特性要因图课件
合集下载
QC七大手法教材(特性要因图)PPT教学课件
2020/12/09
正新橡胶（中国）有限公司
2
QC 七大手法教材--特性要因图
3.作法 3-1将问题点內容写在右边并且加框，然后在框 的左边划一箭头 (如图1)
问 题 点 的 內 容
图1 特性要因图作法
2020/12/09
正新橡胶（中国）有限公司
3
QC 七大手法教材--特性要因图
3-2接着，从箭头线上引出上.下各2支箭头，谓之 「1次因」 (如图2)
QC 七大手法教材--特性要因图
QC七大手法研习
讲师：CSTC QA
2005年06月23日
2020/12/09
胶（中国）
1
QC 七大手法教材--特性要因图
1.目的 将特性与要因，利用图形表示出来，使欲解决的问 题，其关连原因得以网罗，以利原因的探究活动。 2.用途 2-1集思广益，探讨原因时应用。 2-2教育訓练时应用。
1次因
1次因
問 題 點 的 內 容
1次因
1次因
图2 特性要因图作法
2020/12/09
正新橡胶（中国）有限公司4来自QC 七大手法教材--特性要因图
3-3从1次因再探讨2次因，3次因，4次因……等 (如图3)
1次因 3次因
1次因
3次因
4次因 2次因
问 2次因 题
点
3次因 2次因
3次因
的
4次因 內
2次因
2020/12/09
正新橡胶（中国）有限公司
7
QC 七大手法教材--特性要因图
PPT精品课件
谢谢观看
Thank You For Watching
2020/12/09
容
1次因
1次因
鱼骨图排列图PPT课件
▪ B类属于次要问题，在累计百分比80~90%左右；
▪ C类属于一般问题，在累计百分比90~100%左右。在实际 应用中，切不可机械地按80%来确定主要问题。它只是根 据“关键的少数、次要的多数”的原则，给以一定的划分 范围而言。A、B、C三类应结合具体情况来选定。
▪ 主要问题项目（A类），可以用划线及“A”表示，或用阴 影线、文字叙述等来表示。在排列图上，一般只分析标注 主要问题（A类）即可。
▪ 搜集数据 搜集一定时期内的质量数据， 按不同用途加以分层、统计。选择用来
进行质量分析的度量单位
项目 办公费 电话费 接待费 差旅费 水电费 宣传推广费 交通费 餐钦费
数量 108.2 40
33.5 30.6 16.4
14.3
(万元)
49
10
表1
排列图的作图法
▪ 作缺陷项目统计表 为简 化计算和作图，把频数较 少的交通费和餐钦费合并 为“其它”项，其频数为 59。
You Know, The More Powerful You Will Be
谢谢大家
荣幸这一路，与你同行
It'S An Honor To Walk With You All The Way
演讲人：XXXXXX 时 间：XX年XX月XX日
▪ 后来，美国质量管理专家朱兰，把这个“关键的 少数、次要的多数”的原理应用于质量管理中， 便成为常用方法之一（排列图），并广泛应用于 其它的专业管理。目前在仓库、物资管理中常用 的ABC分析法就出自排列图的原理。
适用范围
▪ 对问题进行分析 ▪ 找出关键因素 ▪ 或对问题的原因进行分析
排列图的作图法
➢ 画左纵坐标，表示频数（件数、全额等)。确 定原点为0和坐标的刻度比例，并标出相应数 值，
▪ C类属于一般问题，在累计百分比90~100%左右。在实际 应用中，切不可机械地按80%来确定主要问题。它只是根 据“关键的少数、次要的多数”的原则，给以一定的划分 范围而言。A、B、C三类应结合具体情况来选定。
▪ 主要问题项目（A类），可以用划线及“A”表示，或用阴 影线、文字叙述等来表示。在排列图上，一般只分析标注 主要问题（A类）即可。
▪ 搜集数据 搜集一定时期内的质量数据， 按不同用途加以分层、统计。选择用来
进行质量分析的度量单位
项目 办公费 电话费 接待费 差旅费 水电费 宣传推广费 交通费 餐钦费
数量 108.2 40
33.5 30.6 16.4
14.3
(万元)
49
10
表1
排列图的作图法
▪ 作缺陷项目统计表 为简 化计算和作图，把频数较 少的交通费和餐钦费合并 为“其它”项，其频数为 59。
You Know, The More Powerful You Will Be
谢谢大家
荣幸这一路，与你同行
It'S An Honor To Walk With You All The Way
演讲人：XXXXXX 时 间：XX年XX月XX日
▪ 后来，美国质量管理专家朱兰，把这个“关键的 少数、次要的多数”的原理应用于质量管理中， 便成为常用方法之一（排列图），并广泛应用于 其它的专业管理。目前在仓库、物资管理中常用 的ABC分析法就出自排列图的原理。
适用范围
▪ 对问题进行分析 ▪ 找出关键因素 ▪ 或对问题的原因进行分析
排列图的作图法
➢ 画左纵坐标，表示频数（件数、全额等)。确 定原点为0和坐标的刻度比例，并标出相应数 值，
QC7大手法培训课件(共59张PPT)
2
5
频数 累计百分率
90.00% 80.00% 70.00%
450.00%
40.00% 30.00% 20.00% 10.00%
60.00%
3 1
C D F M 其它
0.00%
品管七大手法
三.柏拉图的作用:
寻找主要问题或影响质量的主要原因
350 300 250 200 150 100 50 0 A H C 频数 累计百分率 100.00% 90.00% 80.00% 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00%
扩孔
刀具刃度 乳化剂
磨孔
技术 研磨剂
刀痕
走偏 乳化剂
刀具材料
技术 刀具磨损
孔 粗 糙 度 达 不 到 要 求
钻孔
铰孔
品管七大手法
展开类型(3): 按原因罗列
铁屑清 除干净 吃刀深度 不一致
间隔过大 机床振动 阀芯磨损
油泵压力 不足
油泵渗漏
刀具 硬度低
材料选用不当 磨刀退火
工人技术 量具失检
控制治炼
B
C
次要问题
更次要问题
累计在80%－95%左右
累计在95%－100%左右
品管七大手法
特性要因图
●因果图 ●鱼骨图
品管七大手法 定义:一种能一目了然的表示结果(特性)与(影响特性
的要因)原因之影响情形或两者间关系之图形.
原因展开
方面
项目 主干
结果
品管七大手法
目的：通过图形的绘制来展开影响结果的各种原因,并 以此为基础寻求主要原因. 适应范围：品质纠正、预防和改善过程中均适应
22.3%
20.1% 6.4% 5.6%
【品管圈系列培训PPT】品管圈手法之特性要因图详解 品管圈鱼骨图解析 精品课件
对策追求型（向左）
原因追求型鱼骨图
对策追求型鱼骨图
04 HOW
原因追求型鱼骨图制作步骤
大骨展开法 （演绎法）
小骨集约法 （归纳法）
大骨展开法 1、明确问题的评价特性。 2、记上背骨。
大骨展开法
3、记上大骨（大要因）：
大骨个数以4～8个为宜, 通常依据4M1E法则（即人员、设备、 材料、方法、环境）来考虑分类， 也可以按流程分类。 大要因加框，并加上箭头指向背骨。
谢谢观看
小骨集约法
4、绘制特性要因图并补充遗
漏原因，绘制方法参见大骨展 开法。
圈选要因的方法
按“实际数据” 圈选要因
方法一、方法二
按“经验” 圈选要因
要因
原因
01
02
03
真因
绘制特性要因图的常见问题
常见问题
1、没有画上箭头记号。 2、因果关系不明确或放入无关联的要因。 3、要因未追求至真因。 4、鱼骨图内用词笼统含糊。 5、主要原因未经确认就以主观的判断来圈选、确定。 6、小要因数量不足或中要因未加以细分成小要因。
张卡片，每张卡片只能写一个想法，并且需具体明确，在 10～15分钟内应用头脑风暴法提出造成问题的不良原因。
小骨集约法
2、全体圈员开始确认语言资料，
针对每一张卡片进行讨论，删除完 全相同的因素，并可随时增加新的 想法及卡片。
小骨集约法
3、对卡片进行分类：将经常
或偶尔发生的原因依4M1E法 则加以分类，列为无关的原因 不分类。
品管圈手法之特性要因图详解
目录
01 WHAT 02 WHY 03 WHEN 04 HOW
01 WHAT
多人共同探讨、头脑风暴、因果关系 质量特性、影响质量的主要因素、次要因素 形状像鱼骨分布
七大质量工具 PPT课件
a. 最小一组的下组界值=S-测量值的最小位数/2
b. 最小一组的上组界值=最小一组的下组界值+组距 c. 第二组的下组界值=最小组的上组界值 6.决定组的中心点 （上组界+下组界）/2=组的中心点 7.作次数分配表 依照数值的大小记入各组界内，然后计算各组出现的次数。
8.绘直方图 横轴表示数值的变化，纵轴表示出现的次数。
0.647 0.646 0.649 0.640 0.663 0.649 0.652 0.634 0.655 0.638
0.646 0.655 0.651 0.652 0.662 0.642 0.661 0.641 0.658 0.645
0.649 0.649 0.637 0.657 0.647 0.637 0.654 0.653 0.649 0.650
绘制方法： 1.确定数据的分类项目并进行层别
从结果分类：不良项目别、场所别、工序别 从原因分类：人、机、料、法、工序等
2020/5/14 17
2. 收集数据并计算数据汇表； （可考虑与其他手法配合使用）； 3. 坐标轴：横轴表示需层别的项目，左纵轴以数量表示，右测纵轴表示对应的百分比 4. 计算各项目的比率，并右大至小排列在横轴上。 5. 绘制拄状图， 6. 连接累计的曲线。
0.648 0.653 0.640 0.654 0.649 0.649 0.647 0.652 0.640 0.649
0.649 0.659 0.646 0.655 0.648 0.657 0.641 0.653 0.643 0.655
•确定基本内容：N=100 •组数：K=10（参考经验数值）或计算确定 •最大值L=0.665 最小值S=0.634 全距R=0.665-0.634=0.031 •计算组距H H=R/K 0.031÷10=0.0031，取H为0.003 注：组距的位数应与测定值的位数相同或为测定值最小单位的整数倍
b. 最小一组的上组界值=最小一组的下组界值+组距 c. 第二组的下组界值=最小组的上组界值 6.决定组的中心点 （上组界+下组界）/2=组的中心点 7.作次数分配表 依照数值的大小记入各组界内，然后计算各组出现的次数。
8.绘直方图 横轴表示数值的变化，纵轴表示出现的次数。
0.647 0.646 0.649 0.640 0.663 0.649 0.652 0.634 0.655 0.638
0.646 0.655 0.651 0.652 0.662 0.642 0.661 0.641 0.658 0.645
0.649 0.649 0.637 0.657 0.647 0.637 0.654 0.653 0.649 0.650
绘制方法： 1.确定数据的分类项目并进行层别
从结果分类：不良项目别、场所别、工序别 从原因分类：人、机、料、法、工序等
2020/5/14 17
2. 收集数据并计算数据汇表； （可考虑与其他手法配合使用）； 3. 坐标轴：横轴表示需层别的项目，左纵轴以数量表示，右测纵轴表示对应的百分比 4. 计算各项目的比率，并右大至小排列在横轴上。 5. 绘制拄状图， 6. 连接累计的曲线。
0.648 0.653 0.640 0.654 0.649 0.649 0.647 0.652 0.640 0.649
0.649 0.659 0.646 0.655 0.648 0.657 0.641 0.653 0.643 0.655
•确定基本内容：N=100 •组数：K=10（参考经验数值）或计算确定 •最大值L=0.665 最小值S=0.634 全距R=0.665-0.634=0.031 •计算组距H H=R/K 0.031÷10=0.0031，取H为0.003 注：组距的位数应与测定值的位数相同或为测定值最小单位的整数倍
制造5大元素以及鱼骨图介绍课件
PPT学习交流
13
鱼骨图的三种类型
整理问题型
各要素与特性值间不存在原因关 系，而是结构构成团系。
原因型
鱼头在右，特性值通常以“为什么 ……”来写。
对策型
鱼头在左，特性值通常以“如何 提高/改善……”来写。
PPT学习交流
14
鱼骨图的基本结构:
３
２ ４５
１ ６
○○○○○ ７
PPT学习交流
15
鱼骨图分析法的步骤:
生产管理五要素
在生产当中只有充分的了解掌握好“人、机、料、法、环”才 能在产品的“质量、产量、成本、5S、纪律、安全”等方面得 到很好的控制。从而不断的优化生产，提高生产效 率。做到精益生产
PPT学习交流
9
QC7 工具
特性要因图 （鱼骨图）
PPT学习交流
10
万事皆有因:
• 问题无时无刻不在我们周围。 • 问题是我们的朋友，但是它是大多数人不愿意碰到的朋友。 • 我们需要秉持着找朋友的态度来找出问题，及其发生的原因。 • 下面介绍一种分析方法，教我们如何正确找出产生问题的真正
PPT学习交流
5
生产管理五要素 —— 法
所谓法： 顾名思义，方法\技术。指生产过程中所需遵循的规章制度。 它包括工艺指导书，标准工序指引，生产图纸，生产计划表，产品 作业标准，检验标准，各种操作规程等。他们在这里的作用是能及 时准确的反映产品的生产和产品质量的要求。要按照规程作业是 产能质量和生产进度的一个条件。
• 它使我们问自己：问题为什么会发生？使项目小组聚焦于问题的原因， 而不是问题的症状。
• 能够集中于问题的实质内容，而不是问题的历史或不同的个人观点。 • 以团队努力，聚集并攻克复杂难题。 • 辨识导致问题或情况的所有原因，并从中找到根本原因。 • 分析导致问题的各原因之间相互的关系。 • 采取补救措施，正确行动。
管理工具在护理质量管理中的应用ppt课件
改进后急性老年科患者跌倒查检表
护理质量管理与持续改进案例
下降50.00％
➢ 特性要因图（Characteristic Diagram）
药物 使用错误
概念：
又称因果图或鱼骨图。是对于结果与要因间或所期望的效果
与对策间的关系，以箭头连结，详细分析原因或对策的一种
图形。
作用：
提高住院患
分析影响质量的诸多因者素满之间意的度关系，将质量问题与其影响
无统一高危 患者评估表
管理制度 不健全
护理人力 资源缺乏
住
病假、外出
院
进修增加
患
者
警示标识
高危区域未设
床头未粘贴 脚踏式，不合理
加床多，间距过小 病床
磨损，无作用 地垫
发
无地灯
生
照明 跌
光照度不够
倒
厕所冲水阀
无保护装置 坐/轮椅
设施
卷边，成障碍物 未铺 扶手
个别活动区 域未安装
环境
地面 积水/水渍
护理质量管理与持续改进案例
要因图 流程图 饼图 柱形图 折线图 条形图
护理质量管理与持续改进案例
100.00%
护理质量管理与持续改进案例
召开“护理质量管理小组会议”
护理质量管理与持续改进案例 跌倒发生率：8/78=10.26％
护理质量管理与持续改进案例 循证
护理质量管理与持续改进案例
护理质量管理与持续改进案例
应用实例：
某医院2011年1-12月共上报非难免新发压疮15例 。每例压疮发生后，责任护士均在24h内填写《护理不 良事件报告单》，并用文字详细描述事件发生的整个 过程，上报护理部。
护理部组织质量管理小组成员进行督导、检查，采 集相关的主、客观资料并进行原因分析。
护理质量管理与持续改进案例
下降50.00％
➢ 特性要因图（Characteristic Diagram）
药物 使用错误
概念：
又称因果图或鱼骨图。是对于结果与要因间或所期望的效果
与对策间的关系，以箭头连结，详细分析原因或对策的一种
图形。
作用：
提高住院患
分析影响质量的诸多因者素满之间意的度关系，将质量问题与其影响
无统一高危 患者评估表
管理制度 不健全
护理人力 资源缺乏
住
病假、外出
院
进修增加
患
者
警示标识
高危区域未设
床头未粘贴 脚踏式，不合理
加床多，间距过小 病床
磨损，无作用 地垫
发
无地灯
生
照明 跌
光照度不够
倒
厕所冲水阀
无保护装置 坐/轮椅
设施
卷边，成障碍物 未铺 扶手
个别活动区 域未安装
环境
地面 积水/水渍
护理质量管理与持续改进案例
要因图 流程图 饼图 柱形图 折线图 条形图
护理质量管理与持续改进案例
100.00%
护理质量管理与持续改进案例
召开“护理质量管理小组会议”
护理质量管理与持续改进案例 跌倒发生率：8/78=10.26％
护理质量管理与持续改进案例 循证
护理质量管理与持续改进案例
护理质量管理与持续改进案例
应用实例：
某医院2011年1-12月共上报非难免新发压疮15例 。每例压疮发生后，责任护士均在24h内填写《护理不 良事件报告单》，并用文字详细描述事件发生的整个 过程，上报护理部。
护理部组织质量管理小组成员进行督导、检查，采 集相关的主、客观资料并进行原因分析。
QC七大手法PPT课件
它是一种简单、实用的品质管制手法，通过收集数据、记录事实、积累资料，为问题的分析和解决提 供依据。
目的
记录事实
查检表法可以用来记录事实，收集数据，以便后续分 析。
防止遗漏
通过列出需要检查的项目，可以确保每个项目都得到 检查，防止遗漏。
提高工作效率
使用查检表法可以减少重复和不必要的步骤，提高工 作效率。
使用步骤
1.
收集需要进行质量分析
收
的数据，确保数据的代
集
表性和准确性。
数
据
统计每个分组内的数据
2.
数量，可以使用计数器
数 据
或电子表格等工具进行
分
统计。
组
分析直方图的形状、分
3.
布和异常值等情况，并
统 计
根据分析结果进行质量
数
改进或控制。
据
将收集到的数据按照一定 的区间进行分组，分组的 数量和区间宽度可以根据
01
03
分析数据
观察散布图中数据的分布情况，分析 两个变量之间的关系。
制定措施
根据分析结果，制定相应的措施来调 整或优化相关变量之间的关系。
05
04
判断关系类型
根据散布图中数据的分布情况，判断 两个变量之间是正相关、负相关、无 关还是存在某种异常点。
06 控制图法
定义
控制图法是一种通过绘制控制图来监控和分析数据的方法， 用于判断生产过程中的异常波动，以便及时采取措施调整生 产过程，保证产品质量和生产稳定。
提高产品质量
通过控制图法，企业可以更好地控制产品质量，提高产品的一致 性和可靠性。
使用步骤
数据收集
收集生产过程中的实 时数据，包括产品尺 寸、重量、性能等。
PCB各制程异常特性要因图(鱼骨图)PPT培训课件
厚
蓋、墊板變形
PP疊層數
壓力
平整度，均勻性 壓合參數
異
排板
間距 常
溫度均勻性
壓機
壓力均勻性
鋼板(鏡板)
溫昇
溫度 彎曲變形
PP儲放條件
PP放置數量 大量PP粉堆積
濕度
缺損
牛皮紙
設備問題
製程作業(參數) 數量
二、 層偏要因圖 ( 魚骨圖 ) ：
物料
機台
底片倍率不一致
底片漲縮異常 人員量測錯誤
基板DS 批次間差異
材料選
重磨 不良
擇錯誤
鑽針
鑽頭
不良
受損
轉速
太快
進/退
刀速
鑽
太慢
孔
異
常
疊構設 計不良
對位系
統異常
設備
過高
填膠板厚過厚 殘銅率低 nation)
供貨
膠含量
濕度 過高
壓力 異常
錯誤
外力 撞擊
外來 機台 污染 異常
材料 過期
物性
不足
填孔數多 材料易 耐熱性 吸濕 不足
物性 不良
超規 材料選
擇錯誤 CTE過
未開導膠口
導膠槽設 計不良
導膠口 設計不 良
溫度 真空
大
其他 異常 異常
材料不良
設計不良
分 層 異 常
板 彎
異常
製程 壓烤條件不佳
翹
作業手法不當
持板方法錯誤
治具設計不當
異
治具
升溫速率 過快
常
將產品彎折在夾具中
放置不當
豎直放置
單側元器 件過重
設計不當
降溫速率過快
质量管理7大手法-PPT课件
91.0% 87.0% 81.0% 68.5%
100.0% 90.0% 80.0% 70.0% 60.0% 83
41.5%ຫໍສະໝຸດ 120 100 80 60 40 20 0
短路空焊撞件破損反向其他
50.0% 54 25 12 8 18 40.0% 30.0% 20.0% 10.0% 0.0% 不良項目
累積不良率
QC7大手法
QC统计手法 1、QC7大手法——特性要因图，散布图，直方图，柏拉 图，推移图，检查表，层别法。 2、新QC7大手法——关联图法，KJ法，系统图法，PDCA 法，箭线图法，矩阵图法，矩阵数据解析法。 3、统计方法——推定与检定，抽样计划，控制图，实施 计划法，相关回归分析方法。 4、其他——抽样技术，官感检查，可靠度
QC7大手法
1、汇集：须根据事实或数据说明。 ——应用工具包括：检查表，散布图，层别法。 2、整理：厘清问题所在以作为判断重大问题的依据。 ——工具包括柏拉图，直方图。 3、归纳分析：主要针对原因与问题的关系，探讨其相关 关系与潜在的原因。 ——工具有 特性要因图（鱼骨图）。 4、判断决策：针对问题所发生的原因，采取有效对策，加 以处置。 ——工具包括 特性要因图，控制图等。
三、柏拉图
柏拉图 柏拉图分析是以80：20原理进行重点分析的图表。 不良/缺点项目依数量之大小进行排列，横坐标为不 良/缺点项目，纵坐标为不良/缺点数量或累积百分比， 分析出重点不良/缺点项目作为改善对象或改善目标。
三、柏拉图
绘制方法 1、决定分类项目：以产品或制程制定检查项目或不良原因； 2、收集数据：以某一期间收集特定问题的检查记录； 3、依数量大小排序整理数据，如下表：
二、散布图
绘制方法 1、收集数据 收集50~100对相应之数据，至少30组； 2、决定横轴与纵轴 一般以横轴代表异因，纵轴代表品质特性。若是要因与要因 或品质特性与品质特性，则可任意决定。 3、绘图 将收集之数据绘与坐标轴相应位置上。 4、判读散布图 把握正确资讯，采取正确必要的措施
100.0% 90.0% 80.0% 70.0% 60.0% 83
41.5%ຫໍສະໝຸດ 120 100 80 60 40 20 0
短路空焊撞件破損反向其他
50.0% 54 25 12 8 18 40.0% 30.0% 20.0% 10.0% 0.0% 不良項目
累積不良率
QC7大手法
QC统计手法 1、QC7大手法——特性要因图，散布图，直方图，柏拉 图，推移图，检查表，层别法。 2、新QC7大手法——关联图法，KJ法，系统图法，PDCA 法，箭线图法，矩阵图法，矩阵数据解析法。 3、统计方法——推定与检定，抽样计划，控制图，实施 计划法，相关回归分析方法。 4、其他——抽样技术，官感检查，可靠度
QC7大手法
1、汇集：须根据事实或数据说明。 ——应用工具包括：检查表，散布图，层别法。 2、整理：厘清问题所在以作为判断重大问题的依据。 ——工具包括柏拉图，直方图。 3、归纳分析：主要针对原因与问题的关系，探讨其相关 关系与潜在的原因。 ——工具有 特性要因图（鱼骨图）。 4、判断决策：针对问题所发生的原因，采取有效对策，加 以处置。 ——工具包括 特性要因图，控制图等。
三、柏拉图
柏拉图 柏拉图分析是以80：20原理进行重点分析的图表。 不良/缺点项目依数量之大小进行排列，横坐标为不 良/缺点项目，纵坐标为不良/缺点数量或累积百分比， 分析出重点不良/缺点项目作为改善对象或改善目标。
三、柏拉图
绘制方法 1、决定分类项目：以产品或制程制定检查项目或不良原因； 2、收集数据：以某一期间收集特定问题的检查记录； 3、依数量大小排序整理数据，如下表：
二、散布图
绘制方法 1、收集数据 收集50~100对相应之数据，至少30组； 2、决定横轴与纵轴 一般以横轴代表异因，纵轴代表品质特性。若是要因与要因 或品质特性与品质特性，则可任意决定。 3、绘图 将收集之数据绘与坐标轴相应位置上。 4、判读散布图 把握正确资讯，采取正确必要的措施
如何发现问题分析问题解决问题(精品课件)
4>.减少品质的异常
工程
5>.减少赔价请求
6>.标准化
6>.提高品质
7>.提高信赖性
7>.提高品质能力
8>.使管理制度化
15
2.成本(Cost)
问题点: 降低成本
活动的重点:
1>.削减经费 2>.节约材料及零件支出 3>.降低单价 4>.缩短作业时间 5>.活用时间
活动的结果:
1>.减少工数 2>.减少修正的次数 3>.裁减人员 4>.提高材料的利用率 5>.提高设备的转动率.
•列出工作上问题点
– 日常工作经常发生的问题 – 下工程或顾客经常抱怨的问题 – 上级经常要求的问题
24
列出问题点
• 举例
– 品质Q：XX产品不良率高 – 效率D：XX产品产量低 – 成本C：XX工程损耗成本高 – 士气M：XX班出席率低 – 安全S：XX设备伤害件数高
• 列出工作上常发生错误的项目
3
问题改善能力提升的要领
• 提升发现问题的意识 • 自动自发 • 自我启发 • 全员参加 • 全员发言 • 相互启发
～以改善自己的工作现场，为着眼点～
4
改善活动的目的效果
• (1)提高现场品质意识、问题意识和改善意识 • (2)提高现场士气，培养团队精神 • (3)建立良好的人际关系 • (4)从工作中发掘乐趣、意义 • (5)达到符合人性需要的自主管理 • (6)发挥智能、启发脑力资源 • (7)透过科学性的活动可开阔视野 • (8)品质保证彻底执行
问题点: 提高工作场所的气氛
活动的重点:
1>.美化环境 2>.提高上班率 3>.配置请求适当 4>.在快乐的气氛下进行 QC 5>.领域的活动 6>.提高每一个人的能力 7>.强化品质意识
QC七大工具--PPT课件
右端划上纵轴，折线终点为100％。 0～100％分成10等分，把％的分度记上。 （7）记入收集时间，总检查数，记录者。
18
5、注意事项
（1）横轴依项目别大小顺序排列，其他项排最后。 （2）横轴距离相同。 （3）纵轴是品质特性，如不良数、缺点数。 （4）最高尺度包含总数。 （5）适用于计数值。
19
××不良统计表
而设计的一 种表格，查检表。 2、查检表设计步骤
11
2－1：决定收集数据的项目与数据
数据：衡量问题点“好”或“坏”的程度大小。 2－2：决定记录格式
层别：4M（人员、机器、原料、方法）＋1E（环境） 时间（早、中、晚班） 地区（A、B区）
2－3：决定记录方式 划记：////、正 符号：△ × 数字：阿拉伯数字
不良项目 Ａ×× Ｂ×× Ｃ×× Ｄ×× Ｅ×× 其他 合计
不良数 83 46 11 9 2 1 152
收集期间：7/18～7/30
累计
累计影
不良率％ 不良率％ 响度％
55%
55%
55%
30%
85%
85%
7%
92%
92%
6%
98%
98%
1%
99%
99%
1%
100%
100%
100% 100%
100%
20
51.5 53.5 55.5 27
3、直方图的作用：
3.1、由图较易了解分配的形态
掌握制程全貌：a.中心趋势 b.离散趋势 c.分配形状
3.2可了解制程的安定或异常 3.3与规格比较可判断制程能力
28
右图是锡膏厚 度的直方图， 上下限分别是 130和220.由 图可直接看出 数据分布在 150~200内, 而 170~180间的 数据最多.
18
5、注意事项
（1）横轴依项目别大小顺序排列，其他项排最后。 （2）横轴距离相同。 （3）纵轴是品质特性，如不良数、缺点数。 （4）最高尺度包含总数。 （5）适用于计数值。
19
××不良统计表
而设计的一 种表格，查检表。 2、查检表设计步骤
11
2－1：决定收集数据的项目与数据
数据：衡量问题点“好”或“坏”的程度大小。 2－2：决定记录格式
层别：4M（人员、机器、原料、方法）＋1E（环境） 时间（早、中、晚班） 地区（A、B区）
2－3：决定记录方式 划记：////、正 符号：△ × 数字：阿拉伯数字
不良项目 Ａ×× Ｂ×× Ｃ×× Ｄ×× Ｅ×× 其他 合计
不良数 83 46 11 9 2 1 152
收集期间：7/18～7/30
累计
累计影
不良率％ 不良率％ 响度％
55%
55%
55%
30%
85%
85%
7%
92%
92%
6%
98%
98%
1%
99%
99%
1%
100%
100%
100% 100%
100%
20
51.5 53.5 55.5 27
3、直方图的作用：
3.1、由图较易了解分配的形态
掌握制程全貌：a.中心趋势 b.离散趋势 c.分配形状
3.2可了解制程的安定或异常 3.3与规格比较可判断制程能力
28
右图是锡膏厚 度的直方图， 上下限分别是 130和220.由 图可直接看出 数据分布在 150~200内, 而 170~180间的 数据最多.
人机料法环测PPT课件
人、机、料、法、环、测的六项分析不是独 立的，是你中有我、我中有你。
PART THREE
5M1E各因素分析 及控制措施
5M1E各因素分析及控制措施
人（Man）的分析
操作者对质量的认识、技术熟练程度、身体状况等 ；凡是操作人员起主导作用的工序所生 产的缺陷，一般可以由操作人员控制造成操作误差的主要原因有：
这种现象反映了产品质量具有“波动性”特点。 质量波动会不会更大？
PART TWO 5M1E分析法简介
5M1E分析法简介
Man（人） Machine（机）
Material（料）
5M1E
Environment（环） Measurement（测）
Method（法）
5M1E分析法简介
造成产品质量的波动的原因主要有六个因素： 人、机器、材料、方法、环境、测量。常简 称为5M1E。六要素只要有一个发生改变就必 须重新计算。
PART FOUR 人机料法环测的运用
人机料法环测的运用
问题的层次性
01. 对人机料法环的初步定性
02. 初步定性后的二次原因的查找
03. 二次原因的查找仍然可以用人机料法环的分析
04. 二次原因的查找定性后仍需要三次定性即对二
次定性结果的原因查找
05. 多问几个为什么
人机料法环测的运用
特性要因图解决不了问题的根本
5M1E各因素分析及控制措施
工艺方法的防误和控制措施
保证定位装置的准 确性，严格首件检 验，并保证定位中 心准确；
加强技术业务培训， 使操作人员熟悉定 位装置的安装和调 整方法；
加强定型刀具或刃 具的刃磨和管理， 实行强制更换制度；
积极推行控制图管 理，以便及时采取 措施调整；
PART THREE
5M1E各因素分析 及控制措施
5M1E各因素分析及控制措施
人（Man）的分析
操作者对质量的认识、技术熟练程度、身体状况等 ；凡是操作人员起主导作用的工序所生 产的缺陷，一般可以由操作人员控制造成操作误差的主要原因有：
这种现象反映了产品质量具有“波动性”特点。 质量波动会不会更大？
PART TWO 5M1E分析法简介
5M1E分析法简介
Man（人） Machine（机）
Material（料）
5M1E
Environment（环） Measurement（测）
Method（法）
5M1E分析法简介
造成产品质量的波动的原因主要有六个因素： 人、机器、材料、方法、环境、测量。常简 称为5M1E。六要素只要有一个发生改变就必 须重新计算。
PART FOUR 人机料法环测的运用
人机料法环测的运用
问题的层次性
01. 对人机料法环的初步定性
02. 初步定性后的二次原因的查找
03. 二次原因的查找仍然可以用人机料法环的分析
04. 二次原因的查找定性后仍需要三次定性即对二
次定性结果的原因查找
05. 多问几个为什么
人机料法环测的运用
特性要因图解决不了问题的根本
5M1E各因素分析及控制措施
工艺方法的防误和控制措施
保证定位装置的准 确性，严格首件检 验，并保证定位中 心准确；
加强技术业务培训， 使操作人员熟悉定 位装置的安装和调 整方法；
加强定型刀具或刃 具的刃磨和管理， 实行强制更换制度；
积极推行控制图管 理，以便及时采取 措施调整；
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
–* 小組討論方式
• 利用團體競爭的心理 • 將一群人分成小團體各自進行討論
• 互相觀摩互相啟發的效果運用競爭心態
2020/7/10
Jean Card and Gift Co., Ltd.
• Why(為何必要)
– 將所有事物先懷疑多次, 再作深入追究?
– 把其他4W1H用Why 來質問、檢討, 並找出最好
– 的改善方案。
–
?
– 為何要用目前的機器、人來做這種工作?
– 為何要照此種方法來做?
– 為何不那麼做?
• How(如何作)
Jean Card and Gift Co., Ltd.
特性要因圖
• 繪製特性要因圖應該注意的事項：
把握腦力激盪的原則- 讓所有成員表達心聲 大要因是否足夠及設定的方向正確 列出要因應給予層別化 繪製特性要因圖時，重點應放在〝為何有 這種原因〞 (依照 5W1H的方法)
2020/7/10
Jean Card and Gift Co., Ltd.
人員問題
保養不佳
故障
新人多
使用方法錯誤 成熟度
缺乏訓練 技術不佳
意識不夠
製造工程能力弱 修不良品
未建立S.O.P.
錯誤
機械過時 落伍
管理不妥
執行力不夠
品管工作不 確 實
缺乏研發人員
缺乏經驗
加工方法
缺品管人員 未制度化
缺乏品質意識
品質管制
人力不足 缺乏研發系統
缺工程人員 上級不重視
製造工程
2020/7/10
特性要因圖
• 所謂5Ｗ1Ｈ就是：
– WHY ( 為何必要 )、WHAT ( 目的為何 )、 – WHERE ( 在何處做 )、WHEN ( 何時做 )、
– WHO ( 誰來做 )、HOW (如何做)
• What(目的為何)
–改善對象是什麼?
–做什麼?
–應該做些什麼?
–是否無其他可做?
–改善的目的是什麼?
Jean Card and Gift Co., Ltd.
腦力激盪法
• 運用技巧：（以人數 4 - 8人效果最佳）
–* 停止/繼續方式
• 3 分鐘作思考激盪 • 5 分鐘停止討論，醞釀想法 • 反覆進行
–* 一個接一個方式
• 參加人員依順序發言 • 如沒有意見，跳下一個人發言 • 根據研究，依此方式大約可提出85% 的創意
2020/7/10
Jean Card and Gift Co., Ltd.
特性要因圖
• When(何時作)
–可否改變時間、順序? –可否改變作業發生之時間或時期? –何時做最好? –是否在別的時間做較有利? –為何需在那時做?
• Who(誰來作)
–由誰來做? –為什麼要由他來做? –是否可找其他人來做? –有誰可以做的更好? –人的組合或工作分擔是否恰當? –作業者之間或作業者與機器、工具間之關係有重新檢討的必要?
特性要因圖
• 目的：查明並消除原因而不是症狀
• 何謂特性要因圖？
–一個問題的特性受到一些要因的影響時，
我們將這些要因加以整理成為有條理的圖形，
成為特性要因圖
要因
要因
要因
要因
問題 特性
要因
要因
要因
2020/7/10
要因
Jean Card and Gift Co., Ltd.
特性要因圖
• 為何要使用特性要因圖？
–四. 決定主要原因
• 4-6項影響問題點的主要原因
• 在所列出的原因中認為影響較大的劃上紅圈，再從劃上紅圈的原因中認為影響 更大再劃上紅圈，一直檢討下去。最後圈選4-6項影響問題點的主要原因。
–五. 加上相關記錄資料
• 填上製作目的、日期及製作者等資料
2020/7/10
Jean Card and Gift Co., Ltd.
特性要因圖
•分析型與對策型魚骨圖
環境
作業方法 材料
特 性
機械
作業人員
環境
作業方法 材料
機械
作業人員
問題分析型魚骨圖
問題對策型魚骨圖
•切記儘可能不要使用上述問題分析型的魚骨圖及問題對策型的魚骨圖，互相對稱使用，因為一 個原因不只一個對策，故若使用上述方法則已被限制使用的方法。故若已找出對策後應分開使
大要因
大要因
Hale Waihona Puke 中要因中要因 小要因 中要因
中要因
小要因
特 性
中要因
大要因
2020/7/10
小要因
大要因
小要因
Jean Card and Gift Co., Ltd.
製作記錄
特性要因圖
• 特性要因圖的製作步驟
–一. 決定問題的特性 –二. 決定大要因 –三. 決定中/小要因: 腦力激盪法
1. 能採取對策者 2. 有因果關係者，歸於同一中、小支幹內
–是否去除不必要的部份和動作?
2020/7/10
Jean Card and Gift Co., Ltd.
特性要因圖
• Where(在何處作)
–發生在何處? –改變場所或改變場所的組合會更好? –是否在別處做的效率較好? –為什麼在那地方做? –是否在別處做的效率較好? –為什麼在那地方做? –作業者或作業的地點是否適當?
–
– – – – –
2020/7/10
如何使方法、手段更簡單? 情形到底是如何? 如何作業方法簡化, 以減少勞力、降低成本? 要如何來做? 如何做才省力、省費用? 如何做最好?
Jean Card and Gift Co., Ltd.
2020/7/10
腦力激盪法
• 原則
–不可批評 –構想愈多愈好 –自由聯想 –歡迎搭便車（結合改善）
現場人員 大意休假
直接人工不足
2020/7/10
外包廠加工零件 交貨延遲半天
裝配較計劃延 遲一天
Jean Card and Gift Co., Ltd.
日期：XX 年 XX 月 XX 日 製作者：XXX
魚骨圖要因分析
材料
變更
不符規格
檢查 未做好
訂單急緊 缺料
供料不順
太久 模具磨損
使用不當
機器及模具
–使用圖解法顯示問題所有可能的原因，使 容易發現其根源及重點，尋找對策
• 優點：
–使討論人員，集中於討論問題之實質內容， 而不是每人之觀點或興趣 –易使人了解圍繞某問題時所產生的集體智 慧與意見，有助於找到有效的解決方法
2020/7/10
Jean Card and Gift Co., Ltd.
特性要因圖
用魚骨圖方為恰當。
2020/7/10
Jean Card and Gift Co., Ltd.
特性要因圖
零件缺乏庫存
性能不按規格
發包零件時疏忽 確認開工時時間
未能正確加工 變更設計圖 連絡太慢
修正不佳 存放位置不足
庫存管理不佳
看錯設計圖 加工錯誤
庫存安全量低
裝配線停工半天
員工技巧 第一馬達
不佳
燒壞
交貨較約定 日延遲二天
• 利用團體競爭的心理 • 將一群人分成小團體各自進行討論
• 互相觀摩互相啟發的效果運用競爭心態
2020/7/10
Jean Card and Gift Co., Ltd.
• Why(為何必要)
– 將所有事物先懷疑多次, 再作深入追究?
– 把其他4W1H用Why 來質問、檢討, 並找出最好
– 的改善方案。
–
?
– 為何要用目前的機器、人來做這種工作?
– 為何要照此種方法來做?
– 為何不那麼做?
• How(如何作)
Jean Card and Gift Co., Ltd.
特性要因圖
• 繪製特性要因圖應該注意的事項：
把握腦力激盪的原則- 讓所有成員表達心聲 大要因是否足夠及設定的方向正確 列出要因應給予層別化 繪製特性要因圖時，重點應放在〝為何有 這種原因〞 (依照 5W1H的方法)
2020/7/10
Jean Card and Gift Co., Ltd.
人員問題
保養不佳
故障
新人多
使用方法錯誤 成熟度
缺乏訓練 技術不佳
意識不夠
製造工程能力弱 修不良品
未建立S.O.P.
錯誤
機械過時 落伍
管理不妥
執行力不夠
品管工作不 確 實
缺乏研發人員
缺乏經驗
加工方法
缺品管人員 未制度化
缺乏品質意識
品質管制
人力不足 缺乏研發系統
缺工程人員 上級不重視
製造工程
2020/7/10
特性要因圖
• 所謂5Ｗ1Ｈ就是：
– WHY ( 為何必要 )、WHAT ( 目的為何 )、 – WHERE ( 在何處做 )、WHEN ( 何時做 )、
– WHO ( 誰來做 )、HOW (如何做)
• What(目的為何)
–改善對象是什麼?
–做什麼?
–應該做些什麼?
–是否無其他可做?
–改善的目的是什麼?
Jean Card and Gift Co., Ltd.
腦力激盪法
• 運用技巧：（以人數 4 - 8人效果最佳）
–* 停止/繼續方式
• 3 分鐘作思考激盪 • 5 分鐘停止討論，醞釀想法 • 反覆進行
–* 一個接一個方式
• 參加人員依順序發言 • 如沒有意見，跳下一個人發言 • 根據研究，依此方式大約可提出85% 的創意
2020/7/10
Jean Card and Gift Co., Ltd.
特性要因圖
• When(何時作)
–可否改變時間、順序? –可否改變作業發生之時間或時期? –何時做最好? –是否在別的時間做較有利? –為何需在那時做?
• Who(誰來作)
–由誰來做? –為什麼要由他來做? –是否可找其他人來做? –有誰可以做的更好? –人的組合或工作分擔是否恰當? –作業者之間或作業者與機器、工具間之關係有重新檢討的必要?
特性要因圖
• 目的：查明並消除原因而不是症狀
• 何謂特性要因圖？
–一個問題的特性受到一些要因的影響時，
我們將這些要因加以整理成為有條理的圖形，
成為特性要因圖
要因
要因
要因
要因
問題 特性
要因
要因
要因
2020/7/10
要因
Jean Card and Gift Co., Ltd.
特性要因圖
• 為何要使用特性要因圖？
–四. 決定主要原因
• 4-6項影響問題點的主要原因
• 在所列出的原因中認為影響較大的劃上紅圈，再從劃上紅圈的原因中認為影響 更大再劃上紅圈，一直檢討下去。最後圈選4-6項影響問題點的主要原因。
–五. 加上相關記錄資料
• 填上製作目的、日期及製作者等資料
2020/7/10
Jean Card and Gift Co., Ltd.
特性要因圖
•分析型與對策型魚骨圖
環境
作業方法 材料
特 性
機械
作業人員
環境
作業方法 材料
機械
作業人員
問題分析型魚骨圖
問題對策型魚骨圖
•切記儘可能不要使用上述問題分析型的魚骨圖及問題對策型的魚骨圖，互相對稱使用，因為一 個原因不只一個對策，故若使用上述方法則已被限制使用的方法。故若已找出對策後應分開使
大要因
大要因
Hale Waihona Puke 中要因中要因 小要因 中要因
中要因
小要因
特 性
中要因
大要因
2020/7/10
小要因
大要因
小要因
Jean Card and Gift Co., Ltd.
製作記錄
特性要因圖
• 特性要因圖的製作步驟
–一. 決定問題的特性 –二. 決定大要因 –三. 決定中/小要因: 腦力激盪法
1. 能採取對策者 2. 有因果關係者，歸於同一中、小支幹內
–是否去除不必要的部份和動作?
2020/7/10
Jean Card and Gift Co., Ltd.
特性要因圖
• Where(在何處作)
–發生在何處? –改變場所或改變場所的組合會更好? –是否在別處做的效率較好? –為什麼在那地方做? –是否在別處做的效率較好? –為什麼在那地方做? –作業者或作業的地點是否適當?
–
– – – – –
2020/7/10
如何使方法、手段更簡單? 情形到底是如何? 如何作業方法簡化, 以減少勞力、降低成本? 要如何來做? 如何做才省力、省費用? 如何做最好?
Jean Card and Gift Co., Ltd.
2020/7/10
腦力激盪法
• 原則
–不可批評 –構想愈多愈好 –自由聯想 –歡迎搭便車（結合改善）
現場人員 大意休假
直接人工不足
2020/7/10
外包廠加工零件 交貨延遲半天
裝配較計劃延 遲一天
Jean Card and Gift Co., Ltd.
日期：XX 年 XX 月 XX 日 製作者：XXX
魚骨圖要因分析
材料
變更
不符規格
檢查 未做好
訂單急緊 缺料
供料不順
太久 模具磨損
使用不當
機器及模具
–使用圖解法顯示問題所有可能的原因，使 容易發現其根源及重點，尋找對策
• 優點：
–使討論人員，集中於討論問題之實質內容， 而不是每人之觀點或興趣 –易使人了解圍繞某問題時所產生的集體智 慧與意見，有助於找到有效的解決方法
2020/7/10
Jean Card and Gift Co., Ltd.
特性要因圖
用魚骨圖方為恰當。
2020/7/10
Jean Card and Gift Co., Ltd.
特性要因圖
零件缺乏庫存
性能不按規格
發包零件時疏忽 確認開工時時間
未能正確加工 變更設計圖 連絡太慢
修正不佳 存放位置不足
庫存管理不佳
看錯設計圖 加工錯誤
庫存安全量低
裝配線停工半天
員工技巧 第一馬達
不佳
燒壞
交貨較約定 日延遲二天