回天！ 再说，成本上升也不会只是我们销 售环节的问题啊。”
情景与分析
“可是你们为何不及时汇报？”杨经理愤怒地问道。 “这事我们不是也跟您谈过吗？只是大家分析认为我们 的产品与出事分厂的产品根本不是一类，不会对我们分 公司产生太大的影响。可是没想到现在真的是 ‘城楼失 火，殃及池鱼了’了！”刘凯解释说。 杨经理再也坐不住了，他决定立即召集有关人员开 会研究对策，必须制定一个全面加强市场和生产监控的 方案寻找有效措施尽快扭转败局！
四、现代控制理念与模式
分析与决策 1 指以一定文化为 基础，一定的社 会群体依靠共同 价值和群体规范 引导与约束其成 员的一种社会控 制方式 2 指在企业内部管 理的过程中，借 用市场机制与市 场价值体系进行 评估与控制的方 式。
3
就是运用系统的观 点和方法，把企业 各部门、各环节的 质量管理活动都纳 入统一的质量管理 系统，形成一个完 整的质量管理体系。
分析与决策
现学现用 分析与决策
三、反馈控制
分析与决策
• •
（一）监控步骤 （二）监控方法
• 订立标准、搜集信息、测量比对、纠正偏差 • 会计核查与审计、企业诊断、比率分析、盈亏平 • 衡分析
•
（三）监控要领
• 深入分析，把握实质；肯定成绩，实施正强化； • 落实措施，实施负强化
现身说法 分析与决策
分析与决策 分析与决策
⑴杨经理一下子面对这些难题，你认为原因 是什么？
⑵要有效实施控制，你建议杨经理应把握哪 些要领？ ⑶你知道哪三种工作监控的类型吗？就制定 一个科学可行的控制方案而言，你能想杨经理提 出什么建议？
一、预先控制
• •
分析与决策 工作监控 是指管理者对其所负责的工作系统与 活动开展所进行的资源配置、状态把握、 过程监督，以保证目标实现的管理行为。
二、同步控制
• • • （一）监控步骤 （二）监控方法 （三）监控要领
分析与决策 • 订立标准、搜集信息、测量比对、纠正偏差 • 现场检查、资料统计、报告 • 实行例外控制、控制关键因素、有计划地控制、适度 控 • 制、及时纠正
• （四）控制过程中的行为反应与管理 • 对控制的不良反应、产生抵制的原因、 控制过程
指管理人员在 计划执行过程 中，指导、监 督下属完成计 划任务的行动
控制职能概述
管理控制的三种基本类型的比较
学生提问
教学单元6.1
工作监控
主要内容
情景与分析 一、预先控制 二、同步控制 三、反馈控制 四、现代控制理念与模式 技能训练
情景与分析
管理情景 不断响起的敲门声
杨经理正在办公室里忙着处理几个急需办理的事项。 这时传来敲门声，只见仓库负责人老张推门进来。 老张 开门见山地对杨经理说：“今天库房原料存货已经不足了， 我已催了好几次要求进货， 但是负责进货的赵主任还是 按兵不动，我没办法了，所以现在来向杨经理您汇报和请 示。”杨经理一直对老赵的慢性子有意见， 听了老张汇 报后对赵主任更是不满，他立即拨通赵主任的电话便责问： “原料库存已严重不足，你为何还不尽快进货？”赵主任 赶紧解释说：“最近工作太忙，还没有时间办这事，反正 离规定的最后期限还有一天。”，“你必须马上放下手中 的工作， 立刻办理采购原料的事！”杨经理以命令的口 吻说。
管理实践
•
上海肯德基有限公司收到了3份总公司寄 来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量 分3次鉴定评分，分别为83、85、88分。公 司中外方经理都为之瞠目结舌，这三个分数 是怎么评定的？ • 原来，肯德基国际公司雇佣、培训一批人， 让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。每 个顾客都可能是公司的“探子”，这使得快 餐厅经理、雇员时时感到某种压力，丝毫不 敢疏忽。肯德基国际公司就是这样管理控制
管理实践 分析与决策 • 麦当劳公司在世界各地的所有麦当劳分店的经营者和员 工们都实行标准化、规范化的作业，主要是通过制定并严格 贯彻科学而详细的程序、规则和条例、规定来实现的。麦当 劳公司对制作汉堡包、炸土豆条、招待顾客和清理餐桌等工 作都事先进行详实的动作研究，确定各项工作开展的最好方 式，然后再编成书面的规定，用以指导各分店管理人员和一 般员工的行为。 • 麦当劳公司总部的管理人员还经常走访、巡视世界各地 的经营店，进行直接的监督和控制，例如，有一次巡视中发 现某家分店自作主张，在店厅里摆放电视机和其他物品以吸 引顾客，这种做法因与麦当劳的风格不一致，立即得到了纠 正。麦当劳公司还加强对各分店经营业绩的考评，运用各种 经济分析的手段进行动态控制。
控制职能概述
控制过程
必备条件：控制标准、受控系统的相关信息、必要的权利
订立 标准
搜集 信息
测量 对比
纠正 偏差
控制职能概述
管理控制的三种基本类型
预先 控制
指为增加将来 的实际结果达 到计划预期结 果的可能性， 而事先进行的 管理活动
同步 控制
反馈 控制
是把对行为最 终结果的考核 分析作为控制 将来行为的依 据的一种控制 方式
模块六 监控与评价
教学单元6.1 工作监控 教学单元6.2 绩效评价
学习目标
知识点
1.了解控制职能的涵义，理解控制过程； 2.掌握三种管理控制的步骤、方法与要领； 3.理解控制中的行为反应与管理； 4.掌握三种现代控制方法； 5.掌握绩效的考核评价与改进的方法与要领 。
学习目标
技能点 1.培养工作监控能力； 2.培养运用现代控制方法的能力； 3.培养绩效考核、评价与改进能力。
分析与决策
管理实践 分析与决策
•
对于员工来说，人人都是一个市场。 人人都有一个市场。每个人都要由过去 的“对上级负责”转变为“对市场负 责”。 具体做法就是“SST”机制，即 “索酬”、“索赔”和“跳闸”。索酬 就是通过建立市场链为服务对象做好服 务，从市场中取得报酬；索赔体现出市 场链管理流程中部门与部门、上道工序 与下道工序间互为咬合的关系，如不能 “履约”就要
社群控制
市场控制
全面质量管理
（一） 社群控制
分析与决策
•
•
1.组织文化是基础
2.授权赋能是必要条
件
• 3.建立自我指导型团
队
• 4.实行实时控制
（二）市场控制
• • • • 1. 市场控制的层次 (1)公司层次上的市场控制 (2)事业单位层次上的市场控制 (3)个人层次上的市场控制
分析与决策
（二）市场控制
情景决策
•
决策与运作
1.模拟情景
由一家公司充当表演组，现场模拟情景“不断响起的敲门声”的 整个过程。
• •
•
• •
2.模拟决策
其他公司为决策组，分别对所表演的管理情景进行分析与决策。 ⑴如何对杨经理所面对的情况进行梳理、分析？指出问题的实质， 并加以归纳和表述； • ⑵你认为杨经理的行为及其所管理的单位是否存在问题？ • ⑶以公司为单位，制定加强监控，有效纠正的应急方案； • ⑷可以以班为单位进行情景表演与模拟决策。
预先 控制
同步 控制
反馈 控制
一、预先控制
（一）监控步骤
• 1.订立标 准 • 2.搜集信 息 • 3.测量比 对 • 4.纠正偏 差
（二）监控方法 分析与决策 1.预算：弹性预算 程序性预算 零基预算 2.制度规范执行与培训
一、预先控制
（三）监控要领 1.加强预测 2.在战略要点上控 制 3.增加弹性