信息化在企业中定位V2

根据需求而通过设定某种检验标准对最终产品进行评估，并给出或
是或非的唯一回答。在测试中，我们永远不能说产品完全解决了需 求，只能说它更加接近于满足需求。
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需求的重要性
– 需求的重要性： 开发软件系统最困难的部分就是准确说明开发什么。最困难的 概念性工作是编写出详细的需求，包括所有面向用户、面向机 器和其它软件系统的接口。此工作一旦做错，将会给系统带来
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在需要收集过程中要问哪些问题？
5W1H
发起者、参与者、 实施者、使用者？
需求是什么？
多少资源？
为什么有这个需求？ 时间要求是什么？
在哪些地方用？
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问答分析方法
问答分析方法很简单：刨根究底地问，如果问题都被解答了，那么需求
也就分析清楚了。一个人可以“自问自答”地分析需求，几个人分析需 求则称为“研讨”。 问答分析最重要的问题是：“是什么”和“为什么”。 每个需求都应当用陈述句说明“是什么”，如果“是什么”的内 涵不够清晰，则应补充说明“不是什么”。 如果“是什么”和“不是什么”并不是“理所当然”的，那么应 当解释“为什么”，以便加深读者的理解。
客户的满意是我们的目标
开始有意识 关注运营流程 定义功能 产品标准化
开始有客服意识
客户需要照顾，但是我们的产品更重要
没有明确目标 关注系统和IT 擅长技术 管理技术设备 我们是IT专家
业务，我们需要懂吗？
IT组织的发展阶段模型（来源：AMT-企业资源管理研究中心编译）
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IT应用对CIO的要求

信息技术应用有三个阶段：IT支撑业务，IT实现业务和IT推动业务。这个过 程，一方面是IT技术本身的发展，能实现的功能越来越多。另一方面是业务 对技术的要求越来越复杂。IT与业务的结合越来越深入。三个阶段是由信息 技术的发展阶段、信息技术与业务结合的复杂程度决定的
完成总部及分公司排给自己的报表任务
建立流程
了解报表提出者的需求 理解现有报表的作用 理解报表
需求文档
自身主动开发,提高效率的报表
通过自身能力反向做出对业务部门有用的报表
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我们已在路上,我们开始加速
我们目前做得还不够好,但我们已找到了方 向,我们共识策略,方法,我们会执着前行!
我们已在路上,我们开始源自文库速!!
第六部分 深入浅出!!
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提高自我成长能力步骤
第六部分
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计划
要想出人,就必须进土地.
项目 目的(O) 目标(G)
理解ERP
策略(S)
了解ERP运作全局 建立ERP账套 用户建立,变更及注销 学习后的感悟
衡量(M)
计划
责任人
ERP账套建立操作手册及流程 建立用户操作手册及流程 用户的操作手册及流程
追究“是什么”和“为什么”的目的是获得正确、清楚的需求。
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需求变更的控制
需求变更控制的目的： 如果需求变更带来的好处大于坏处，那么允许变更 ，但必须按照已定义的变更规程执行，以免变更失去控制。 如果需求变更 带来的坏处大于好处，那么拒绝变更。
需求变更控制过程中最难办的事情是莫过于“拒绝客户提出的需求变更请求
极大的损害，并且以后对它修改也极为困难。
– 需求是产品的根源，需求工作的优劣对产品影响最大。就像一条 河流，如果源头被污染了，那么整条河流也就被污染了。
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IT人员对待需求的三种态度
• “被动型”是指IT人员被动地对待需求管理中的各项活动，能 少干则少干，能偷懒则偷懒。他们认为需求是用户的事情而不 是自己的事情。 • “主动型”是指IT人员积极地开展需求管理中的各项活动。他 们把获取准确的需求当作自己的职责，会想尽一切办法克服需 求开发和需求管理过程中的困难，而不是找借口推卸责任。俗 话说“良好的开端是成功的一半”，“主动型”是开发成功产 品的必备条件。 • “领先型”是需求管理的最高境界。IT人员发掘了连用户自己 都没有意识到的需求，导致用户跟着新产品跑而不是新产品围 着用户转，这叫引导消费。需求管理做到这个份上，才能使产 品立于不败之地，长盛不衰。
本次培训的目标
1.
架起业务和IT的桥梁，理顺业务部门和IT部门的关系
2.
3.
促使IT部门成为以服务为导向的组织，提高服务级别及客户满意度
了解信息人员职业发展规划
1
几个常见问题
术业有专攻,对吗?(思唯)
酒香不怕巷子深 近墨者黑 老虎屁股摸不得 班门弄斧 眼见为实 良药苦口利于病,忠言逆耳利于行 执行与操作,一样吗?
如建议在开发该产品新版本时修改需求。
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目录
第一部分
明确IT部门的定位
第二部分
第三部分
提高需求管理的能力
建立高效的运维管理机制
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内容介绍

企业IT部门发展阶段
IT人员发展阶段
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IT在不同阶段中不同的价值
目 标 价值链 阶段 业务导 向阶段 客户导 向阶段 产品/服 务阶段 技术阶 段
有助于战略制 定、增加价值
•获得结果并改善
•确保结果符合战略要求
6
IT部门定位
定位：通过为业务部门提供支持和服务来创造价值。
组织
需要什么样的组织以及结 构进行管理？


IT跟业务的关系
IT部门与业务部门各自的 主要职责和工作
IT定位
人力 流程

资源
IT管理工作的规则

IT部门的人员要求
7
IT定位的两层含义
这里的定位有两层含义：
个流程应该这样调整，和高层领导沟通好之后，别人有时候不容易接受，我们只要
认为自己是对的就要坚持，他们迟早会接受、会理解的。
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信息化规划过程模型
10
信息化规划架构模型
1.应用,数据,基础架构 2.IT实施计划,决策,样梯队 3.战略,流程和管控,行业应用或标杆
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信息化规划架构模型—示例
12
目录
”。但是无原则地退让将使开发小组陷入困境。解决这个问题最好的办法是 事先建立“游戏规则”：
• 开发方与客户方达成“事不过三”的约定（符合中国人的习惯），即允
许客户变更三次需求；如果客户第四此变更需求，开发方有权拒绝，除 非客户愿意补偿开发方的损失。
如果事先没有“游戏规则”的话，开发方需要一些社交技巧来减缓矛盾。例
第六部分 数据
数据库与ERP关联 保障原始数据采集的正确性 了解需求 需求挖掘
需求 需求整理 需求规范化 收集问题归口 问题 提问题规范化 建立问题集
需求流程
规范提问题方法,即提问题操作手册 问题流程 知识库
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培训计划制定 培训 培训对象,频次,效果 集团,分公司的培训计划
计划
要想出人,就必须进土地.
基础资料
用户权限
建立基础资料
分基础资料(部门,供应商,客户,科目,存货及相关属性) 的操作手册及流程
到相关部门了解流程 流程 实际流程与ERP对接
学习后的感悟 业务上的每一个业务在ERP中的操作手册
建立某一个业务的标准化 数据的理解 ERP 深入浅出,由不 会到会,是后实 现标准化 学习后的感悟 数据字典的理解 在ERP录每一项数据时,保障不犯错误,即制度
项目 目的(O) 目标(G) 策略(S) 衡量(M) 计划 责任人
ERP数据结构
建立ERP与数据库的对应关系
建立数据字典文档
熟悉报表工具 学会基本的查询语句
报表工具操作手册 按要求交作业,开发报表
报表开发
第六部分
在报表工具中开发基本的报表 1.了解ERP数 学会开发业务日常 报表 据结构; 2.学会开发 日常业务报 表; 3.能理解报 建立报表开发流程 表的作用
流 程
无缝集成价值 链上的服务
组 织
制定战略、管 理供应商
技 术
与供应商技术 互动
文 化
驱动业务运营
我们带领着企业向前发展
成为战略的必 要部分 与业务整合并 高度集成 具备业务能力， CIO 研究开发并有 管理框架 为业务部门提 供建议
我们能够帮助我们的客户
形成战略 有整体计划 培训，出现流 程所有人 集成系统，定 义运营规则 追求客户满意
应用不停,数据不丢
第六部分
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报表
三
第六部分
29
总结
一:ERP:承接战略业务及管控模式,做好原始数据收集.
报表:为企业高层的沟通体系提供支持 重在:数据!!!!
二:重新看IT定位:通过满足业务部门的需求,间接实现自身的价值.
那么自身价值通过什么来实现:ERP和报表! 三:建立标准化,提高自身成长能力!!
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IT 人力资源发展图
首席信息执行官
资深高级系统分 析专家
资深基础架构系 统专家
信息部经理
高级系统分析员
基础架构系统专家
项目经理
技 术 层 发 展
系统分析员
高级系统管理员
信息部门职位系列
高级程序员 系统管理员 系统管理员
规划分析
应用系统建设
程序员
应用维护员
基础架构维护员
应用系统维护
基础架构运维
管理层发展
第二部分
第三部分
提高需求管理的能力
建立高效的运维管理机制
5
IT与业务的关系
业务战略
驱动 指导
IT战略
资源 确定或 变更
• • • • 知识 信息 能力 其他
使用 衡量 提升 反馈
流程
结果 IT治理责任： •制定IT战略时考虑业务价值 •制定战略的实施流程 •确保流程提供可衡量的结果
• • • • 绩效 输出 风险 资产
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如何从被动转为主动引导业务 ？
要解决这个问题需要从以下几方面着手。
1、做事先做人，要让集团各个层面了解到，信息部门是诚心地对待企业，而不是 有什么私自的想法。 2、要让业务部门感受到信息系统的好处，所以我们在深入到业务部门的时候，一 是去了解业务，另外也是去帮助他们解决问题，有的事通过系统很快就解决了。这 样就会让他们感觉到信息部门的人是他们的朋友。 3、系统有一个好处就是固化流程，能保证政策得到很好地执行，当我们认为某一
一天到晚忙忙碌碌，通宵达旦加班，工作得不到认可，郁闷！IT初 期需要高投入，回报确实长期的，怎么才能算清楚？信息中心难道永远 是“有苦劳没功劳”，总是受气的“童养媳”？
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IT部门如何消除与其它部门的矛盾 ？
明确IT部门的定位 提高需求管理的能力 建立高效的运维管理机制
4
目录
第一部分
明确IT部门的定位
一、为其它部门提供支持和服务， 二、创造价值。 首先，信息部门本身并不直接创造价值，是依托其它部门的管理及业务需 要而存在的。因此，为其它部门提供信息化相关支持和服务是信息部门的 职责所在；同时，虽然信息部门并不产生直接利润或者收益，但通过信息 化的手段提高其它部门的效益，降低运行成本，同样为组织创造了价值， 从而也就体现了自身的价值所在。
第一部分
明确IT部门的定位
第二部分
第三部分
提高需求管理的能力
建立高效的运维管理机制
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需求的特点
需求的特点： 需求的提出是进行切实可行的系统开发而存在的客观必然。需
求性的描述可以是抽象的，也可以是具体的；它针对的可以是产品
本身，也可以是产品开发的方式。 需求性的提出是建立在可验证的基础上的，就是说，我们能够
什么叫平台?
什么叫战略?什么叫策略? 成功的事多还是失败的事多?有成功吗?(过程和结果)
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业务部门与IT部门的冲突
企业领导的疑问：
IT部门不断伸手要钱，IT投资不断增加，难道IT投资真实个“无底 洞”？怎么样才能让我看到IT投资的实效？花巨大资金“养”这个部门 是否值得？ 业务部门的责难： 信息系统总是出现问题，信息部门的人都是干什么吃的？公司为信 息部门投入了那么多，怎么一点改善都没有？我们怎么没有感觉到IT带 来的收益？ IT部门的委屈：
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IT战略-应用,数据,基础架构
在企业中应用有哪些? 什么是ERP?
ERP的总图是什么?
ERP关注点? 如何保障ERP安全? 报表是干什么的?
第六部分
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ERP总图
Q&A
第六部分
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ERP关注点
三分技术,七分管理,十二分数据
数据为什么重要? ERP上线必须具备条件?
第六部分
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如何保障ERP安全