美的、比亚迪、丰田杨三角案例
丰田企业家领导力成功案例分析
学院：机械学院专业：机械工程及自动化班级：机自1002班姓名：朱长发学号：0401100227当今社会变化日新月异，变化神速。
加入世界贸易组织后，中国经济全面与国际接轨，中国企业站在全球商业竞争的舞台。
目前世界500强企业已有400多家落户中国，中国企业需要以全新的视野重新考量竞争。
这给我们现代企业的管理者提出来更高的要求，人与企业的发展同样，关键是人的发展要跟得上时代的步伐，管理者的素质要得到不断的提升。
一名成功的企业领导者需要已经不再试仅仅的是冒险精神。
要成为一个成功的领导者，首先必须要加强自身素质的培养，注重素质能力建设。
一、哲学家的思维：“哲学是黄昏后才起飞的猫头鹰”，黑格尔的这一句名言提示了哲学是反思的、回忆的、历史的。
而哲学家就象一个思维清晰的老头，他们饱经沧桑，看透世间万物。
哲学家头脑的动态思维方式表现为三点：1)动态思维——唯一不变的是变化。
2)以“本质”为灵感源泉——寻找不可撼动的“1”。
3)删繁就简——简单的才是最美的。
哲学家头脑侧重于动态思维方式，其特点是思维以动态逻辑为界面，凡事喜欢追本溯源，善于通过把握事物的本质和核心来解决问题。
而哲学家的这种思维模式对一个优秀的企业家而言是不可或缺，至关重要的。
二、经济学家的头脑：以经济现象和经济事实为专门研究对象的人士就是我们所说的经济学家。
企业本身就是一种经济组织，是经济学家研究的对象之一。
一个优秀的企业家就必须象经济学家一样，不仅要清楚经济现象，也要清楚经济环境和经济实体，清楚自己企业所处的环境，只有清楚的认清了自己，认清了环境，才能更清楚的知道如何去做。
三、政治家的眼光：一个优秀的政治家，必定是眼光长远的，他不仅能看到过去，现在，更能看到明天，未来。
一个优秀的企业家也理当如此，他不仅需要看清楚现在，更需要看到未来三五年，甚至二十年。
远的不说，就拿这次经济危机来讲，在危机爆发前，马云先生不就是“过冬论”之信吗?并积极做好充分的准备，所以当一大批企业倒闭、亏损、现在才高喊过冬的时候，而早在去年7月底，马云先生就早有先见之明，据说阿里曾存现金高达60亿之多，并停止一切投资行为。
美的、比亚迪、丰田杨三角案例
“技术创新”
“全球经营管理能力” (渠道建设和海外品牌)
“战略创新思维” “从强人到体系保障” “光明正大赚钱”
1、打输得起的仗；2、先在国内练兵； 3、全球化不等于“欧美化”
经营战略
组织能力
领导能力
成为世界级受人尊敬和信赖的精益创新企业
员工治理 模式
经济规模（采购、制造、 研发高度集权->授权）
成为世界级受人尊敬和信赖的精益创新企业
汇报目录
一
二
何为“杨三角”组织能力
如何打造组织能力 1. 打造员工能力 2. 塑造员工思维模式 3. 建立员工治理方式
三 四
企业如何实现世界级跨越 读书启示
成为世界级受人尊敬和信赖的精益创新企业
1、如何打造员工能力
国内销售 (直销门店)
优点： 低成本，新品快速上市，快速夺 得行业领先地位。 缺点： •难以满足全球不同市场需求； •本地管理人员缺乏创业精神和 主动性 •过于集中日本制造让松下在日 元强势下产品价格竞争力降低。
产品规划
利润中心
公司1 海外销售 公司2
产品开发
制造/海外
工厂
80年代松下组织架构（产品事业部单元架构和总部集权）
成为世界级受人尊敬和信赖的精益创新企业
2、如何塑造员工思维模式
什么是主管/员工需具备的
思维模式和价值观？
如何建立和落实？
成为世界级受人尊敬和信赖的精益创新企业
2、如何塑造员工思维模式
三个步骤，三个工具
确定理想员工思维模式
审核现存员工思维模式 确定思维模式变革战略
由上 而下
汽车市场营销案例
汽车市场营销案例乔·吉拉德：创世界纪录的推销员乔·吉拉德，因售出13000 多辆汽车创造了商品销售最高纪录而被载人吉尼斯大全。
他曾经连续15 年成为世界上售出新汽车最多的人，其中 6 年平均每年售出汽车1300 辆。
销售是需要智慧和策略的事业。
在每位推销员的背后，都有自己独特的成功诀窍。
那么，乔的推销业绩如此辉煌，他的秘诀是什么呢?1 ．“ 250 ” 定律：不得罪一个顾客在每位顾客的背后，都大约站着250 个人，这是与他关系比较亲近的人：同事、邻居、亲戚、朋友。
如果一个推销员在年初的一个星期里见到50 个人，其中只要有 2 个顾客对他的态度感到不愉快，到了年底，由于连锁影响就可能有500 个人不愿意和这位推销员打交道，他们知道一件事：不要跟这位推销员做生意。
这就是乔·吉拉德的250 定律。
由此，乔得出结论：在任何情况下，都不要得罪哪怕是一个顾客。
在乔的推销生涯中，他每天都将250 定律牢记在心，抱定生意至上的态度，时刻控制着自己的情绪，不因顾客的刁难，或是不喜欢对方，或是自己心绪不佳等原因而怠慢顾客。
乔说得好：“你只要赶走一个顾客，就等于赶走了潜在的250 个顾客。
”2 ．名片满天飞：向每一个人推销每一个人都使用名片，但乔的做法与众不同：他到处递送名片，在餐馆就餐付账时，他要把名片夹在账单中；在运动场上，他把名片大把大把地抛向空中。
名片漫天飞舞，就像雪花一样，飘散在运动场的每一个角落。
你可能对这种做法感到奇怪。
但乔认为，这种做法帮他做成了一笔笔生意。
乔认为，每一位推销员都应设法让更多的人知道他是干什么的，销售的是什么商品。
这样，当他们需要他的商品时，就会想到他。
乔抛撒名片是一件非同寻常的事，人们不会忘记这种事。
当人们买汽车时，自然会想起那个抛撒名片的推销员，想起名片上的名字：乔·吉拉德。
同时，要点还在于，有人就有顾客，如果你让他们知道你在哪里，你卖的是什么，你就有可能得到更多生意的机会。
企业战略杨三角理论(课堂)-2022年学习资料
2、“杨三角”组织能力的理论模型-3员工治理方式（容不容许？）-员工具备了所需的能力和思维模式之后，公司还 须提供-食效煦暮赛等前度发辩能容济这些入才充务腹朝-在员工治理方面，公司要考虑的具体问题包括：-I.如何设 支持公司战略的组织架构？-Ⅱ.如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？--权责-Ⅲ如何建立支持公司战略 信息系统和沟通交流渠道？-一信息-V.公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？-12
1、如何打造员工能力-打造员工能力的工具选择和设计：-员工思维-员工治理-流程再造-领导/员工能力模型-高 主管以身作则-平衡计分卡-六SIGMA-人力库存盘点-KPI设定及开展-跨部门合作-人员调动-新的核心价值 项目/项目经理-关键人才抢夺-新绩效标准-重要客户经理-新培训课程-EMBA-客户满意度调查-组织重组-利 中心成本中心-组织扁平化-行业评鉴中心-授权-360度反馈-变动性工资-网络学习-激励计划/季奖金-学习性 织-职级评鉴-观摩学习-股票选择权-升迁标准-岗位职责改变-与大学伙伴结盟-末位淘汰-知识管理-客户管理系 -配套+聚焦-18
如何打造组织能力-15
1、如何打造员工能力-√先决条件：找准人-√核心问题：留住人->企业具体需要怎样的人才？-能力、特质？-> 要差距在哪里？->如何引进、培养、保留、-下张-借用合适的人才和淘汰不-合适的人才？-16
1、如何打造员工能力-打造员工能力的方法、步骤：-关键点-建立胜任-•外部咨询主持，高层参与，配合已验证的 力模型字典，建立员工能力模型；-•胜任能力包括：专业能力+核心员工能力-•落实关键：高层承诺；绩效挂钩；行 标准-·提高人才命中率的4$方法：①标准（胜任能力+过去成就+未来潜力-赢得人才-②寻找（内建/外引，8/ 法则）③筛选（测试、结构化面试）-④巩固（激励、尊重、独特价值主张）-留人关键因素：①现有工作满意度②未来 展空间；③离开公司的代价-保留与-④竞争对手的待遇；-淘汰-淘汰低绩效人员，实现组织平衡-•高层的哲学与参 -〉公平游戏规则->针对性培训系统->干中学->持之以恒-建立人才-的可量化评估体系-培养机制-工具：GE 小房子”人才发展架构
十个经典质量管理案例分享
十个经典质量管理案例分享1. 特斯拉(Tesla)的质量管理案例：特斯拉致力于生产高品质的电动汽车，通过完善的质量管理体系确保产品质量。
他们积极采取行动，解决产品质量问题，如电池损坏和零部件故障，并持续改进产品和生产流程。
2. 苹果(Apple)的质量管理案例：苹果公司致力于提供高品质的产品和服务。
他们通过精心挑选和管理供应链，确保产品的质量和一致性。
此外，苹果还通过积极参与用户反馈和遵循ISO质量管理标准，持续改进其产品和服务。
3. 丰田(Toyota)的质量管理案例：丰田一直以来致力于提供高品质、可靠性和耐用性的汽车。
他们实施了严格的质量管理体系，如精益生产和质量控制圈，以确保产品的质量。
丰田还通过积极改进产品设计和提供卓越的客户服务，树立了品质的良好声誉。
4. 可口可乐(Coca-Cola)的质量管理案例：作为世界领先的饮料公司，可口可乐致力于提供优质和安全的产品。
他们通过严格的质量管理和质量控制体系，确保产品的一致性。
此外，可口可乐积极跟进监管标准和用户反馈，并与供应链伙伴密切合作，实施高标准的质量管理。
5. 麦当劳(McDonald's)的质量管理案例：麦当劳是全球领先的快餐连锁公司，他们承诺提供高品质、安全和口感一致的食品。
麦当劳通过严格的供应链管理，包括对供应商的严格选择和审核，确保食材的质量和卫生。
此外，麦当劳还定期对餐厅进行质量和卫生检查，一旦发现问题，立即采取行动解决。
6. IKEA的质量管理案例：IKEA致力于提供优质的家居产品和服务。
他们通过严格的质量控制系统，确保产品符合设计和用户期望。
此外，IKEA还积极追踪用户反馈和市场需求，不断改进产品设计和质量标准。
7. 星巴克(Starbucks)的质量管理案例：星巴克承诺提供高品质的咖啡和饮料，他们通过严格的供应链管理和咖啡采购，确保咖啡豆的品质。
此外，星巴克还致力于持续改进饮品配方和制作工艺，确保产品的一致性和品质。
推动工业工程实施的成功案例分析
推动工业工程实施的成功案例分析近年来，随着全球经济的发展和技术的进步，工业工程的重要性不断凸显。
作为一门科学的工程学科，工业工程通过优化和改进生产过程，提高生产效率和质量，以及降低成本和资源浪费，为企业带来了巨大的竞争优势。
本文将分析几个推动工业工程实施取得成功的案例。
案例一：丰田生产方式丰田生产方式(TPS)是丰田汽车公司经多年实践总结出的一套高效率生产管理模式。
该模式主要包括“精确计划、按需生产、零库存、持续改进、以及人齐机满”等原则。
丰田在实施TPS时，通过大量的员工培训和持续的改进活动，达到了工序流畅、生产线平衡、零缺陷、高效益等目标。
丰田的成功案例证明，实施工业工程需要以整体系统优化为导向，注重人员培训和不断改进，可以实现生产效率的大幅提升。
案例二：波音公司生产效率改进作为全球最大的航空航天公司之一，波音公司一直在注重工业工程的实施。
为了提高产线效率，波音公司通过重构工厂布局、引入自动化设备、优化供应链等措施，显著提高了生产效率和产品质量。
波音公司的成功案例表明，工业工程在企业规模较大、生产线较复杂时能发挥重要作用。
通过系统性的分析和改进，可以有效降低生产成本，提高交付能力。
案例三：亚马逊的物流管理亚马逊公司是全球最大的电子商务企业之一，其物流管理模式成为业内的典范。
亚马逊通过合理规划仓库布局、引入自动化设备、优化订单分拣等手段，实现了高效能的物流运营。
同时，亚马逊还利用大数据技术，优化配送路径和降低物流成本。
亚马逊公司的成功案例表明，工业工程在电子商务领域有着广阔的应用前景。
以上案例的成功，共同体现了工业工程的核心原则：整合资源、优化流程、改进产能。
这些案例提供了宝贵的经验教训，可以为其他企业在推动工业工程实施的过程中提供借鉴和启示。
在实践推动中，企业需要根据自身情况，采用适合的工业工程方法。
同时，也要注重培养员工的能力和意识，加强团队合作，营造持续改进的氛围。
只有在企业高层的引领下，全员的参与，才能推动工业工程的实施取得成功。
成功的企业案例分析
成功的企业案例分析企业成功的道路就应该坚持正确定位、系统策划和坚决执行。
店铺精心为大家搜集整理了成功的企业案例分析，大家一起来看看吧。
成功的企业案例分析篇1：丰田汽车公司日本经济10年低迷已成为众所周知不争的事实，但鲜为人知的却是日本汽车业经营状况被普遍看好，特别是丰田汽车公司的经营项目利润将突破1万亿日元大关，这不但是该公司有史以来的最高记录，也是日本所有企业的最高记录。
当年投产当年销售2500辆柯斯达的还不大为人所知的四川丰田公司也是其中一员。
近日记者有幸采访了四川丰田汽车公司总经理矶贝匡志先生并参观了他们的工厂，严格的质量管理、安全管理及人才管理等许多细微之处，使笔者对人们称谓的“东方不败”有了不少感性认识。
为了更好的给员工提供学习机会，企业内部可以培养各个类型的企业培训师或培训讲师，跟踪式的培训整体员工。
细微之处见管理中国人可能习惯了“自由”，不大“循规蹈矩”，马路沿子上下均可自由行走，然而在四川丰田，记者却遭遇了委婉的批评。
按照日本丰田的安全管理规则，车行道和人行道是严格分开的。
尤其这是汽车制造厂，随时都会有汽车来往，为了保证人身安全，行人禁止走车行线，这在四川丰田已成为人们的一种自觉行为，即便是休息日没有汽车往来时，他们也自觉走在步行道上，与记者毫无顾忌地走上走下形成了鲜明的反差。
他们告诉记者，他们在日本丰田的工厂里，听说许多老职工由于几十年“循规蹈矩”，在偌大一个工厂里闭着眼睛都不会走错地方，当然更不会出事故。
进了车间，这回记者也学聪明了，先问车间里有何安全行走的规定，果不其然，“绿色通道可以步行”。
车间地面上画出了供员工行走的绿色线路，为了安全，大家在车间里都自觉走这条安全线，没有“越雷池”的人。
也就是说丰田公司的安全管理“润物细无声”，已转化为员工的自觉行为。
对于如何给企业做培训，可以浏览时代光华网站的培训商城频道，在那里可以选择你想培训的课题和内容。
在四川丰田每个车间都有一个区域，专门用黑板甚至用绳子挂起一些纸张，多是流程的每一步质量管理，但更吸引记者眼球的是一张张工人们来自生产中的保质增效又降低成本的建议图。
丰田汽车案例分析
丰田营销案例分析一、案例背景P1位于美国肯塔基州的丰田汽车制造公司（美国）（TMM）乔治敦工厂于1988 年开始进行大规模生产。
这家工厂所采用生产和管理系统正是丰田独特的丰田生产系统（TPS）。
1992 年初，TMM 将佳美的两厢版投放市场，使得座椅样式由原来的5 种迅速增加为发往北美的8 种、发往欧洲的10 种、发往日本和中东的18 种，合计36 种。
此时，乔治敦工厂的装配线经理道格·弗里森遇到了急需解决的座椅问题。
P2TMM 公司的独家座椅供应商是肯塔基镶框座椅公司（KFS）。
KFS 以顺序拉动式系统与TMM 的生产装配线保持同步。
座椅是一个柔软易损部件。
后座的垫子的后面有个钩子用于钩住车身的“眼”，钩子由于由金属材料变更为塑料材料而容易折断，从而导致了这次严重的问题——生产线的产出率在一个月内由95% 下降到了85%，离线车辆库存水平激增，并且不能按照承诺准时发货。
但是，在丰田日本工厂曾使用同样的工程设计发生该问题。
二、对TPS 及其基于的JIT 生产模式和自动化缺陷控制的介绍P1TPS 的目标是彻底的消除浪费以降低成本，而它提供了两条指导原则以简化如何识别浪费这个关键过程：一是准时（JIT）生产，二是自动化缺陷控制原则。
P2准时生产方式（Just In Time）简称JIT，是日本丰田汽车公司在20 世纪60 年代创立的一种生产方式：只生产需要的产品，只生产需要的数量，同时只在需要的时候生产。
JIT 采取的是多品种少批量、短周期的生产方式，实现了消除库存、优化生产物流、减少浪费的目的。
它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货，看板系统是JIT 生产现场控制技术的核心，但JIT 不仅仅是看板管理。
P3自动化缺陷控制（Jidoka）是一种时间化的概念，即发现错误时生产线立即停止，进入生产线停止系统。
“生产线停止系统”是Jidoka 的精髓，工人若发现瑕疵，可立刻拉动安灯（andon）线，以告知团队领导速来处理。
如何打造组织能力杨三角模型可编辑全文
如何打造组织能力
员工能力的规划模型
我们的人才是否具备实现战略所需的能力？ 步骤：1. 能力厘定：我们的人才需要那些能力? （专业能力/核心能力，数量，质量）2. 能力审核：目前我们有哪些能力？主要差距在哪里？3. 能力的提升（6B工具）
如何打造组织能力
能力模型的应用意义
• 支持公司战略
根据需求有系统地培养员工能力和行为• 有效协调人力资源的重点为人力资源系统和计划提供清晰蓝图
组织能力的杨三角模型 海底捞
建立创新委员会和激烈制度 授权（处理客户和员工需要）
员工 能力
愿不愿意？ 公平和改变命运的价值观 对员工进行关怀（家访，住房补贴） 树立“客户是衣食父母”的思想 店长的考核是员工和顾客的满意度 七大禁令和容错文化
容不容许？ 建立标准化的食品采购和制作管理流程
1：被动渠道还是主动渠道员工推荐内部猎头提供实习生机会从竞争对手和合作伙伴那里找人2：内部挑选还是外部挑选要看达成什么样的目标什么样的人才具备这样的能力
辨别是否具备所需能力 多种标准
多种工具：心理测试、行
为面谈、评价中心、背景
调查 多重人次
确保合适人员接受任聘
有竞争力的薪酬 信任与尊重 独特的价值主张
• 针对个人需要
以个人需要为基础，制定个人发展计划
解雇招聘甄选员工核心 能力应用
接班人计划
绩效评估
奖励
培训发展
如何打造组织能力
言行一致：韦尔奇的两难境地
否
达成业绩
是
否
核心领导力
是
作了能力模型，高管必须做相应的处理，否则是浪费时间
A Get Out
B
野狗
C
小白兔
D
标杆管理十大案例十大案例分析
标杆管理十大案例今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名领导力培训专家谭小芳老师总结了标杆管理十大案例：一、美孚石油公司的标杆学习1992年初，美孚石油对加油站的4000位顾客进行了服务质量调查。
结果发现仅有20%的顾客认为价格是最重要的。
其余的80%想要三件同样的东西：能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可。
而在这几方面，美孚的现状与顾客的要求之间差距还很大。
为此，美孚组建了以速度（经营）、微笑（客户服务）、安抚（顾客忠诚度）命名的三个标杆学习小组，以期通过向标杆学习最佳管理模式，努力使客户体会到加油也是愉快的体验。
二、成立速度学习小组1992年初，美孚石油对加油站的4000位顾客进行了服务质量调查。
结果发现仅有20%的顾客认为价格是最重要的。
其余的80%想要三件同样的东西：能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可。
而在这几方面，美孚的现状与顾客的要求之间差距还很大。
为此，美孚组建了以速度（经营）、微笑（客户服务）、安抚（顾客忠诚度）命名的三个标杆学习小组，以期通过向标杆学习最佳管理模式，努力使客户体会到加油也是愉快的体验。
三、成立微笑学习小组微笑学习小组选择了以微笑服务著称的丽嘉-卡尔顿酒店。
学员考察了丽嘉-卡尔顿宾馆的各个服务环节，以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客满意度的。
结果发现卡尔顿的员工都深深地铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。
微笑小组认为，美孚同样可以通过各种培训，建立员工导向的价值观，来实现自己的目标。
四、成立安抚学习小组安抚小组到“家居仓储”去查明该店为何有如此多的回头客。
在这里他们了解到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。
没有致力于工作的员工，就不可能得到终身客户。
这意味着企业要把时间和精力投入到如何招聘和训练员工上。
精益生产成功案例
精益生产成功案例精益生产是一种管理理念和方法，旨在通过消除浪费，提高生产效率和品质，实现持续的改进和提升。
下面我们将介绍一些精益生产的成功案例。
1.丰田生产系统（TPS）：丰田汽车公司是精益生产的开创者。
TPS主要关注生产过程中的浪费和瑕疵，并通过“Just-in-Time”（即时生产）和“Jidoka”（自动停工）的原则，实现了高效的生产和优质的产品。
TPS的成功在于其对员工参与和持续改进的鼓励，以及对质量问题的立即回应。
2.通用电气：通用电气公司采用精益生产理念，优化了其生产流程和供应链管理。
通过分析和优化整个生产过程中的活动和环节，通用电气成功地减少了废品、库存和停工时间。
精益生产的应用帮助通用电气实现了高效生产和投资回报，同时提高了产品质量和客户满意度。
3.美国电子零件制造公司（AMEC）：AMEC是一家为全球电子制造企业提供电子零件生产和组装服务的公司。
AMEC采用了精益生产的原则，在生产流程中消除了多余的步骤和浪费。
该公司通过提高生产效率和质量，降低成本和交货时间，有效提升了其竞争力。
AMEC还鼓励员工积极参与，提供培训和奖励机制，以促进持续改进和创新。
4.日本曙光灯泡公司：日本曙光灯泡公司是一家生产灯泡和光源产品的公司。
该公司采用精益生产的原则，通过持续改进和创新，实现了生产效率的提高和成本的降低。
曙光灯泡公司注重员工的培训和参与，鼓励他们提出改进建议，并将其纳入生产流程中，以实现更好的效果。
通过精益生产的应用，曙光灯泡公司成功地提高了生产效率和产品质量，同时降低了生产成本。
5.伊顿公司：伊顿公司是一家全球性的动力管理企业，采用精益生产的原则优化了其生产和供应链管理。
伊顿通过减少库存、提高生产效率和质量，实现了较高的客户满意度和市场份额。
该公司还通过精益思维培养了员工的持续改进意识和能力，并鼓励他们参与决策和问题解决过程。
以上是一些成功应用精益生产的案例，这些企业通过消除浪费、提高效率和质量，实现了更高水平的竞争力和持续的发展。
企业管理理论在大型企业中的应用案例有哪些
企业管理理论在大型企业中的应用案例有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，大型企业要想保持领先地位并实现可持续发展，有效的企业管理理论应用至关重要。
以下将为您介绍一些大型企业成功应用企业管理理论的案例。
一、丰田的精益生产管理丰田汽车公司以其精益生产管理模式而闻名于世。
精益生产的核心思想是消除浪费，追求精益求精和不断改善。
在生产流程方面，丰田通过减少库存、优化生产线布局和缩短生产周期，极大地提高了生产效率。
例如，他们采用准时制（JustinTime）生产方式，零部件只有在需要的时候才被送达生产线，避免了库存积压和资金占用。
在质量管理上，丰田推行全员参与的质量管理，每个员工都对产品质量负责。
通过持续的质量改进活动，如质量圈（Quality Circle），员工们共同探讨和解决质量问题，从而不断提升产品品质。
此外，丰田注重员工的培训和发展，鼓励员工提出改进建议，并给予相应的奖励。
这种以人为本的管理方式，激发了员工的积极性和创造力，为企业的持续发展提供了动力。
二、苹果的创新管理苹果公司在全球科技领域的成功，很大程度上归功于其卓越的创新管理。
苹果注重产品设计和用户体验，致力于打造出简洁、美观且易于使用的产品。
他们的设计团队拥有极高的自主权和资源支持，能够充分发挥创意，推出引领市场潮流的产品，如 iPhone 和 iPad。
在研发方面，苹果投入大量资金进行基础研究和应用开发。
同时，他们善于整合外部资源，与供应商建立紧密的合作关系，共同推动技术创新。
苹果的创新管理还体现在其市场营销策略上。
通过打造独特的品牌形象和举办引人注目的产品发布会，苹果成功地吸引了消费者的关注，并激发了他们的购买欲望。
三、华为的战略管理华为作为全球领先的通信技术企业，其战略管理为企业的发展提供了有力的支持。
华为制定了明确的长期战略目标，并围绕这些目标进行资源配置和业务布局。
在技术研发上，华为坚持高额投入，不断突破关键技术，在 5G 领域取得了显著的成就。
企业管理理论中的典型案例有哪些应用
企业管理理论中的典型案例有哪些应用在当今竞争激烈的商业世界中，企业管理理论的重要性日益凸显。
通过研究和应用典型案例，企业能够汲取宝贵的经验教训，优化管理策略，提升运营效率，实现可持续发展。
以下将探讨一些企业管理理论中的典型案例及其在实际中的应用。
一、丰田生产方式丰田生产方式是精益生产的代表，其核心是通过消除浪费来提高生产效率和质量。
丰田公司强调准时化生产（Just in Time）和自动化（Jidoka），即只在需要的时候生产所需数量的产品，并在生产过程中及时发现和解决问题。
在实际应用中，许多企业借鉴了丰田生产方式的理念。
例如，一家制造企业可能会优化其供应链管理，减少库存积压，实现零部件的准时供应。
通过与供应商建立紧密的合作关系，精确预测需求，确保生产线上的物料及时到位，避免了因库存过多而占用资金和空间。
同时，企业也注重在生产过程中引入自动化检测设备，一旦发现质量问题立即停止生产，防止次品流入下一道工序，从而提高产品的整体质量。
二、星巴克的员工管理星巴克以其优质的咖啡和独特的门店体验而闻名，这背后离不开其出色的员工管理策略。
星巴克注重员工的培训和发展，为员工提供良好的工作环境和福利待遇。
许多企业从星巴克的案例中得到启示，认识到员工是企业的宝贵资产。
它们加大对员工培训的投入，提升员工的专业技能和服务意识。
例如，一家餐饮企业可能会制定详细的员工培训计划，包括产品知识、服务技巧和客户沟通等方面的培训。
通过培训，员工能够更好地满足客户需求，提升客户满意度。
此外，企业还会关注员工的福利待遇，提供有竞争力的薪酬和福利，营造积极向上的企业文化，增强员工的归属感和忠诚度。
三、苹果的创新管理苹果公司一直以创新著称，不断推出引领市场的产品，如 iPhone、iPad 和 Apple Watch 等。
苹果的创新管理注重用户体验，追求卓越的设计和技术融合。
企业在创新管理方面可以从苹果的案例中学习。
首先，要深入了解用户需求，以用户为中心进行产品研发和设计。
丰田汽车精益管理案例
丰田汽车精益管理案例----------------------------精品word文档值得下载值得拥有----------------------------------------------丰田汽车精益管理案例丰田汽车是拥有十四家子公司的团体公司，作为一个常胜企业，公司的文化抉择了公司的凝集力，在这里细节决议成败的理念也体现得淋漓尽致。
汽车工业作为当今世界最大的机械制作部门，日本的丰田在众多的竞争者中是如何成为一个佼佼者的,它的销售怎么就能够遍布世界各地，几乎到达“有路必有丰田车”的神话的, 日本丰田汽车是如何成为亚洲第一大制作业公司、仅次于美国通用和福特两大汽车公司跻身于世界三强的,细节抉择成败丰田公司第一次进军美国市场的尽力以失败告终。
自那以后，丰田潜下心来，研讨和生产合适美国市场的轿车。
一方面调查钻研丰田公司在美国的代理商及顾客须要什么，以及ta们无法得到胜利的因为;另一方面钻研外国汽车制作商在美国的业务运动，以便找到缺口，从而制订出更好的销售和服务战略，5年以后，丰田公司成功了。
一个方案的成败不仅仅取决于设计，要在于执行。
这句话分离从不同的侧面向wo们揭示了一个道理:实行环节比筹划更主要，规划再好，没有落实下去也只能是“镜中花、水中月”。
如何能力在竞争中立于不败之地，那就要做到“针上打擂，拼精致。
”老子曾说:“天下难事，必做于易,qq美女视频;天下大事，必做于细”，它精辟地指出了想成绩一番事业，必需从简略的事情做起，从细微之处入手。
一心盼望巨大、寻求巨大，伟大却了无踪迹;甘于平庸，认真做好每个细节，巨大却不期而至。
这也就是细节的魅力。
谁注意了细节，谁就是成功者。
“急躁被扎实所取代，激动被理智所折服，这才是长大的硬道理。
真正谦逊下来、沉下心来，提高自身的素质，wo们的发展势头一定会更好。
”这句话告知wo们做人要“沉”，如同“不倒翁”，阅历再多摔打也不倒。
就像丰田阅历一次次的挫折之后却能够茁壮成长。
组织能力的杨三角思维导图
建立和推动组织能力需要的“三群人”
CEO/总裁 人力资源团队 直线主管
从战略思考： 思考公司在市场制胜的组织能力是什么 在此基础考虑如何建设组织能力三支柱 最后再设计人力资源工具去强化三支柱
组织能力的打造是一个长期的过程，需要多年的努力，更需要整个企业从上到下的 认同和努力
案例分析
海底捞 格兰仕 京东
T-任务 A-行动
R-结果
背景调查
评鉴中心
1、有竞争力的薪酬
不要轻易打乱薪酬结构
巩固（securing）
2、信任与尊重
3、独特价值主张
案例分享：波特曼丽嘉酒店、迈瑞
附录
建立和落实独特价值主张的蓝图 人才招聘体系的评估和改善
清晰定义业务成功所需的目标人才
问卷调查
找出目标人才的关键需求和愿望
焦点小组访谈和一对一的面谈
苏宁：HR告知发展为止，并鼓励你去做
未来的发展空间 金蝶：2+1通道，管理通道、技术通道和快速通道
阿里巴巴：强化公司文化；提高组织效率；提升人才能力来支持公司未来战略
离开公司的代价
金手铐 对现有工作的满意度和未来发展空间
竞争对手提供的待遇
案例：阿里巴巴、比亚迪
淘汰低绩效人员
公平、对事不对人 末位淘汰5%-10% 低绩效：改善机会
具体行为指标
组织“群英会”作为所有人员各抒己见的载体，倾听各方意见
追求绩效
案例：联想
赢的态度 拥抱变革
坦诚沟通
和各个HR体系紧密相连
不同能力类型：难以改变、可以传授、需要行为改变
高级主管的承诺
能否落地，关键在于高管能否在津南时刻坚持自己的承诺 案例：GE
需要避免的错误
规划阶段 评估阶段
丰田生产方式相关案例分析(doc 73页)
丰田生产方式相关案例分析(doc 73页)丰田生产方式》简介(1)《丰田生产方式》生产管理教父的经典著作中文唯一授权日文再版83次张瑞敏最推崇的生产方式（日）大野耐一著中国铁道出版社2006年4月出版定价：25.00推荐词如果美国汽车大王亨利?福特生前就看到TPS的话，他一定会采取丰田生产方式。
——大野耐一（本书作者，原丰田汽车工业公司副社长）丰田的生产管理现在取得了巨大的成果，利润超出世界三大汽车厂利润的总和，竞争力最强。
丰田生产方式已经不仅仅是一个管理方法，更变成了一种企业文化。
——张瑞敏(海尔集团CEO)学习丰田精益生产是格兰仕的必由之路。
——梁昭贤（格兰仕总裁）为提升自主创新力而学习丰田生产方式。
——罗振璧（清华大学教授、博士生导师）我们虚心地研究TPS，最终极的愿望是将来超越丰田生产模式，创造、振兴自己的CPS(China ProductionSystem——中国生产模式）。
——齐二石（天津大学管理学院院长、教授）丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一，就是开创了一种全新的管理模式——丰田生产方式（TPS）。
——程远（《中国青年报》汽车周刊主编、国务院国家突出贡献专家）丰田生产方式的强势究竟是什么呢？有三个层次，初级者认为是“减少库存”；中级者理解为“发现问题、提高生产率、提升产品质量”；而高级者则认为“在为解决出现的问题而反复作业期间，没有发现问题会产生不安，大家都拼命地发现问题”。
仍然在世的话，必定采用类似于丰田生产方式的管理模式。
”美国人在震惊之余，开始反思和学习。
麻省理工学院的研究人员，把丰田生产方式总结为“精益生产理念”，说它“是一种不做无用功的精干型生产系统”。
美国通用汽车利用加州与丰田的合资公司，间接地学习TPS 真髓；福特汽车则采取把丰田（美国）公司的员工吸引过来的策略，打造成TPS的福特版；而克莱斯勒公司则向已经TPS化了福特取经学习；德尔福——这个全球最大的汽车零部件生产商也实施了TPS，行业学习带来的效果是惊人的。
比亚迪案例分析
比亚迪案例分析在管理者从事的工作中，激励与奖赏员工是最重要也是最具挑战性的活动之一。
作为有效的管理者，要想让所有员工付出最大努力，必须了解员工如何受到激励以及为什么会被激励，并调整自己的激励活动以满足员工的需要与欲求。
而在比亚迪公司的管理过程中就充分体现了如何运用当代动机理论来有效的激励员工。
首先，比亚迪公司推行从上到下的目标管理系统，员工按照公司的整体目标来规划个人的工作目标，对公司做出承诺，不仅使得员工参与了目标的设置过程，并且让员工为了达到目标而工作，从而达到更高的绩效水平，这表现了目标对行为的指导作用。
这与目标设置理论相一致，目标设置理论认为具体的目标会提高工作成绩，为了达到目标而工作的院士工作动机的主要源泉之一。
其次，期望理论认为，当人们预期某种行为能带给个体某种特定的结果，而且这种结果对个体具有吸引力时，个体就倾向于采取这种行为。
比亚迪公司努力研究如何去发挥员工的潜能，努力开发激励措施，努力引导员工发挥积极、主动、创新的主观能动性。
对于每一个岗位，都有一个发展规划，员工可以体会到自身的进步、成长以及成功的喜悦，这些都使得员工会通过自己的努力来达到工作绩效，而设置出勤奖、月度绩效奖、季度绩效奖、进步奖、服务年资奖、优秀员工奖、最佳员工奖、特别奖等多种组织奖赏则可以促进员工共达到与公司一致的个人目标。
再次，根据强化理论，管理者可以通过强化他们认为理想的行为来影响员工，正如比亚迪公司规定J级以上员工可享受买车优惠，F级以上员工可享受住房优惠、为员工建设大型活动中心以及提供的各种奖励，这些都对员工的工作动机产生了积极的影响。
比亚迪之所以发展如此迅速，与其有效的员工激励措施是密不可分的。
比亚迪汽车公司的控制系统属于市场控制型。
市场控制是一种强调使用外在市场机制，如价格竞争与相对市场份额，在系统中建立使用标准来达到控制的方法。
在价格竞争方面，他们采用低成本战略。
比亚迪汽车坚持自主研发、自主生产、自主品牌的发展模式，并且自己生产汽车模具，使生产成本大大下降，让更多的中国人轻松拥有一辆汽车的目标成为可能。
企业管理理论的应用有哪些典型案例
企业管理理论的应用有哪些典型案例在当今竞争激烈的商业环境中，企业管理理论的有效应用对于企业的生存和发展至关重要。
许多成功的企业都通过巧妙地运用各种管理理论，实现了卓越的业绩和持续的增长。
以下为您介绍几个典型的案例，展示企业管理理论在实际中的强大作用。
一、丰田的精益生产丰田汽车公司以其精益生产模式而闻名于世。
精益生产的核心思想是消除浪费，追求尽善尽美。
这一理论强调通过减少库存、优化生产流程、提高生产效率和质量，以最小的投入获得最大的产出。
在实际操作中，丰田采用了准时制生产（JIT），即只在需要的时候生产所需数量的产品，避免了库存积压和资金占用。
同时，丰田注重员工的培训和参与，鼓励员工提出改进建议，通过持续改进来不断优化生产流程。
例如，在生产线上，如果一名员工发现了质量问题，他有权立即停止生产线，以防止不良品的继续产生。
这种全员参与的质量管理方式极大地提高了产品质量和生产效率。
丰田的精益生产模式不仅使其在汽车行业中占据了领先地位，还被众多企业所借鉴和应用，成为了现代制造业的典范。
二、谷歌的创新管理谷歌一直以创新能力著称，这得益于其独特的创新管理模式。
谷歌鼓励员工自由探索和尝试新的想法，给予员工充足的时间和资源来进行创新项目。
在组织架构上，谷歌采用了相对扁平的结构，减少了层级，提高了信息流通的速度和决策的效率。
同时，谷歌营造了一种开放和包容的企业文化，鼓励员工之间的合作和知识共享。
例如，谷歌著名的“20%时间”政策，允许员工将 20%的工作时间用于自己感兴趣的项目。
这一政策催生了许多成功的产品，如 Gmail 和Google Maps。
此外，谷歌还通过建立内部的创新平台和奖励机制，激发员工的创新热情。
对于有突出创新成果的团队和个人，给予丰厚的奖励和荣誉。
三、星巴克的人力资源管理星巴克在全球范围内拥有大量的门店和员工，其成功离不开出色的人力资源管理。
星巴克将员工视为“伙伴”，致力于为员工提供良好的工作环境和发展机会。
企业战略杨三角理论
精品课件
2、“杨三角”组织能力的理论模型
愿不愿意？
员工 思维模式
会不会？
组织能力 员工能力
员工 治理方式
允不允许？
精品课件
2、“杨三角”组织能力的理论模型
(1)员工能力(会不会？)
• 即公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备能够实 施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。也 就是说员工会不会、能不能做出与组织能力（如创新、低 成本、服务等）匹配的决策和行为。
精品课件
2、“杨三角”组织能力的理论模型 两个原则
• 这3个支柱缺一不可，必须符合两个原则： • ①平衡（balance）， • 3个支柱都要强，而不单是其中一两个强； • ②匹配（alignment）， • 3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。
精品课件
3、组织能力应用典型案例
迈瑞
丽嘉
格兰仕
精品课件
2、“杨三角”组织能力的理论模型
(3)员工治理方式(容不容许？)
• 员工具备了所需的能力和思维模式之后，公司还必须提供 有效的管理资源和制度支持才能容许这些人才充分施展所 长，执行公司战略。
• 在员工治理方面，公司要考虑的具体问题包括： • Ⅰ. 如何设计支持公司战略的组织架构？ • Ⅱ. 如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？ • ——权责 • Ⅲ.如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？ • ——信息 • Ⅳ.公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？ • ——流程
•对关键人才精分品股课票件 ，满5年分50%，满7年再分50%； •亚迪村房产10年方可自由买卖，不足10年离开，按市价付全部房款。
2、如何塑造员工思维模式
绩效导向
➢什么是主管/员工需具备的 思维模式和价值观？ ➢如何建立和落实？
品牌空档定位的例子
品牌空档定位的例子
以下是一些品牌空档定位的例子：
1. Tesla：特斯拉是一家电动汽车制造商，其以高端、创新和
可持续的形象定位自己。
在过去，汽车行业主要集中在燃油引擎和传统设计上，而特斯拉通过提供电动汽车和先进的自动驾驶技术，填补了高端电动汽车市场的空白。
2. Airbnb：Airbnb是一家在线旅游住宿平台，通过连接附近的
人提供独特的住宿体验，填补了传统酒店和民宿服务之间的空隙。
这个品牌的定位在于提供个人化、独特和富有当地特色的住宿选择。
3. Dollar Shave Club：Dollar Shave Club是一家线上订阅制剃
须刀和个人护理产品的品牌。
该品牌的定位是提供高质量的剃须刀和个人护理产品，但价格更加实惠。
通过削减传统剃须刀品牌的中间环节和市场费用，Dollar Shave Club成功地填补了
高端剃须刀品牌和廉价剃须刀品牌之间的空档。
4. Zara：Zara是一家国际时尚品牌，通过提供时尚、经济实惠
且易于获得的服装，填补了奢侈品牌和快时尚品牌之间的空位。
Zara的快速反应和设计周期短，使其能够以较快的速度将时
尚趋势转化为商品。
这些品牌通过定位自己在市场中独特的位置，填补了传统品牌之间的空白，从而获得了竞争优势。
通过提供与竞争对手不同
的产品、价格或品牌价值主张，这些品牌成功地找到了一条自己的发展道路。
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由上而下：依靠高管通过个人言行、决策、制度； 由外而内：依靠外部客户与竞争对手； 由下而上：依靠基层员工参与推动。
成为世界级受人尊敬和信赖的精益创新企业
3、建立员工治理模式
选择合适的 组织架构
改善组织边界
构建员工施展才华 的平台
成为世界级受人尊敬和信赖的精益创新企业
3.1选择合适的组织架构
组织架构理清两个核心问题，如何分工以及如何整合：
因素 对现有工作
措施
•营造互重平等工作环境，授权，关注成长，人才“快车道” •通过股权分配与员工结成利益共同体
满意度
未来发展空间 离开公司的代价
•解决后顾之忧：建亚迪村（房产成本一半卖给员工）、建学校，零首
期购车优惠 •强调内部成长，90%以上中高层内部提拔 •更高激励：承诺事业部做到30亿，利润5亿可拆分上市 •对关键人才分股票，满5年分50%，满7年再分50%； •亚迪村房产10年方可自由买卖，不足10年离开，按市价付全部房款。
背景： 二战后交通运输、贸易关税 壁垒和各国不同的需求。
职能部门 中央研究实 验室 产品事业部 单元1 产品规划 产品事业部 单元2
优点：
培养较强的快速满足本地需 求能力，赢得行业地位。 缺点：
利润中心
行销推广
•制造、采购规模无优势；
•统一标准难制定； •跨地区全球大客户不能有 效服务；
„
行销
“从做大到做强” “从低成本到高价值” “中国领先到全球领先” “机会驱动到战略驱动”
“技术创新”
“全球经营管理能力” (渠道建设和海外品牌)
“战略创新思维” “从强人到体系保障” “光明正大赚钱”
1、打输得起的仗；2、先在国内练兵； 3、全球化不等于“欧美化”
经营战略
组织能力
领导能力
成为世界级受人尊敬和信赖的精益创新企业
成为世界级受人尊敬和信赖的精益源自新企业3、组织能力应用典型案例
迈瑞 组织能力 丽嘉 格兰仕
案例
技术创新
招聘：专业扎实、学习能
卓越服务
低成本
力强，副总裁亲自招聘；
培训：提前培训，与导师 员工能力 “共同成长奖”； 内部提拔/晋升； 留才/期权，开宝马非稀 罕事
招聘：刚出校门毕业生， 招聘：吃苦耐劳，家境贫 拥有乐于助人、喜欢酒店 困，非一流大学，成绩中 工作的品质； 培训：30天入职，每年 130小时。每年岗位认证 上； 培训：做中学、问人 借才：低成本引入退休外
员工每天最关心、追求和重视 愿不愿意？ 的事情与所需组织能力一致。
会不会？
员工知识、技能和素质 是否能做出与组织能力 匹配的决策和行为。
员工 思维模式 组织能力
提供有效的管理支持和资源，容许 人才充分施展所长。
员工能力
员工 治理方式
允不允许？
两个原则：①平衡（balance），3个支柱一样强；②匹配 （alignment），3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。
汇报目录
一
二 三 四
何为“杨三角”组织能力
企业如何打造组织能力 企业如何实现世界级跨越 读书启示
成为世界级受人尊敬和信赖的精益创新企业
启示
① 企业战略成功、组织效率提升，以及经营 规模的增长，都需要依靠与之匹配的组织
员工 思维模式 组织能力 员工能力 员工 治理方式
能力，本书以全新视角，为打造合适组织
企业成功 = 战略 * 组织能力
组织能力： 指一个团队发挥的整体战斗力，是一个团队竞争力的DNA，是一个 团队在某方面能够明显超越竞争对手，为客户创造价值的能力。
真正组织能力具备四个特点：
①独特性 ②深植于组织内部 ③不依赖个人 ④可持续性
成为世界级受人尊敬和信赖的精益创新企业
2、“杨三角”组织能力的理论模型
能力提供了操作指南，很值得借鉴学习。 ② 先有组织能力，后有百年老店，要持续成 功，我们要打造与战略匹配的组织能力。 ③ 打造合适的组织能力，关键在于最高领导
人和领导团队的能力、判断和坚持。
成为世界级受人尊敬和信赖的精益创新企业
先决条件：找准人 核心问题：留住人
企业具体需要怎样的人才？ 能力、特质？ 主要差距在哪里？ 如何引进、培养、保留、借用合 适的人才和淘汰不合适的人才?
成为世界级受人尊敬和信赖的精益创新企业
1、如何打造员工能力
打造员工能力的方法、步骤、工具：
关键点
建立胜任 能力模型
方法&工具
•外部咨询主持，高层参与，配合已验证的能力模型字典，建立员工能力模型； •胜任能力包括：专业能力+核心员工能力 •落实关键：高层承诺；绩效挂钩；行为标准 •提高人才命中率的4S方法：①标准（胜任能力+过去成就+未来潜力） ②寻找（内建/外引,8/2法则）③筛选（测试、结构化面试） ④巩固（激励、尊重、独特价值主张） 留人关键因素： ①现有工作满意度 ②未来发展空间；③离开公司的代价 ④竞争对手的待遇； • 淘汰低绩效人员，实现组织平衡
1、组织能力的内涵和意义
2、企业如何打造组织能力
3、中国企业如何实现经营战略和 组织能力跨越，成为世界企业
成为世界级受人尊敬和信赖的精益创新企业
汇报目录
一
二 三 四
何为“杨三角”组织能力
如何打造组织能力 企业如何实现世界级跨越 读书启示
成为世界级受人尊敬和信赖的精益创新企业
1、何为组织能力
企业持续成功方程式：
成为世界级受人尊敬和信赖的精益创新企业
本书内容
• • • • • • • • • • 第1章 组织能力：企业成败的关键 第2章 组织能力的内涵和建设 第3章 打造员工能力 第4章 赢得人才抢夺战 第5章 保留与淘汰双管齐下 第6章 建立培养人才机制 第7章 如何塑造员工思维模式 第8章 如何选择合适的组织架构 第9章 改善组织边界 第10章 中国企业的未来
• 如何分工：按职能、按产品、按区域、按客户、矩阵式；
• 如何整合：建立规章制度、统一工作流程、建立IT系统。
没有十全十美的组织架构，只有从自己战略和组织能力出发，选 择最为匹配的组织架构，解决企业的主要问题（而不是全部）。
成为世界级受人尊敬和信赖的精益创新企业
组织架构设计案例1
CEO 不同管委会 国家事业部 单元1 产品引进/ 本地化 制造 国家事业部 单元2 国家事业部 单元3
国内销售 (直销门店)
优点： 低成本，新品快速上市，快速夺 得行业领先地位。 缺点： •难以满足全球不同市场需求； •本地管理人员缺乏创业精神和 主动性 •过于集中日本制造让松下在日 元强势下产品价格竞争力降低。
产品规划
利润中心
公司1 海外销售 公司2
产品开发
制造/海外
工厂
80年代松下组织架构（产品事业部单元架构和总部集权）
组织能力的杨三角
——企业持续成功的秘诀
IT管理部 张嘉全
成为世界级受人尊敬和信赖的精益创新企业
1、关于作者
杨国安：
世界杰出华人管理大师之一，现为中欧国际工
商学院飞利浦人力资源管理教席教授，曾任宏碁集 团CHO，负责推动宏碁集团的组织变革和领导力发
展工作。
2007年，在日电战略年会上进行“海外组织模 式探讨”培训。
是世界上寥寥可数的，集“研究、授课、企业实践”于一身的最优秀人力 资源管理大师。
----《经理人世界》
成为世界级受人尊敬和信赖的精益创新企业
2、为何读本书
? ? ?
2百到5百亿，靠什么支撑？
收购兼并，如何实现快速整合？
事业部制是否能持续支持企业增长？
本书认为企业持续成功的两个关键是正确的战略和合适的组 织能力。 “杨三角”的组织能力理论模型，能帮助渴望追求 卓越的企业打造持续成功的组织能力。
丰田到底采用了什么秘密武器？
84年前
• 员工数5000人
86年后
• 员工数2500人 改善组织边界 • 缺席率2% • 年员工申诉2件 • 没有罢工 持续25年
• 缺席率20%
• 年员工申诉2000件 • 罢工一年4次
• 成本高出日本30%
• 一辆车38.2小时
• 成本降低30%
• 一辆车17.5小时
成为世界级受人尊敬和信赖的精益创新企业
2、如何塑造员工思维模式
什么是主管/员工需具备的
思维模式和价值观？
如何建立和落实？
成为世界级受人尊敬和信赖的精益创新企业
2、如何塑造员工思维模式
三个步骤，三个工具
确定理想员工思维模式
审核现存员工思维模式 确定思维模式变革战略
由上 而下
由外 而内
由下而上
考核
脑
感情>物质，成本“苦行 僧”；创业者利益共同体； 绩效导向底薪制度。
波特曼.丽嘉酒店
员工思维 方式
自主创新和高标准； 赢得客户尊重/信赖； 绩效导向/激励。 授权信任和项目管理； 质量管理体系； 允许失败/团队决策。
领导理念和行为； 每天晨会奖励、表扬 高度授权（授权2千美金 解决客户投诉）； 聆听员工声音； 建立强大信息系统。
销售/服务
•新产品上市慢；
70年代前的飞利浦组织架构（国家单元掌握资源和实权）
成为世界级受人尊敬和信赖的精益创新企业
组织架构设计案例2
CEO
背景：
职能部门 不同管委会
•技术发展需要大规模研发和设 施投入； •贸易壁垒打破，利于发展出口
METC 海外销售
中央研究院 （日本）
产品事业部 单元1
产品事业部 单元2
员工治理 模式
经济规模（采购、制造、 研发高度集权->授权）
成为世界级受人尊敬和信赖的精益创新企业
汇报目录
一
二
何为“杨三角”组织能力