组织设计的权变因素有哪些
管理课06-5权变因素
管理课-06
三、机械式和有机式结构
设计一种能够行之有效的组织结构是至关重要的。
基本的组织设计围绕两种组织形式展开。
四、影响组织结构选择的权变因素
合适的组织结构设计，取决于四种权变变量：组织的战略，规模，技术以及外部环境的不确定性。
1. 战略与结构
战略与结构存在这样一种关系：公司战略的变化会导致支持该战略的组织结构也发生变化。
2. 规模与结构
有证据表明，一个组织的规模会影响它的结构。
大型组织——2000人以上——往往比小型组织拥有更高水平的专门化、部门化、集权化
和更多的规章制度。
不过，一旦某个组织成长到一定规模，规模对结构的影响就会减弱。
3. 技术与结构
按照复杂程度和先进程度，企业的技术范畴可以划分为以下三种：⏹单件生产（unit production），单件或小批量的生产。
⏹批量生产（mass production），大批量的生产。
⏹连续生产（process production），这是技术最复杂的生产方式，体
现了连续的流程制造。
4. 环境不确定性与结构
不同的组织所面临的环境是不同的。
在稳定、简单的环境中，机械式设计更有效。
在不确定性很高的环境中，组织需要有机式设计的灵活性。
组织设计的权变理论
规范性形成的方法
选拔 规章制度、工作程序和政策 培训 培植良好的企业文化
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三、组织结构中的集权与分权
含义：组织中的决策权集中在组织结构中的哪一点上的程度与差异。 分权意义 管理者个人能力有限 组织发生变革时需要对外界环境作出迅速反应 通过允许职工参与决策而达到激励职工的目的
组织的有效性就是组织实现其目标的程度。
衡量方法
目标方法 系统资源方法 内部过程方法 利益相关者法
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目标法
衡量组织的产出方面以及组织是否按照期望的水平完成目标。 组织有效性——组织完成其目标的能力。
目标 盈利 成长 市场份额 社会责任 雇员福利 产品质量与服务 研究与开发 多样性 效率 财务稳定 资源保护 管理开发 公司（%） 89 82 66 65 62 60 54 51 50 49 39 35
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相关利益者法
利益相关者——组织内部或外部关心组织的一个集团。 债权人、供应商、雇员、所有者、顾客等。 有效性——利益相关者的满意程度。 指标
利益相关者 所有者 雇员 顾客 债权人 社区 供应商 政府 有效性标准 财务收益率 工人满足、薪水、监督 产品服务或质量 信用的可靠性 对社区事物的贡献 满意的交易 法律、规章的遵循
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系统资源法
考察转换过程中投入的一面，假定组织必须成功地获得 投入资源、转化资源及输出产品以维持其生存和发展。 组织有效性——组织开发环境取得稀缺的和有价值的资 源的能力。 指标
讨价还价的情况——系统开发环境获取贵重资源的能力； 系统决策者觉察并准确解释外部环境真实特点的能力； 维持组织内部日常活动； 组织对环境变化作出反应的能力。
组织设计的权变理论
组织设计的权变理论组织设计是指根据组织的目标和需要，通过合理安排组织结构、职责和流程等方面的调整，以达到提升组织绩效和适应环境变化的目的。
在实际操作中，组织设计常常会面临各种各样的挑战和问题，而权变理论作为一种重要的理论框架，可以为我们提供指导和帮助。
一、权变理论概述权变理论由管理学家Mary Jo Hatch和Ann L. Cunliffe于2006年提出，它强调了组织设计过程中的不确定性和变动性，并认为组织设计应该是一个持续的、动态的过程。
权变理论认为，组织的设计和实践并不总是能够完全按照事先预设的计划来进行，而是会受到外部环境的影响和内部成员的行为选择的制约，因此需要根据实际情况进行适应性的调整和变化，以提高组织的适应性和效能。
二、权变理论的核心原则1. 系统性观察：权变理论认为组织应该被视为一个开放的、动态的系统，包括外部环境和内部成员之间的相互作用。
只有全面了解组织的内外部环境才能做出有效的组织设计决策。
2. 参与式决策：权变理论主张组织设计的过程中应该强调参与和协作。
参与式决策可以减少决策者与成员之间的信息不对称，提高决策的质量和可实施性。
3. 弹性与适应性：权变理论认为组织设计应该具备一定的弹性和适应性，因为环境和组织成员行为的不确定性会对组织的运行产生影响，需要根据实际情况进行及时调整和变化。
4. 持续学习：权变理论强调组织设计是一个持续学习和改进的过程。
组织设计者和成员应该保持对组织环境的敏感性和学习能力，及时反思和调整组织设计方案，以适应环境的变化和需求的变化。
三、权变理论的实践应用权变理论为组织设计提供了指导和参考，可以帮助组织设计者应对不确定性和变动性。
在实践中，可以采取以下策略：1. 开展环境分析：通过对外部环境进行系统的研究和分析，包括市场的竞争状况、技术的发展趋势、政策法规的变化等，了解环境的变化和对组织的影响，为组织设计提供依据。
2. 强调团队合作：组织设计过程中应该强调各级管理者和成员之间的协作和合作，倾听各方意见和建议，并通过有效沟通和协商达成共识，以实现组织设计的目标和效果。
第八章组织设计权变因素
一家为飞机生产电子设备的其他产品的公司，虽然在 一部分生产流程中运用了高度计算机化的机器，但是， 最终的组装需要高技术的操作人员来确保被航空公司、 国防部门和美国军队使用的产品的绝对可靠性。公司 的劳动力被分成制造单元，其中的一些单元每天仅仅 生产10件产品。在其中的一个工厂，140名员工以一 个月10件的速度生产联合战术信息运输系统（Joint Tactical Information D单is件tr小ib批ut量ion Systems），该 产品使得战场间沟通能通过生一产架螺旋飞机完成。
主要的组织结构形段：地域扩散战略阶段 若干职能科室
第三阶段：纵向一体化战略阶段 集权的直线职能制结构
第四阶段：多种经营战略阶段 分权的事业部制结构
按竞争方式划分的战略对组织设计的影响
波特（Porter）
战略类型
组织结构特点
差异化战略
以柔性结构为主，注重横向的协作：
• 麦当劳使用大批量煎烤方法，只要有两名烘烤师，就可将48个馅饼几 乎同时投入烘炉，整炉的肉馅能在2分钟之内烤制好。与此同时，其 他工作人员按照经验指示的双层或三层汉堡包的百分比，将小圆面包 加热并做好准备。这样，经过2分钟的夹配、包装作业，32个汉堡 （一半为双层的，另一半为三层的巨无霸）就可以在4分钟内出现在 柜台前。紧接着，为满足余下的需求，另一炉烤好的肉馅饼也可离开 烘烤炉，进入夹配、包装过程。
计算机企业 航空公司 家用电器企业 电信业
简单
环境的复杂性
复杂
组织结构同环境的权变关系
稳定
简单+稳定=低度不确定性 1、刚性结构 2、部门少 3、无整合人员 4、业务导向
复杂+稳定=中低度不确定性 1、刚性结构 2、部门多，对外联系多 3、少量的整合人员 4、有一些计划
组织设计的权变因素概述
权变因素与可持续发展
随着对可持续发展的重视，组织设计需将环境、社会和公司治理因素纳入考虑，实现组织的长期可持续发展。
定量与定性研究的结合
01
在研究方法上，应结合定量和定性研究，深入挖掘权变因素对组织设计的影响机制。
02
跨学科研究
借鉴其他学科的理论和方法，如心理学、社会学等，以更全面地理解组织设计中的权变因素。
学习型组织设计关注组织的长期发展目标，通过不断学习和创新，提升组织的竞争力和可持续发展能力。
学习型组织设计注重组织的长期发展目标，通过不断学习和创新，提升组织的竞争力和可持续发展能力。
学习型组织设计关注员工的个人成长和职业发展，通过提供培训和学习机会，激发员工的自我发展动力和创造力。
学习型组织设计注重员工的个人成长和职业发展，通过提供培训和学习机会，激发员工的自我发展动力和创造力。
组织设计的权变因素概述
组织设计的基本概念权变因素对组织设计的影响权变因素在组织设计中的应用未来展望与研究方向
组织设计的基本概念
组织设计是指对组织结构、职位、职权关系和运行机制进行规划、构建和调整的过程，旨在实现组织目标。
组织设计是组织管理的基础，对于组织的稳定性和发展至关重要，能够影响组织的效率和绩效。
总结词：虚拟组织设计强调组织的虚拟化和网络化运作，通过信息技术和通信手段实现跨地域、跨行业的协作与整合。
未来展望与研究方向
权变因素与技术进步
随着科技的不断进步，权变因素将更加复杂多变，组织设计需要不断适应技术变革，提高组织的适应性和创新能力。
权变因素与全球化
全球化趋势下，组织面临更为复杂多变的外部环境，组织设计需充分考虑全球范围内的权变因素，提高组织的跨文化管理能力。
分析跨国组织在不同国家面临的权变因素，以及如何通过组织设计来应对这些挑战。
国有G公司的组织设计可能的权变思想
国有G公司的组织设计可能的权变思想
国有G公司的组织设计需要考虑许多因素，其中包括权变思想。
下面是几个可能的权变思想：
1. 快速适应市场变化：市场变化往往是不可预测的，因此公司需要有一个快速适应市场变化的能力。
这可能需要在组织结构中引入弹性和敏捷性，包括更灵活的部门和更流畅的沟通方式。
2. 能力导向：组织的设计应该基于员工的能力，而不是按照传统的职位模型来设计。
这意味着公司需要评估员工的技能和能力，并将他们放置在最合适的位置上，而不是白纸黑字地制定职位描述。
3. 平权思想：平权思想是指各个部门在公司中应该拥有相等的权力和决策能力。
这种设计可以增加员工的参与度以及员工对公司的忠诚度。
4. 长期目标：组织设计应该考虑到公司的长期目标。
这意味着公司需要以未来为导向，从员工到领导层都需要明确公司的目标，以确保每个人的行动都在公司的战略目标范围内。
5. 开放性的思想：组织应该鼓励员工进行创新和改进，并在组织中形成一种开放的文化。
这种设计可以促进团队合作和知识共享，在员工中构建更紧密的关系。
影响组织结构设计的因素
影响组织结构设计的因素篇一影响组织结构设计的权变因素：一、组织环境1、环境的不确定性影响着企业对环境的信息需求和从环境中获取资源的需求，从而直接影响着企业组织结构的设计。
2、环境不确定性程度直接影响着企业组织结构的设计，具体表现在对职位和部门、组织的分工和协作方式、控制过程以及计划和预测等方面。
二、组织战略。
战略是实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称。
为实现同一目标，组织可选择不同的战略。
而战略类型的不同，企业活动的重点不同，组织结构的选择也不同。
1、经营战略2、防守型战略、进攻型战略以及分析型战略三、组织规模。
研究表明，组织的规模明显的影响着组织的结构。
大多数研究表明，规模较大的组织与规模较小的组织在组织结构上有以下几方面有所不同：1.正规化程度2.集权与分权3.复杂性4.人员比率。
四、组织生命周期。
组织的演化成长呈现出明显的生命周期特征，因此，组织结构、内部控制系统以及管理目标在各个阶段都可能是不相同的。
葛瑞纳（Larry E·Greiner）最早提出企业生命周期理论，他认为企业的成长如同生物的成长一样要经过诞生、成长和衰退几个过程。
奎因（Robart E. Quinn）和卡梅隆（Kim Cameron）把组织的生命周期细划为四个阶段：创业阶段、集合阶段、规范化阶段和精细阶段。
组织结构在生命周期各个阶段中特点各不相同。
五、组织技术。
组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的物质手段来进行。
技术以及技术设备的水平不仅影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分，职位的设置和工作人员的素质要求；而信息处理的计算机化必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质。
对于组织技术影响组织结构的研究主要有以下几个方面：1.生产技术的影响2.部门技术的影响3.信息技术的影响。
六、人员素质。
组织中人员的素质包括各类员工（特别是领导层）的价值观念、思想水平、工作作风、业务知识、管理技能、工作经验以及年龄结构等。
东南大学考研管理学(914)历年真题及答案
东南大学2001年管理学真题一、管理者是万能的还是象征的？管理者如何适应管理变化的新形势？管理万能论认为管理者对组织的成败负有直接责任，它将管理者视为组织的中流砥柱，认为他们能够克服任何障碍去实现组织的目标；管理象征论认为组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量，是外部力量而不是管理决定成果，管理者影响结果的能力受外部因素的制约和约束。
现实中管理者既不是软弱无能的也不是全能的，每一个组织都存在着限制管理者决策的源于组织文化的内部约束力量和源于组织环境的外部约束力量，现实是这两种观点的综合。
二、组织设计的权变因素有哪些？现代组织设计的依据是什么？谈谈如何克服组织惯性和变革阻力来激发创新。
组织设计的四个权变因素包括战略、规模、技术和环境不确定性。
组织结构应该促进组织目标的实现，而目标是由组织的战略决定的，因此战略与结构要紧密配合，结构应当服从战略。
组织的规模明显地影响着结构，大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专门化、部门化、集权化和更多的工作条例。
任何组织都需要采取某种技术，将投入转换为产出，每个组织都代表一种不同类型的技术。
环境的不确定性威胁着组织的绩效，组织结构的调适就是减少环境不确定性的一种措施。
组织结构的六个关键因素包括工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权和正规化。
工作专门化是指组织中的任务被划分为各项专门工作的程度；部门化是指将若干职位组合在一起的依据和方式；指挥链是指从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作；管理跨度是指一位管理者能有效监控的直接下属人数；集权化是指决策集中于组织中某一点的程度，分权化是指低层人员提供决策投入或者实际作出决策的程度；正规化是指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。
抵制变革原因包括不确定性、担心个人的损失和顾虑变革不符合组织的利益；减少变革阻力的方法包括教育与沟通、参与、促进与支持、谈判、操纵与合作、强制。
组织设计的权变因素有哪些
组织设计的权变因素有哪些组织设计权变理论可分为建设性要素和制约性要素。
建设性要素分为组织战略、环境和技术三大类；环境，企业环境主要指的是企业面对的外部客户及市场环境。
技术，是关于企业业务管理所需关键技术。
组织战略：即组织需要实现的战略目标，其主要受企业业务战略目标决定，是影响组织结构、权责分配最重要因素。
制约权变理论的因素有组织生命周期、组织规模、人员素质等。
组织生命周期：是指组织从诞生到转折的一个自然连续的时间过程；组织规模，是指一个组织所拥有的人员数量以及这些人员之间的相互作用的关系；人员素质，是指一个组织中每个员工的能力素质以及知识技能的总和。
组织的外部环境是指社会环境、如人口总数、年龄构成、人口分布、教育水平、兴趣和价值观念等；经济环境，如国际与国内市场的竞争与开发，以及价格形势、国家的企业政策、投资政策、价格政策、税收政策等。
对于重复、简单、呆板的工作，其工作程序和效果都是可以预测的，应采用正式的集权式的组织结构加以指挥管理。
对于复杂的创造性的工作，其工作的程序和效果并不是可以准确预测的，最好是用分权的组织结构加以指挥管理。
参考资料来源：百度百科一一组织设计权变理论按照权变学派的组织理论，影响组织结构的四个权变因素分别是：企业战略、企业环境、人员素质、企业技术。
①企业战略。
企业的组织结构是其实现经营战略的主要工具，不同的战略要求不同的结构。
著名管理学者钱德勒指出：战略决定结构，高度多样化的战略需要的就是分权式的结构。
因为多样化经营战略意味着企业的经营内容涉及到多方面，需要采用集权度较低的组织结构，如事业部制组织，才能从总体上推进多样化战略的实施。
而单一经营战略则可选择集权度较高组织结构，如直线职能制组织。
②企业环境。
企业环境指所处行业特征、市场特点、经济形势、政府管理、原材料供应和人力资源条件等。
环境因素可以从两个方面影响组织结构的设计，即环境的复杂性和环境稳定性。
环境越复杂多变，则组织设计就越要强调适应性，如降低组织结构的刚性，加强非程序化决策能力等等。
影响组织结构选择的权变因素
3、较少的培训及经验
分
4、宽的管理幅度
5、纵向、书面沟通
析
性
技能性工作 偏有机式结构
1、中等正规化程度
2、中等集权程度
3、工作经验
低
4、适中的管理幅度
5、横向、口头沟通
工程技术性工作： 偏机械式结构 1、中等正规化程度 2、中等集权程度 3、正规的训练 4、适中的管理幅度 5、书面及口头沟通
非事务性工作： 有机式结构 1、低正规化 2、分权化程度高 3、培训及经验 4、窄的管理幅度 5、横向沟通、小组会议
• 加强企业管理中的协调和综合职能 • 增强组织结构的柔性
刚性结构，又称机械性结构（Mechanical Organization） 柔性结构，又称有机性结构（Organic Organization）
• 强化计划职能和对环境的预测
组织结构与环境的权变框图
简单+稳定=低度不确定
复杂+稳定=中低度不确定
企业规模对组织结构的影响
组织结构要素 管理层次的数目 部门和职务的数量 分权程度 技术和职能的专业化 正规化程度 书面沟通和文件数量 专业人员比率 文书、办事人员比率 中高层行政领导人员比率
小型企业 少 少 低 低 低 少 小 小 大
大型企业 多 多 高 高 高 多 大 大 小
组织规模与结构关系的分析 彼得·布劳
——（日）伊丹敬之
组织战略应适应组织结构
日本战略学家伊丹敬之的优秀战略评价： – 优秀的战略是一种适应战略，它要求战略适应 外部环境因素，包括技术、竞争和顾客等； – 企业战略也要适应企业的内部资源，如企业的 资产、人才等； – 企业的战略也要适应企业的组织结构。
“战略跟随结构”的观点
组织设计的权变方式
组织设计的权变方式古典治理中组织活动比较简单稳固,因此组织设计的关键是"什么是组织结构?""如何进行组织设计?"的问题.对这种问题的研究便致使了传统组织结构设计的概念和原那么.随着社会进展, 组织活动愈来愈趋向于复杂动态.阻碍组织设计的因素愈来愈多,今天咱们明白并非存在一种唯一的"理想"组织设计适合于所有的情形。
正如咱们在实际中发觉的那样，理想的组织设计取决于各类权变因素.那么,"如安在特定的条件下选择适合的组织结构?","那些因素阻碍组织设计?"就成为现代的组织理论家们研究的核心问题。
在这一节中，咱们先对组织设计的两种一样模式作一考察，然后再分析各自适用的权变因素情形。
一.机械式与有机式组织机械式组织（也称官僚行政组织）是综合利用传统设计原那么的自然产物(如表4-1对两种组织形式的对照)。
坚持统一指挥的结果就会产生一条正式的职权层级链，每一个人只受一个上级的操纵和监督;维持窄的治理跨度，并随着组织层次的提高缩小治理跨度，就会形成挺拔的、非人格化的结构;当组织高层与低层的距离日趋扩大时，高层治理者无法对低层次的活动通过直接监督来进行操纵，就会通过严格的规那么条例，来确保标准作业行为取得贯彻。
;高度专业化和劳动分工的使工作变得简单、常规化和标准化;部门化方式的结果使组织的非人格化特点增强，同时致使了以重叠的治理层次来和谐专业化部门的需要。
古典学者们提倡的所有组织都是高度复杂化、高度正规化和高度集权化的。
组织结构应该像高效率的机器一样，以规则、条例和正规化作为润滑剂。
人性和人的判断应该被减少到最代限度，因为它会产生非效率和不一致。
而标准化则会导致稳定和可预见性。
所以，混乱和模糊性在组织设计中应尽量避免。
表4--1 机械式与有机式组织的对照机械式组织有机式组织严格的层级关系合作(纵向的和横向的)固定的职责不断调整的职责高度的正规化低度的正规化正式的沟通渠道非正式的沟通渠道集权的决策分权的决策有机式组织（也称适应性组织）那么与机械式组织形成一种鲜明的对照：它是低复杂性、低正规化和分权化的。
第二讲组织设计的权变因素
一个工厂有36个消费工人：
厂长
副厂长
副厂长
18个生产工人
18个生产工人
〝扁平〞式组织结构表示图
厂长
小组长 6个工人
第一车间主任
第二车间主任
小组长
小组长 小组长
小组长
小组长
6个工人
6个工人 6个工人 6个工人 〝挺拔〞式组织结构表示图
6个工人
3、空间散布差异性
▪ 含义：一个组织在其管理机构、厂房及其人员在地 域散布上构成的差异水平。
分析型 战略
稳定和 灵活性
变化的
适度的集权控制；规范化程度高， 对一部分实行分权制和低规范化
进攻型 战略
灵活性
动荡的
低劳动分工，低规范化，部门化松 散型结构，分权化
明天的话题
▪ 组织结构概述 ▪ 组织战略对组织结构的影响 ▪ 环境对组织结构的影响 ▪ 人员素质对组织结构的影响 ▪ 组织规模对组织结构的影响 ▪ 组织生命周期对组织结构的影响 ▪ 技术对组织结构的影响
评价环境不确定性框架
稳定 环境变化
简单+稳定=低度不确定
复杂+稳定=中低度不确定
1、外部因素较少且性质
1、外部因素较多且性质
比较接近；
差异大；
2、因素趋于稳定，如有
2、因素趋于稳定，如有
变化也比较稳定
变化也比较缓慢
如：采矿、啤酒、肯德
如：大学、电器制造厂、
基、麦当劳
化工公司和保险公司
不 确 定
简单+不稳定=中高度不确定 性 复杂+不稳定=高度不确定
Organization System〕 ▪ 柔性结构，又称无机性结构〔Organic
机械性与无机性组织结构对 比
自考组织行为学历年简答论述题
自考商务管理专业组织行为学历年简答论述题2003年21.组织设计的权变因素有哪些？企业战略企业规模技术水平环境（不确定性）22.群体与团队的区别。
群体：可分为正式群体和非正式群体，两个以上的个体因为目标而组合在一起的组合团队：能产生积极协调作用，使整体绩效大于个人绩效之和的群体23.个体力量与群体动力之间的关系。
群体动力：群体成员为追求群体目标而产生的力量，可看做个体力量综合个体力量：个体为追求和实现目标的决心和能力群体动力受个体力量的影响，大不等于个体力量的简单加和，因为集体协作和激励的作用，往往大于个体力量的加和24.途径-目标理论认为有4种领导方式，说明指示型、支持型和成就导向型领导方式的适用范围。
指示型：能力低，愿意接受命令说明型：执行结构化任务时支持型：共同磋商，由员工进行决策和管理成就导向型：当任务结构不清时，会激发下属努力水平25.赫塞-布兰查德领导模型的基本观点。
领导风格应适应下属的“成熟度”，包括两项要素：工作成熟度（知识和技能）和心理成熟度（意愿和动机）26.克服沟通障碍的方法有哪几种？进行反馈积极倾听消除物理障碍抑制情绪注意非言语提示27.冲突可以分为功能正常的冲突和功能失调的冲突两种类型，请联系实际解释这两种冲突类型的含义，并指出其判别标准。
（10分）评判标准：有益的冲突，可以支持群体目标，提高组织绩效，具有建设性的冲突功能失效冲突：有害的冲突，阻碍工作绩效28.库尔特•卢因三步变革模型的含义。
（10分）解冻变革重新冻结29.联系实际说明弗鲁姆和耶顿决策模型中提出的5种决策方式。
（12分）2004年人际关系学有哪些主要观点人是复杂的人人与人之间的关系是影响团队士气的关键因素非正式组织影响员工行为通过提高员工满足感来调动积极性简述例行问题和例外问题例行问题：经常反复出现、相关信息完整、容易确定的问题例外问题：偶尔发生、新颖的、结构不分明、具有重大影响的问题提高谈判技能有哪些策略？研究对手以积极的方式开始谈判针对问题不对人不要太在意最初的报价重视双赢的解决方案以开放的姿态接纳第三方的帮助学习型组织有哪些特征？有一个人人赞同的共同理念工作中摈弃旧的思维方式和常规程序成员对组织过程、活动、功能和环境的相互作用进行思考人与人之间坦率沟通，不担心批评与惩罚摈弃个人利益和部门利益，为实现组织目标共同工作事业部制按产品、地区、市场来划分事业部相对独立经营、独立核算、拥有一定的经营自主权，设有相应的职能部门既是总公司控制的利润中心，又是产品或市场的责任单位，有自己独立的产品和市场总公司的最高管理层具有人事、财务、价格和监督权，利用利润杠杆对事业部进行控制事业部经理根据首席执行官的指令进行工作，并统一领导事业部的各项工作何谓群体凝聚力群体成员愿意在群体内工作并拒绝离开的吸引力简述狭义行为和广义行为？狭义行为：外显的活动广义行为：心理和行为的统称联系实际谈谈对单项沟通和双向沟通的理解，并说明双向沟通的重要意义？单向沟通：只有信息发送者发出的信息流，无接收者的反馈，单方面沟通（或只有接收反馈，无回复）双向沟通：既有发出的信息流又有反馈，双向互动式沟通既有自上而下的指令渠道，又有自下而上的反馈渠道试述小道消息传播的原因和减小小道消息消极影响的建议传播原因：建构和环节焦虑使支离破碎的信息能说得通将群体成员组织成一个整体表明信息发送者的地位或权力减少消极影响的方法：公布进行重大决策的时间安排公开解释那些看起来不一致或隐秘的决策和行为对目前的决策，强调积极以及不利的方面公开讨论可能出现的最差结局联系实际，谈谈员工应对不公平的办法自我安慰改变参照对象改变比较对象的付出或所得采取行动改变自己的付出和所得摆脱目前的分配关系领导风格理论对公司改革成败的影响独裁型参与型放任型民主型2005年影响压力缓和剂的因素有哪些？顽强的性格对压力的知觉判断生理条件过去的经验和学习影响沟通方法选择的因素有哪些？沟通焦虑沟通方法传递信息的丰富性信息内容是常规还是非常规简述群体决策由全体的多数成员而不是由个人进行的决策行为组织中的决策多数是群体决策全体包括委员会工作队审查组研究小组管理者40%时间花在会议上简述群体思维现象全体成员将他们的假设合理化，并继续强化这种假设对全体共同观点持怀疑态度的人，成员将对其施加压力那些持怀疑或保留态度的人，往往保持沉默甚至降低自己看法的重要习惯，以避免冲突存在无异议错觉，即认为沉默即表示赞同简述双因理论的主要观点双因理论：将有关因素分为满意因素（激励因素使人得到满意和激励的因素）和不满意因素（容易使人产生意见或消极看法的因素）简述组织变革的一般程序充分认识组织变革的必要性对问题进行考察判断，确定变革的战略和方法，选择最佳方案实施与评价简述领导风格的具体类型独裁型民主型参与型放任型下属成熟度的不同阶段应当采用的领导类型命令型：高工作，低关系，适用于低成熟度员工（成熟度第一阶段），发出明确而具体的指导说服型：高工作，高关系，适用于较不成熟员工（成熟度第二阶段），以双向沟通的方式进行指导，增强下属的意愿和热情，加强自我控制参与型：高关系，低工作，适用于比较成熟员工（成熟度第三阶段），双向沟通和悉心倾听，交流信息，讨论，支持下属授权型：低工作，低关系，适用于成熟的员工（成熟度第四阶段），只起监督作用，赋予下属权利刻板印象和晕轮效应-刻板印象：一种盲目的概括化判断如老年人无法学会新技能，亚裔移民勤奋负责晕轮效应：假设某人有一种行为特征时，推断其必然具有其他的行为特征的一种现象。
6组织设计的权变因素
• 1、资源策略 • 2、权利策略
• 资源依赖理论认为，大型、独立的公司对规模较小的 供应商拥有一定的权力。
• 在消费品行业中的权力，掌握在沃尔玛这类大型廉价 零售连锁店手中。
• 在制造业中，通用电气、福特这类公司拥有巨大的权 利。
• 医疗组织对制造业拥有越来越大的权力。
三、合作网络理论
• 1、合作的起因
测外部的变化。 不确定性增加了组织对环境反应失败的风险，并且使估算成本
以及与替代性的决策相关的概率变得困难。
环境的不确定性可以从环境的复杂性和稳定性两个维度进行考 察。
1）简单——复杂方面 简单——复杂方面是关于环境的复杂性，即指与组织经营有关
的外部因素的异类性与不相似性。
2）稳定——非稳定方面 指环境因素是否是动态的。
第二节 组织间关系
• 学习目的: • 1.组织的生态系统。 • 2.资源依赖理论。 • 3.合作网络理论，对手关系导向和伙伴关系导向。 • 4.组织生态学，生态变化过程，求生存的战略。 • 5.制度理论，制度类同性。
一、组织的生态系统
1、基本概念
• 组织间关系：发生在两个或两个以上组织 间的相对持久的资源交换、流动和联系。
常采取两种策略来管理资源：1）与环境中的重要因素建立适当 的联系；2）改变环境的领域。
建立组织间的联系
控制环境领域
1、所有权 2、合同，合资 3、合作，连锁董事会 4、经理聘用 5、广告，公共关系
1、领域的变化 2、正当性活动，规章 3、贸易协会 4、违法活动
表：控制外部环境的组织战略
1、建立内部组织联系 1）所有权
资源依 赖性
很多部门和边界作用 较大的差别性和较多的内部协调人员
有机性结构和低规范化系统，分权化 和低标准化
组织设计的权变理论PPT课件
适合组织规模与结构的组织设计
组织设计应适合组织的规模和结构，以确保组织的稳 定性和高效运作。
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详细描述
组织的规模和结构对组织设计有重要影响，应根据组 织的规模和结构特点确定合适的组织结构和运作方式， 以提高组织的稳定性和高效运作能力。
总结词
总结词
组织应关注规模和结构变化，通过调整组织结构和运 作方式，优化资源配置和运作流程，以实现组织的规
资源依赖性
组织对外部资源的依赖程度影响组织 设计，如需与外部资源建立紧密联系， 组织结构应强调协调和整合。
组织战略
竞争战略
竞争战略对组织设计有直接影响，如成本领先战略要求组织设计注重效率和控 制成本。
成长战略
成长战略决定了组织扩张和发展的方向，进而影响组织结构和功能的设置。
技术与流程
技术复杂性
技术复杂性越高，组织设计应更注重专业化和分工，以提高 技术应用的效率和效果。
组织设计的重要性
提高效率
01
有效的组织设计能够优化资源配置，提高工作效率，降低成本。
促进创新
02
灵活的组织结构有利于激发创新思维，促进组织变革和适应市
场变化。
增强竞争力
03
合理的组织设计有助于提升组织的核心竞争力，实现可持续发
展。
02 权变理论概述
权变理论的定义
权变理论
是一种研究组织与环境之间关系的理 论，强调组织设计和管理应根据具体 情境进行调整和改变。
权变理论的核心观点
组织设计应考虑内部和外部环境因素，并根据具 体情境进行调整和优化。
组织设计和管理应注重灵活性，以应对不断变化 的环境和需求。
组织设计和管理应注重整体性，将组织视为一个 系统，各部分之间相互关联、相互影响。
B--组织设计的权变因素
B–组织设计的权变因素1. 引言组织设计是指在组织内部，根据组织的目标和战略，对组织结构、职责、权力等进行合理规划和布局的过程。
在组织设计的过程中，通常会遇到各种意外情况和变化，需要根据情况进行相应的调整和权变。
本文将探讨组织设计中的权变因素，并分析其对组织结构和绩效的影响。
2. 组织设计的基本原则在探讨权变因素之前，我们先来了解一下组织设计的基本原则。
组织设计的基本原则包括以下几点：•协调性原则：组织设计的目标是实现整体效能，因此需要确保各个部门和职能之间的协调和配合。
•简化性原则：组织设计应尽量避免过多的层级和复杂的程序，从而提高组织的灵活性和可操作性。
•明确性原则：组织设计需要明确各个部门和职能的职责和权力，避免混淆和冲突。
•效率性原则：组织设计应尽量提高组织的效率和绩效，通过合理的流程和资源分配来实现组织的目标。
3. 组织设计的权变因素权变是指组织设计过程中临时调整和变更组织结构、职责和权力的情况。
以下是几个常见的权变因素：3.1. 外部环境变化外部环境的变化是一种常见的权变因素。
随着市场的变化和竞争的加剧，组织可能需要调整自身的结构和职责来适应新的市场需求。
例如，一家电子产品制造商在市场需求发生变化时可能需要调整产品线和销售渠道，从而实现更好的业绩。
3.2. 内部业务调整内部业务调整也是一种常见的权变因素。
当组织的业务范围发生变化或者内部流程发生变更时，组织设计需要相应地进行调整。
例如，一家传统的零售企业转型为电子商务企业时，可能需要建立新的部门和职能，以适应新的业务模式和需求。
3.3. 绩效改进需求绩效改进是组织设计中的一个重要目标。
当组织的绩效出现问题或者需要进一步提升时，权变可能是必要的。
例如，一家制造企业发现某个部门的绩效低于预期，可能需要重新分配资源和职责，以提高绩效。
3.4. 领导层变更领导层的变更也可能引发权变。
不同的领导者有不同的管理风格和战略选择，因此组织设计可能需要根据新的领导层来进行相应的调整和变更。
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组织设计的权变因素有哪些
组织设计权变理论可分为建设性要素和制约性要素。
建设性要素分为组织战略、环境和技术三大类；环境，企业环境主要指的是企业面对的外部客户及市场环境。
技术，是关于企业业务管理所需关键技术。
组织战略：即组织需要实现的战略目标，其主要受企业业务战略目标决定，是影响组织结构、权责分配最重要因素。
制约权变理论的因素有组织生命周期、组织规模、人员素质等。
组织生命周期：是指组织从诞生到转折的一个自然连续的时间过程；组织规模，是指一个组织所拥有的人员数量以及这些人员之间的相互作用的关系；人员素质，是指一个组织中每个员工的能力素质以及知识技能的总和。
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扩展资料
组织的外部环境是指社会环境、如人口总数、年龄构成、人口分布、教育水平、兴趣和价值观念等；经济环境，如国际与国内市场的竞争与开发，以及价格形势、国家的企业政策、投资政策、价格政策、税收政策等。
对于重复、简单、呆板的工作，其工作程序和效果都是可以预测的，应采用正式的集权式的组织结构加以指挥管理。
对于复杂的创造性的工作，其工作的程序和效果并不是可以准确预测的，最好是用分权的组织结构加以指挥管理。
参考资料来源：百度百科——组织设计权变理论
按照权变学派的组织理论，影响组织结构的四个权变因素分别是：企业战略、企业环境、人员素质、企业技术。
①企业战略。
企业的组织结构是其实现经营战略的主要工具，不同的战略要求不同的结构。
著名管理学者钱德勒指出：战略决定结构，高度多样化的战略需要的就是分权式的结构。
因为多样化经营战略意味着企业的经营内容涉及到多方面，需要采用集权度较低的组织结构，如事业部制组织，才能从总体上推进多样化战略的实施。
而单一经营战略则可选择集权度较高组织结构，如直线职能制组织。