美世国际职位评估系统第三版(IPE

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创新
科学的/ 科学的/技术的突破
前所未有的 - 取得质的飞跃
创造/ 创造/概念化 由抽象的想法 提高
到新的方向
提高的
改进 原来的 核查 原来的
改进的
明确定义的
将明确定义的重新组合
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创新的程度
1. 跟从 - 没有变化 2. 核查 - 一点点改变 -------------------------------------------------------------------3. 改进 - 每天的改进 4. 提高 - 显著提高 -------------------------------------------------------------------5. 创新 - 新技术方法的发展 6. 突破 - 革命性进步
通过测量： 通过测量： •知识水平 知识水平 •团队 团队 •宽度 宽度
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知识
丰富的实践经验
丰富而且深入 的经验
职能的深度和管理的宽度
组织通才
管 理 的 宽 度
的 知识 知识 的 知识 专业知识 资深的专业知识 领域专家
领域知识 杰出代表
职能的深度
26
知识的深度
专家
8 7 6 5 4 3 2 1
财务 人事
4
集团内的组织
A组织
业务部门1 业务部门1 人力资源 销售 制造 研发 财务 预算 会计 税务 财政
集团内的A组织、 组织和C 集团内的A组织、B组织和C组织
B组织
销售 生产 A产品 B产品 财务 制造 设计 质量控制 人力资源 销售 A产品 B产品
C组织
财务 人力资源
5
第一个因素：影响 第一个因素：
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确定沟通的方式
沟通 传达 交互和交流 影响 谈判 战略性的谈判 方式 =通过陈述、建议、手 + 通过陈述、建议、
势或神态来沟通 通过灵活和折衷的办 法达成一致 未曾直接控制运作而 引起变化 通过讨论和妥协控制 沟通， 沟通，达成协议
要求的结果
理解信息 理解事实/惯例/ 理解事实/惯例/政策 接受观念/惯例/ 接受观念/惯例/方法
贡献程度
1 影响的性质 有限 2 部分 3 直接 4 重要 5 首要
1
交付性
2
操作性
建立和实施业务战略， 建立和实施业务战略，对于 事业部门/ 事业部门/职能部门的结果 有重大影响
3
战术性
4
战略性
5
远见性
12
第二个因素：沟通 第二个因素：
由岗位职责决定的对于组织内外的沟通方式
通过测量： 通过测量： • 沟通方式 • 架构
内部共享 共享的 或者 分歧的
外部分歧
16
或者就依据定义选取
架构
1 沟通 1 内部共享 2 外部共享 3 内部分歧 4 外部分歧
传达
在同一组织内， 在同一组织内，说服那些持 怀疑态度或不愿意接受新概 念、惯例和方法的人
2
交互和交换
3
影响
4
谈判
5
战略性的谈判
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第三个因素： 第三个因素：创新
明确职位的要求：识别并改进程序、 明确职位的要求：识别并改进程序、 服务和产品，或者发展新的思想、 服务和产品，或者发展新的思想、方 技术、 法、技术、服务或产品 通过测量： 通过测量： • 创新能力 • 复杂性
团队成员
团队领导
多团队经理
团队成员
团队成员
团队成员
团队领导
30
宽度
知识运用的地理环境 世界 亚洲 北亚 中国 香港
31
确定宽度
宽度 本地 区域 全球
负责制订亚洲地 区市场渗透战略
32
职位评估小结
评估样本 影响: 影响: 沟通: 沟通: 创新: 创新: 知识: 知识:
总分: 总分:
177 50 50 105
23
或者就根据定义来选取
复杂性 1 创新 1 2 3 4 5 6 跟从 核查 改进 提高 创新/ 创新/概念化 科学的/ 科学的/技术的 突破
24
2 困难的
3 复合的
4 多维的
明确的
分析复杂的事情，改进或更 分析复杂的事情， 新方法和技术
第四个因素： 第四个因素：知识
工作中为达到目标和创造价值所需要的知识水平
382
33
谢谢！
34
2
职位评估系统的组成：四因素， 职位评估系统的组成：四因素，十维度
影响(Impact) 影响
贡献 (contribution) 影响(Impact) 影响 组织(Organization) 组织
沟通(Communication) 沟通
架构(Frame) 架构 沟通 (Communication)
创新(Innovation) 创新
职位在其职责范围内/ 职位在其职责范围内/操作 中所具有的影响性质和范围 通过测量： 通过测量： • 组织规模 • 在组织内部的影响
6
规模决定于 …...
组织的收入 员工人数
组织类型
7
以价值链为基础进行调整以后的收入
公司的组织规模乘数是多少？ 公司的组织规模乘数是多少？
制造 20 组装 8 销售 5 分销服务 4 组织类型表
20
确定创新的程度
创新 跟从 核查 改进 提高 创造/ 创造/概念化 科学的/ 科学的/技术的突破
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复杂程度
1. 明确的 2.困难的 2.困难的 3. 复合的 4. 多维的 – 不需要调查 – 需要调查和分析 – 需要在众多领域内分 析广泛的问题 – 需要涉及商业的方方 面面才能获得满意的答 案
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确定复杂性
复杂性 明确的 业务、财务、 业务、财务、或是 人力资源任意一方面 －很容易明白 困难的 业务，财务， 业务，财务，或是 人力资源任意一方面 －不容易明白 复合的 多维的 业务、财务和人力资 业务、 源三方面 －需要自始至终的解 决方案。 决方案。
业务、 业务、财务和人 力资源三方面中 的任意两方面 －需要一个更广 泛基础上的解决 方案。 方案。
通过协商/ 通过协商/讨论接受完整的提议构架 内， 控制非常 重要的沟通
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确定架构
首先， 首先，确定沟通是内部的还是外部的
架构
内部共享 内部的 或者 外部的
外部共享
内部分歧
外部分歧
或 者
15
确定利益
接着， 接着，确定利益是共享的还是分歧的 架构 外部共享 内部分歧
8
组织规模的级别决定于 ·····
以组织类型为基础进 行调整以后的收入
员工人数
9
确定影响的性质
影响的性质 交付性 操作性 战术性 战略性 远见性 = 影响的范围 本身工作领域 工作领域范围 事业部门/职能部门 事业部门/ 组织 集团 + 如何影响？ 如何影响？ 根据特定的标准和 说明交付 根据组织战略， 根据组织战略，明确新产 新工艺和新标准， 品、新工艺和新标准，或 制定运作计划 在操作目标和服务标 准范围内工作 根据组织远景， 根据组织远景，建立和 实施着眼于长远的经营 战略 领导一个组织发展并完 成它的使命、 成它的使命、实现它的 10 远景以及价值
美世国际职位评估系统 第三版(IPE 第三版(IPE V.3) 介绍
1
这套职位评估系统共有4 这套职位评估系统共有 个因素，10个维度， 104个级别，1225分。评估结果共可以分成 个 个级别， 个级别 分 评估结果共可以分成48个 级别。简单说来，就是对企业中每一个职位在4 级别。简单说来，就是对企业中每一个职位在4 个因素10个维度上进行评估打分 个维度上进行评估打分。 个因素 个维度上进行评估打分。将分值总和 以后， 以后，就可以形成职位序列并按照企业的意愿 划分层次。 划分层次。
通才
具备集团内所有主要职能 部门的精深知识 集团内专业领域方 具备许多业务部门和大多 面的专家 数职能部门的精深知识 具备一个业务部门和许 组织内专业领域的专 多职能部门的精深知识 家 具备某个职能范围内全部或 者大多数领域的广博知识 某一工作范围内的专业技能 或知识 广博的技术知识 基础的技术知识 技术知识局限在狭窄的范 围内
选择贡献的程度
有限 难于辨别 对完成具 体结果的 贡献 部分 容易辨别 的贡献， 的贡献， 对结果取 得通常有 间接影响 贡献程度 直接 重要 首要 对于主要结 指引行动 在第一线或 果的取得起 路线， 根本的， 路线，导 根本的，权 着决定性的 致结果的 威性的显著 权威作用 取得 贡献
11
或者就根据定义选取
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确定知识水平
知识 有限的工作知识 基本工作知识 广博的工作知识 专业知识 专业水准 部门专家/ 部门专家/组织通才 部门知识杰出/ 部门知识杰出/ 丰富的实践经验 丰富而且深入的实践经验
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确定在团队里的位置
团队
团队成员 团队领导 多团队经理
和 和
或者
和
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组织架构举例
多团队经理
团队成员
团队成员
复杂性 (Complexity) 创新(Innovation) 创新
知识(Knowledge) 知识
团队(Team) 团队 知识(Knowledge) 知识 宽度 (Breadth)
3
确定被评估的组织： 确定被评估的组织：一个组织必须包括
• 至少一个业务部门
生产 市场和销售 产品研究开发
• 再加上两个支持部门