一次做对就是最好的执行力--杨发孟

一次做对就是最好执行力
PACK事业部深圳分厂制造五部经理-杨发孟
尊敬各位领导，亲爱各位同事：
大家早上好，非常荣幸今天早会由我与大家分享，我分享的主题是：一次做对就是最好的执行力执行力是决定企业管理成败的关键因素，也是企业核心竞争力形成的引擎,可以说没有执行力就没有竞争力。

那么，如何做，才算是好的执行力呢？在我认为“第一次就把正确的事情做正确”就是最好的执行力，“一次做对”这是一个纯正的国产名词，今天我在这里用我的理解将一次做对与执行力联系在一起给大家做个分享，在未切入主题之前，我想在场大部分人都有对目前，生产的品质产生困惑：
困惑一
我们都认同品质的重要性，
我们有详细、明确的制度，
每个产品都有严谨的生产作业知道书、工艺规程，
我们在现场频繁地做着全检、自检、互检的工作，
但是——老的问题还是出现，新的问题还在发生，质量事故、客户投诉依然频频冒头，这是为什么？困惑二
我们一些人仍在有常有观念或者心态，
比如；
人非圣贤熟能无过，
质量越高，成本就越高，
质量越高，效率越低，
我们目前已经做到足够好了，
我们认为好的，客户也认为好，
我想问—这些是对的吗？真的是这样吗？答案肯定不是。

大家可以思考一下错误为什么发生，，，，在我看来错误发生有两个前提：
我们容忍它的发生，因为它的发生于我们的切身利益没有太大的关系，
我们虽然不容忍它发生，但默认错误的不可避免，因而不采取必要的措施加以防范和规避，听任它发生。

有了这两点，想不发生错误都很难，同时也反过来证明了错误发生的“必然性”，只要我们对不该接受的事情制定一个可接受的水平或范围，他就永远存在，可是当我们对它抱着不可接受的态度时，问题就会自然消失
讲到里大家似乎有所思考，当我们的研发人员验证产品100次成功的时候，我们的同行只验
证了10次就成功了，这时我们就丢了先机，丢了先机意味这我们失去商业价值，当我们锁模人员为了节省1秒钟时间导致锁付螺丝没打紧时，导致测试不良维修重测花8个小时将这台电池返工完成，完这就意味着我们花了28800倍的成本去弥补这1秒钟，当我们在电芯装配时一只电芯极耳虚焊，组装成品测试不良，维修更换，重测，发费的时间，代价更大，试想一下我们的团队里面如果有10个100个这样的“差不多先生”我们的产品会是什么样子？我们的团队会是什么样子？我们的整体合格率又是什么结果？
大家都听过一个公式，3个90%等于72.9% 而3个100%等于100%，所有的工作都是一个过程的输出，过程中存在各个环节，每个环节都是环环相扣，每个环节对最终的输出结果都是至关重要的，每个环节如果差之毫厘都会失之千里，我们要把过程中每个环节做到百分百，也就是要有一次做对的决心，什么是一次做对？一次做对，简单地说就是只用一次就把正确的事情做到符合要求。

而不是两次、三次才做对，一次做对就像奥运冠军几秒钟之内拿到金牌一样，在它的背后隐含着科学
和艰辛。

但一次做对与奥运冠军一次拿到金牌又不一样，“一次做对”要求次次做对，天天做对，人人做对，整体做对。

那么，怎么样做才是“对”？符合谁的、什么样的要求呢？工作一次做对须有核心理念为基石，理念一，“对的根本”做对的第一要素是一定要符合社会规律，比如说我们沃特玛生产新能源电池，这是合法，合理，是人类环境需要，大势所趋，如果是和自然法规相违背的，比如去非洲卖棉被，去
北极卖雪糕，这就很显然是违背根本，失去对的根本，没资格谈一次做对。

做对事，思想要对路，合乎规律省事、省时、省成本，违背根本，不可能做对事情，还会付出沉重的代价。

理念二，“对的方向”，明确需求是首要原则。

只有全面了解了你的客户需求，才能完全满足客户需求。

否则，就会弄巧成拙，南辕北辙。

理念三“对的志气”相信一切问题都是可以而且应该解决的一种态度，一种决心。

理念四，要贯彻“对的标准”，客户的要求就是行动的标准，不折不扣地贯彻标准至关重要！
理念五“工作一次做对的基础”，能自我准确地识别差距的人才是能做对事情的优秀人才，从心向上，我们要有正确的价值取向，从心力上，我们要有专业知识，技能，综合能力等，能提高做对率，切记总认为自己没有问题才是最大的问题
理念六，掌握“对的方法”预防是最经济、最高效的做对方法，防止再发生的关键在于，标准的制订和修订，培训的方法进行反省或改善，预先防范的关键在于对客户标准的精确把握，对现状差距的准确识别与消除，对可能问题和隐患的处置预案，
理念七，保证“对的保障”区别“用力”做事，“用心”做事的区别，心行一致，才能达到一次做对的效果。

理念八.掌握“对的尺度“价值衡量是最聪明的比较方法，在市场竞争当中，利用最少的资源投入来获得客户的满意才能创造最大价值，才是高水平的一次做对
理念九.“对的水准“不甘于人后，不甘于现状，和同岗位比较，和同部门比较，和同行业比较，找出差距，不要让自己成为企业的短板，
最后需要，改善须持续理念十“对的深化“，做对无止境，将“一次做对”利用PDCA循环，不懈地努力的，深化。

“一次做对”是一种品质文化，这种品质文化，不只是个人做对事情，对于一个企业来说，首先是要给客户的产品和服务都是“对”的，并且是“一次”成功的。

显然，给客户的产品和服务都会由一系列的工作流程组成。

流程中的某个环节、一个环节中某个细节没有做对，那么，这件产品或服务就存在着缺陷，就不能算做对。

现在社会分工越来越细，许多企业尤其是中小企业只做一个产品中的一个部件。

例如一部手机，从设计到最后卖到客户手上的产品至少有20 余家工厂或公司的贡献，这些合作伙伴中只要有一个员工的一个疏忽，就会给手机带来缺陷或隐患。

所以从整体的
角度看，“一次做对”是一个系统工程，它要求直接的、间接的及各种相关方都要朝一个目标按一个统一的标准来做事，达到统一的要求。

有了系统的“大家都必须做对”的概念，至少有三个好处：（1）让每个人都认清自己工作的重要性，不能因为自己的不小心或能力不足给全局和客户带来灾难性后果。

在关键的时候，都可能出大事。

有人说：我做的产品不危及人身安全，出点问题不要紧，这种想法是非常危险的。

一个装手表的人在安装指针时没有装好，走时不准，使用表的人吃了大亏，因为他没有按时参加预约会议，成为一个“不守信用的人”，丢了一大单生意。

（2）让每个人都把稳自己的工作环节。

每个人的工作实质就是三个环节，自己处于上游和下游的中间段，对上游要把好人口关，让进来的都符合要求，对自己工作要一次做对，完全符合下游的要求，这样整个流程就通顺了。

如果中间有一个环节不按要求做事，流程运行就流产了，犹如长江大堤的决口，造成严重后果。

（3）让每一位管理者胸有全局抓实事。

许多人做事只盯着一个点，“一次做对”要求由点看到线，由线看到面，由面看到整体。

一线主管至少要看到一条线，把这段线管好；中层主管至少看到工作面，保证面上不出问题；高层主管不仅要看到整体，让全体一次做对，还要看到“流”，保证对准客户的需求天天做对。

一次做对是一种执行力文化，更是一种质量文化，也可以形成企业文化，对于每一个单位，部门，就应该像“火箭军”一样，公司指哪我们打哪，而且必须打稳，必须打准，必须打赢，必须打对，不出手而已，一出手必须命中目标一次成功。

工作一次做对工作素养的形成，必将形成企业文化，同时这种文化转化为执行力，富有朝气的生产力，是将执行力落地的重要一步，“一次做对”工作素养形成，必须融入我们的企业文化，直接影响公司的生产力，竞争力。

当“一次做对”文化落地时，员工都会形成一种从本职工作出发，提升公司核心价值的习惯，并且在做事的过程中表现出相当的默契。

这种习惯和默契，会使企业自动自发有效运转。

之所说自动，是因为它已经成为一种习惯与默契；之所以说有效，是因为这个习惯潜移默化的从作风，行为，习惯方面良性影响着公司的每一个人，这时候显现给客户的，也会是一个和气生财的企业，给人的感觉会是有条不紊地进行着，极易引起共鸣，使顾客满意让顾客信任，与此同时，公司在同行业者心目中的形象
也会进一步完善，成为“成为受人尊敬的锂离子动力电池系统领航者”。

“一次做对”绝不仅仅是一个口号，它需要从管理者到员工每一个人的身体力行。

“做对”一次比较容易，“一次做对”就非常难。

做对一次可以是偶然的成功，也可以无限期地慢慢做；“一次做对”就要把握方向，质量，速度等条件，做出必然的符合要求的结果。

当研发部同事，一次把工作做对，采购就能买对物料尺寸规格，当供应商一次把工作做对，生产制程就不会有来料异常，当仓储中心一次把工作做对，生产就不会有物料短装，混料，当计划部一次把工作做对，制造就不会停料，停线，当制程中一次把工作做对，就不会被客诉，被返工。

我们在做降本增效，我们在做品质革新，我们在做如何提升执行力，事实上只要每个单位，部门一次把事做对，这就是最大的降本增效，只要每个单位，部门都一次把事做对，就是最好的品质革新，每个单位，每个部门，每个人，一次把正确的工作做对，我们这个团体就拥有最好的执行力，我们将战无不胜，无坚不摧，什么是最好的执行力？答案很简单：在第一次就把正确的事情做对！
谢谢。