经理人年薪制的概念、特点与实践
年薪制度方案
年薪制度方案引言随着现代经济的快速发展，企业管理逐渐向着更加科学、先进的方向发展。
在企业管理中，薪酬水平一直是公司和员工最为关注的问题之一。
在过去，大多数企业的薪酬制度都是按照月薪或者时薪计算，但是这种薪酬制度存在着许多缺点，无法满足现代企业的需求。
因此，越来越多的企业开始采用年薪制度，建立一套完善的年薪制度方案，以更好地激励员工，提高员工的工作积极性和创造性。
年薪制度的定义年薪制度是一种将员工的工资按照一年的总工作时间来计算的薪酬制度。
它不仅仅包括基本工资，还包括各种津贴、奖金和福利等福利待遇。
与传统的月薪制度相比，年薪制度更加具有灵活性和激励性，不仅能够有效控制企业成本，还能够提高员工的工作积极性和创造性。
年薪制度的优点鼓励员工发挥更大的主观能动性采用年薪制度可以让员工保持积极的态度，努力工作并提高工作效率。
员工自然而然地会认识到自己的责任，以及实现企业目标的重要性。
同时，在年终绩效评估中，员工在工作中的表现将被全面考虑，综合评价，激励更多的员工自发地提高自己的工作标准和效率。
降低企业的运营成本采用年薪制度可以让企业降低薪资管理成本。
按照月薪或时薪计算的薪酬制度需要进行不断的计算，而年薪制度只需要一次性支付，减少了公司的管理成本。
此外，年薪制度也可以为公司提供更好的财务预算。
提高员工的工作稳定性和忠诚度员工获得不同形式的奖金和津贴以及其他福利待遇时，他们会感到公司对他们的关爱和肯定。
这些奖金和福利待遇通过年终发放，可以有效的增加员工的忠诚度和稳定性，从而降低员工流失率。
年薪制度的缺点员工在实际工作时间的使用上会面临难点员工在年薪制度下的工资是基于整个年度的总工作时间计算的。
一些员工可能会面临工作时间不切实际、过度冗长或无法满足他们的个人需求的情况。
这些问题需要企业制定一些应对方案来解决。
年薪制度可能导致员工不作为由于员工能够在整个年份内获得一定的薪资收入，他们有可能会变得更加懒惰或者缺乏积极性，内部拖延公司的进程。
年薪制设计有讲究不可盲目冲动
年薪制设计有讲究不可盲目冲动话题案例中的这位小伙伴所说的"年薪制应该是只适合总监、总经理等高端岗位的，这二级部门经理调整成年薪制的话应该是不合适的"，大体上是可以的，只是有一些不太全面，年薪制不仅仅只是适用于"总监、总经理等高端岗位"，主要是看该岗位的工作特色是否符合年薪制，有些所谓的〃总监、总经理等"岗位同样也是不适合采用年薪制的。
今天我们就来简单聊一聊年薪制这个话题。
所谓年薪制，它是以年度为单位，依据企业的生产经营规模和经营业绩确定并支付经营者华薪的分配方式，通常包括基薪和效益收入两部分。
T殳情况下，它是适用于企业中高层领导或独立业务单元的有关负责人。
从以上的官方定义中，我们可以看出，年薪制是由基薪和效益收入两部分构成，基薪的确定因素包括两部分：一部分是企业的经济效益；另一个部分是企业的经营规模、企业所在地物价和本企业员工的平均工资水平等。
具体来讲，年薪制一般是由基本薪酬、风险薪酬、股票期权以及津贴/补贴、福利等项目所构成的。
其中，基本薪酬是为了满足管理者的基本生活需要所发的薪酬，一般按月发放；风险薪酬是根据阶段性考核及年终考核发放的薪酬；股票期权目前应用越来越广泛,但对这种方式的应用应该慎重,尤其是方案设计要充分考虑各方面因素;津贴/补贴除了通常的项目外，还包括职务消费货币化的一些项目,比如车辆津贴等等；福利除了普通员工全都享受的福利外，高层管理者一般还享有一些特殊福利，比如无偿使用公司交通工具、高额离职补偿等等。
年薪制的这几种构成项目需要我们在设计的时候，注意一下它们的影响因素，搞懂逻辑就可以了。
比如，在确定基本薪酬时，我们需要考虑的因素是经营规模、企业经济效益、企业职工平均工资水平,企业高管的基本薪酬通常可以根据企业的销售收入、产值、资产总值和利税等因素综合确定。
简单来说，就是经营规模大，经济效益好,基本薪酬数额就应该大一些。
再比如，在确定风险薪酬时，我们通常需要考虑的是根据企业的销售收入增长率、利润才旨标完成情况来确定，同时还可以考虑净资产收益率、总资产收益率、利税增长率等指标,风险薪酬是根据指标完成情况来计算确定的。
年薪管理制度
年薪管理制度在现代企业中，年薪管理制度是一种常见的薪酬制度形式。
它基于员工的年度工作表现和贡献，决定给予其的薪资待遇。
本文将探讨年薪管理制度的定义、优势和实施要点。
一、年薪管理制度的定义年薪管理制度是一种以年度为周期的薪酬管理方式，它将员工的薪资待遇与其年度工作表现和贡献相挂钩。
根据员工的绩效和企业的薪酬策略，年薪管理制度可以包括基本工资、绩效奖金、年终奖金等元素。
二、年薪管理制度的优势1. 激励员工：年薪管理制度通过将员工工资与其表现直接挂钩，激励员工为实现个人和企业的目标努力工作。
员工可以清晰地知道自己的目标、绩效和奖励，从而提高工作动力和积极性。
2. 招聘和留住人才：年薪管理制度可以吸引高绩效和有潜力的人才加入企业，并留住优秀员工。
人才对于企业的发展至关重要，通过公平透明的薪酬体系，企业能够更好地吸引和留住人才，保持竞争力。
3. 提高企业绩效：年薪管理制度通过奖励表现优异的员工，激励员工提升工作质量和效率，进而提高企业整体绩效。
员工的努力和贡献得到及时和公正的回报，促使企业的持续发展。
三、年薪管理制度的实施要点1. 制定明确的绩效评估体系：年薪管理制度必须建立在科学公正的绩效评估体系之上。
这个评估体系应包括明确的绩效指标和评估标准，以及客观、公正的评估方法和程序。
2. 设定合理的薪酬结构：企业在制定年薪管理制度时，需根据行业横向和纵向的薪酬水平做出科学的薪酬结构设计。
薪酬结构应能充分体现员工的绩效差异和层次感，同时保持内部公平和合理性。
3. 加强沟通和培训：为了让员工充分理解年薪管理制度，企业需要加强对制度的解读和说明。
通过有效的沟通和培训，确保员工对制度的认同和支持，提高制度的执行力度和有效性。
4. 建立奖励与发展机制：年薪管理制度不仅关注员工的直接薪酬，还应考虑员工的职业发展。
企业应根据员工的绩效和潜力，建立一套完善的奖励与发展机制，包括晋升机会、培训和发展计划等。
四、总结年薪管理制度是一种有效的薪酬管理方式，能够激励员工、吸引和留住人才，并提高企业绩效。
公司经理层年薪实施方案
公司经理层年薪实施方案随着公司业务的不断扩大和发展，公司经理层的工作压力和责任也在逐渐增加。
为了激励和留住优秀的经理人才，我们制定了公司经理层年薪实施方案，旨在为经理层提供合理的薪酬福利，激发其工作积极性，提高工作效率，推动公司整体发展。
一、薪酬构成。
公司经理层年薪由固定部分和绩效部分组成。
固定部分为月薪，绩效部分根据个人和公司综合绩效情况进行考核，年底发放。
二、薪酬水平。
根据公司经理层的工作职责和市场薪酬水平，制定合理的薪酬水平，保证薪酬与工作价值相匹配。
同时，薪酬水平应该具有竞争力，能够吸引和留住优秀的经理人才。
三、薪酬激励。
除了基本薪酬外，公司将根据经理层的工作表现和贡献，给予一定比例的绩效奖金。
优秀的经理人才将有机会获得更高比例的绩效奖金，以激励其不断进取，为公司创造更大的价值。
四、薪酬调整。
公司将每年对经理层的薪酬进行调整，考虑到市场薪酬水平、公司业绩和经理层个人绩效等因素，合理调整薪酬水平，确保薪酬的公平和合理性。
五、薪酬管理。
公司将建立完善的薪酬管理制度，明确薪酬的发放标准和程序，加强薪酬的透明度和公开性，确保薪酬的公平性和公正性。
同时，加强对经理层薪酬的监督和评估，防止出现薪酬波动较大或者不合理的情况。
六、薪酬沟通。
公司将加强对经理层薪酬的沟通，及时向经理层传达薪酬政策和调整情况，解答经理层的疑问和意见，增强对薪酬政策的理解和认同，提高经理层的工作积极性和满意度。
七、薪酬福利。
除了薪酬外，公司还将为经理层提供丰富的福利待遇，包括但不限于健康保险、年度体检、节假日福利等，为经理层提供全方位的关怀和保障。
总结。
公司经理层年薪实施方案的制定，是为了更好地激励和留住优秀的经理人才，提高公司整体竞争力和发展速度。
公司将严格执行该方案，确保薪酬的公平和合理，为经理层提供良好的工作环境和发展平台，共同实现个人价值和公司目标的双赢局面。
经理人的年薪制讲解
用人单位实行年薪制，其运行的模式一般为： 目标任务→岗位设置→选聘人才→职权责任→绩效考核→兑现年 薪。
劳动保障制度改革面临新的问题和挑战
企业工资分配工作的思路，就是“一个中心、两个重点、三个环 节”
“一个中心”，就是要紧紧围绕深化国有企业改革，按照建立与现代企 业制度相适应的收入分配制度的目标，以建立激励与约束相结合的收入 分配机制为中心 。 “两个重点”，一是积极推进国有企业经营者收入分配制度改革，抓好 经营者年薪制试点，建立有效的经营者收入分配激励机制；二是加强对 特定行业工资收入分配的调控，抑制其工资收入过快增长。 “三个环节”，一是继续推进企业内部分配制度改革，建立以岗位工资 为主的基本工资制度；二是在继续完善市场调节的基础上，加强企业工 资收入分配宏观调控体系建设；三是抓好企业工资分配政策法规建设。
年薪制概念的澄清
年薪制不是“底薪加提成”的翻版
目前个别用人单位为了包装策划的需要，给某类营销员的职位冠之以区 域经理、总经理助理等雅号，并为其披上了年薪几十万元诱人的彩衣， 透过现象看本质，这种以推销某类产品的“年薪”，实际上是被雇员工 从企业老板那里领取的计件工资而已（或美曰为提成）。
年薪制与年收入是两码事
国家对于通过年薪制提高企业经营者待遇的考虑
《工人日报》消息，能否通过年薪制提高企业经营者薪酬待遇的 争论，可望很快得到一个官方的正式说法。 国务院发展研究中心企业研究所主任陈小洪本周三接受记者采访 时透露，由国家13个部委联合完成的一份研究课题成果已经上报 国务院，有关部门正在加紧制订相应的企业经营者薪酬制度改革 试点方案。 劳动和社会保障部的一项调查表明，国有企业经营者的薪酬普遍 偏低，62%的国有企业领导正常收入低于两万元，激励和约束作 用很差。 事实上，包括陈小洪在内的专家学者一直警告说，由于国企经营 者收入偏低，国企与非公有制企业之间的经营人才流动出现严重 失衡。 目前，大量国企经营者流向乡镇企业、民营企业、合资企业和外 资企业。一些经济学家甚至惊呼，国有企业快要成为外企培养人 才的摇篮。
年薪制概述
年薪制概述一年薪制的概念：年薪制：是以年度为单位，依据企业的生产经营规模和经营业绩，确定并支付经营者年薪的分配方式，为了把经理人的利益与企业所有者的利益联系起来，使经理人的目标与所有者的目标一致，形成对经理人的有效激励和约束，因此年薪制的主要对象是企业的经营管理人员。
由"基础薪金+效益薪金(或称风险收入)"为主要构成模式，对于个人年薪的衡量一般都是以年度的指标，如企业资产保值率、利润增长率等作为依据，平时按月发放基础薪金部分，按一定制度规定核定剩余部分年薪并在当年年底或次年"补齐"。
二报酬结构:单一固定数量年薪。
报酬数量:相对较高，和年度经营目标挂钩。
实现经营目标后可得到事先约定好的固定数量的年薪。
例如，规定某经理的年薪为15万元，但必须实现创造盈利500万元。
考核指标:十分明确具体，如减亏额、实现利润、资产利润率、上交税利、销售收入等。
适用对象:具体针对经营者一人，总经理或兼职董事长。
至于领导班子其他成员的工资可用系数折算，但系数不得超过1.适用企业:面临特殊问题亟待解决的企业，如亏损国有企业，为了扭亏为盈可采取这种招标式的办法激励经营者。
激励作用:具有招标承包式的激励作用，激励作用很大，但易引发短期化行为。
其激励作用的有效性发挥在很大程度上取决于考核指标的科学选择、准确真实。
这种报酬方案的制定，尤其是考核指标的选择，类似于各地政府较为普遍实行的对经营者的奖励。
三功能作用与其他报酬形式相比，高管人员年薪制在功能上具有以下特点:激励性：年薪制使高管人员的才能、绩效和收入相一致，具有较强的激励性。
约束性：年薪制体现了责任、风险和利益的统一，使高管人员有压力感、紧迫感和风险感。
共存性：年薪制把高管人员追求的自身利益最大化目标与所有者追求的企业利润最大化目标统一起来，达到了个人利益与企业利益的共存。
公平性与效率性的统一：高管人员作为生产要素(人力资本)的供给者和复杂劳动(从事经济管理工作)的工作者，应获得高于普通职员薪酬的薪金，这体现了效率与公平的统一。
年薪制
年薪制年薪制是以年度为单位，依据企业的生产经营规模和经营业绩，确定并支付经营者年薪的分配方式。
年薪制是顺应资本主义国家分配制度的变革而产生的。
在国外，企业经历了业主制、合伙制和公司制3种形式。
随着公司规模的不断扩大，所有权和控制权逐渐分离，在社会上形成了一支强大的经理人队伍，企业的控制权逐渐被经理人控制。
为了把经理人的利益与企业所有者的利益联系起来，使经理人的目标与所有者的目标一致，形成对经理人的有效激励和约束，产生了年薪制。
因此年薪制的主要对象是企业的经营管理人员。
大体说来，年薪制中的年薪主要由固定薪金、奖金、股票、股票买卖选择权等组成。
在我国，还没有统一的年薪制规定，有的地方制定了具体的实施方法。
例如，南京市规定，经营者年薪原则上由基础年薪、效益年薪组成。
经营者年薪原则上不得超过本企业职工平均工资的八倍。
还规定，企业经营者实行年薪制，必须承担经营风险责任，须缴纳风险抵押金、年薪预留金。
实行年薪制应先向企业职代会报告，并需报企业主管部门审批。
有以下三种方式：1、通过利润指标对经理人的业绩进行评估；2、利用股票市场对经理人的业绩进行评估；因为股票市场体现了企业将来盈利的可能性，在一定程度上可以防止经理人行为的短期化。
3、通过所有者对经理人的行为直接进行评估。
一、年薪制与国外收入分配制度年薪制的实行与资本主义国家分配制度的变化是分不开的。
近百年来，主要资本主义国家的分配制度发生了如下变化：从工资制度看，工资决定由单一的雇主决定演变为由雇主、工会、政府三方决定；报酬形式已从简单的计时、计件工资转为多种形式并存；激励方式则从以外部激励为主转为内部激励和外部激励相结合。
适应生产的发展和科技的进步，工资形式也趋于多样化；奖金制度逐渐普遍，管理人员的收入则具有一定的风险奖励和惩罚。
本世纪70、80年代，很多企业又将利润和劳动者的报酬挂钩，将企业经营利润的风险转由让工人和雇主或经营者共同承担。
80年代末和90年代初，美国、英国、法国等欧美国家广泛采用工资与利润挂钩，甚至发展职工（部分）股份制，让职工承担企业生产、经营风险和长期发展的责任。
年薪制管理制度
年薪制管理制度1. 引言年薪制是一种常见的薪资管理制度，它是指以年为单位计算和支付员工的薪酬。
相对于其他薪资制度，年薪制在企业中的应用越来越广泛。
本文将介绍年薪制的定义、优势、实施方法和注意事项，以帮助企业了解和制定适合自身的年薪制管理制度。
2. 年薪制的定义年薪制是一种按年度计算和支付员工薪酬的制度。
在年薪制下，员工的薪酬不再以小时工资或月工资为单位，而是以年薪作为基准。
年薪可以分为固定年薪和浮动年薪两种形式，具体可根据企业的需要来设定。
3. 年薪制的优势3.1 促进稳定性和长期发展年薪制与其他薪资制度相比，更加注重员工的长期发展和职业生涯规划。
通过设定年度薪资目标和绩效评估机制，年薪制可以鼓励员工在长期时间内保持良好的绩效表现和职业发展动力，从而增强员工的稳定性，减少人员流失。
3.2 激励员工的工作积极性年薪制可以提供具有竞争力的薪酬水平，激励员工积极工作和提升绩效。
相对于固定的月工资，年薪制更加灵活，可以将薪酬与员工的绩效直接挂钩。
这样的激励机制将激发员工的工作积极性和责任心，提高工作效率和质量。
3.3 简化薪酬管理流程年薪制可以简化企业的薪酬管理流程，降低管理成本。
相比于按小时或按月计算的薪酬制度，年薪制不需要每月重新核算员工的工资，而是按年度设定薪酬标准和绩效考核指标，使得企业的薪酬管理变得更加简单和高效。
4.1 设定薪酬标准在实施年薪制之前，企业需要根据员工的岗位和职级设定相应的薪酬标准。
薪酬标准可以根据市场行情、行业平均水平和企业实际情况来确定，以确保薪酬的公正性和合理性。
4.2 制定薪酬分配方案薪酬分配方案是实施年薪制的关键。
在制定薪酬分配方案时，企业应根据员工的绩效、贡献和岗位要求等因素进行综合考量，确保薪酬的公平性和差异化。
同时，要建立健全的薪酬评估体系，确保评估结果客观准确。
4.3 完善薪酬管理制度企业在实施年薪制后，还需要建立完善的薪酬管理制度，包括薪酬核算、调整和发放等方面的规定。
经理人的年薪制(1)
采用期股权激励制度后，美国经理人的“年薪” 高得惊人
➢ GE公司总裁杰克·韦尔奇2000年薪水为400万美元，红 利为1270万美元。同时通过运作120万美元的优先认股 权和期权，韦尔奇获得了税前5710万的收益。韦尔奇 2000年的总收入为7640万美元。
➢ 思科公司总裁钱伯斯2000年的年薪加奖励超过130万美 元，另外他还通过执行期权股票获得了1.5亿美元。
四、为了保证员工退休后的生活，保留了原有的退休金制度。
五、在制度上和收入上鼓励人才流动。
经理人的年薪制(1)
国内薪酬体系的变化
➢ 俸禄制度 ➢ 供给制 ➢ 工资分制 ➢ 等级工资制 ➢ 结构性改革：
企业工资与国家机关脱钩 工效挂钩 内部分配制度改革
➢ 多种体制下多种薪酬体系并存，薪酬市场化探索
经理人的年薪制(1)
经理人的年薪制(1)
2020/12/12
经理人的年薪制(1)
导读
年薪制的概念和特点 年薪制的实践 年薪制的深入研究
经理人的年薪制(1)
定义
年薪制是指以年为单位，按年确定和支付经营者 报酬的一种人力资本参与分配的工资报酬制度。年薪 的高低主要取决于经营者所具备的经营企业的能力特 质和贡献潜力。
从本质上说年薪制是委托人和代理人之间的一个 动态和约，是双方通过博弈而实现的动态均衡，年薪 制的目标对双方来说就是以最低的委托代理成本实现 双方相对满意的委托代理收益，并使双方的利益更多 更紧密地联系起来。
➢ 作为一种激励报酬制度，年薪制衡量收入的多寡取决于劳动者对 企业的贡献程度，这对于技能工资和职位工资而言，更具可测量 性和公平性。
➢ 年薪制充分体现出劳动价值，而且还可以大大调动积极性，激发 活力。
关于企业经营者年薪制的理论与试点分析
关于企业经营者年薪制的理论与试点分析龚齐一、实施年薪制有无理论依据年薪制在国外企业是对经营者普遍实行的一种薪奉制度。
在我国开始提出那个问题，大多数人包括一些企业经营者都以为很有必要。
有人以为，对经营者实行年薪制是一大趋势，这是出资者财产所有权与企业法人财产分离的要求，是对经营者进一步强化鼓励机制和约束机制的要求，是保护出资者利益和造就企业家队伍的要求。
也有人以为，目前由于经营者收入偏低，也是造成国有企业经营者大量流失的重要原因之一，实行年薪制有利于避免那个问题发生。
固然也有人不同意这些观点，以为调动企业经营者的踊跃性，是实施年薪制的起点，而年薪制的物质鼓励不定能达到那个目的，它对陷于窘境的国有企业弄不好非但起不了鼓励作用还可能会雪上加霜。
还有人以为，现今国有企业效益低下，亏损破产，是经营者和职工群众的利益关系没有理顺，调动职工踊跃性更是燃眉之急。
另外，也有人提出，企业领导人实行年薪制不适合我国国情等等。
现今一部份人为何不同意年薪制，主如果以为在我国还不具有实施的条件，有人说缺少火候，具体地说：一是厂长（领导）不是通过市场选聘的，而一般都是由行政部门录用的。
企业效益好，他们收入多，企业亏损，他们不负责任，有的还可易地作官，年薪制对他们的鼓励约束作用都有限。
二是国有资产管理制度不健全或尚未成立，产权不明晰，谁是国有资产代表不明确，从而使年薪制的实施范围不好肯定。
三是缺乏企业家人材市场，经营者不是竞争择优上岗，经营者“身价”缺乏依据来肯定，其随意性多于科学性。
四是在我国尚未形成职业化的企业家队伍，现有的一些经营者中，有人把办好企业看成升官发财的“敲门砖”，从而对年薪制的兴趣低于当政府官员的激情。
按照马克思主义按劳分派的理论和社会主义低级阶段市场经济的要求，对经营者实行年薪制是一种趋势。
人们都明白，每一个经营都成功的企业背后，都有一个会经营、懂技术、强有力的领导层，而那个领导层都有一个好的带头人。
那个带头人从事的是一种复杂的、复合性的、集脑力和体力劳动为一体的生产劳动。
公司经理年薪管理制度
公司经理年薪管理制度一、前言公司的成功与否很大程度上取决于其管理层的表现。
作为公司领导者，经理的工作责任重大，对公司整体运作起着至关重要的作用。
因此，公司需要建立一个合理的年薪管理制度，激励和激励经理更好地发挥自己的作用，为公司的发展做出更大的贡献。
二、年薪管理目标1.建立一个公平、公正的年薪管理机制，确保经理的薪酬与其工作表现和贡献相匹配。
2.激励和激励经理工作表现更好，为公司创造更大的价值。
3.提高公司经理队伍的整体素质，确保公司长期稳定发展。
三、年薪管理制度1.年薪构成公司经理的年薪由固定薪酬和绩效奖金两部分构成。
固定薪酬根据经理的职务级别和工作经验确定，一般每年进行一次调整。
绩效奖金根据经理的工作表现和成绩评定，每年进行一次发放。
2.绩效考评公司每年将进行一次绩效考评，评定经理的工作表现和成绩。
绩效考评按照目标达成情况、工作态度、团队合作等方面进行评定，最终确定绩效奖金的发放比例。
3.绩效奖金比例根据经理的绩效考评结果，确定其绩效奖金发放比例。
优秀表现的经理可以获得较高的绩效奖金，鼓励其继续努力工作。
绩效奖金的发放比例将在公司内部公布，以便经理们进行对比和借鉴。
4.绩效奖金发放绩效奖金将在年终考评后统一发放。
公司将根据经理的绩效考评结果，确定其绩效奖金的具体金额。
绩效奖金将直接发放到经理的工资卡上，以保证及时发放。
5.年薪调整公司将每年进行一次年薪调整，根据市场行情、公司业绩和经理的实际情况等因素确定调整幅度。
调整幅度将根据经理的工作表现和贡献来确定，确保经理的薪酬与其工作表现相匹配。
6.其他福利待遇除了年薪外，公司还将提供其他福利待遇，如带薪假期、医疗保险、员工培训等。
公司将根据经理的实际需求，提供个性化的福利待遇，以确保经理的生活质量和工作积极性。
四、年薪管理机制1.公司将建立年度薪酬委员会，负责制定年薪管理制度和监督执行情况。
薪酬委员会将由公司高级管理层和人力资源部门共同组成，确保年薪管理的公平和透明。
年薪制薪酬管理制度
年薪制薪酬管理制度一、引言伴随着经济的发展，以年薪制为代表的薪酬管理制度越来越得到企业的青睐。
特别是在全球经济一体化的趋势下，企业需求更加灵活的薪酬制度来适应市场变化和员工需求的多元化。
年薪制薪酬管理制度以其简单易行、激励明显等特点，成为企业薪酬管理的热门选项。
本文将为大家详细介绍年薪制薪酬管理制度的相关概念、原理、优缺点、应用案例等方面的内容。
二、年薪制薪酬管理制度的概念和原理1. 概念年薪制薪酬管理制度是一种将小于或等于一年的时间所得薪酬福利，按年计算发放的一种薪酬管理制度。
2. 原理年薪制薪酬管理制度的核心原则是将员工的总薪酬分配到一整个年度内，让员工更好地规划和管理自己的经济状况，也可以有效激励员工在一整年中达成公司设定的目标。
三、年薪制的优缺点1. 优点（1）员工稳定性高。
年薪制薪酬管理制度可以使员工更稳定地从事工作，并能够在较长的时间内提高员工归属感，进而增强员工对企业的忠诚度。
（2）管理方便。
年薪制薪酬管理制度可以使企业更方便地管理人力资源，避免每个月都要处理薪酬问题，以及每个季度、每年年结时所带来的繁琐任务。
（3）激励效果好。
年薪制薪酬管理制度可以激励员工的长期绩效，鼓励员工注重稳定的经济来源，提高员工个人的自我约束能力，进而提高员工工作绩效。
2. 缺点（1）可能带来压力。
员工获得薪酬的周期性较长，可能会增加员工的生活和经济压力，对于财务状况不稳定的员工而言，这种制度可能会带来一定的负担。
（2）资金周转周期较长。
企业结算薪酬周期较长，导致企业资金周转周期较长，不利于企业资金管理，也可能导致企业在某一个时间点资金不足。
（3）难以适应市场变化。
由于薪酬周期较长，企业可能无法及时调整员工薪酬以应对市场变化。
四、年薪制的应用案例1. IBM公司IBM公司就采用了年薪制薪酬管理制度，可以为员工提供优厚的工资和福利待遇，并保持员工的长期稳定态势，提高员工的整体素质和工作积极性，使企业更加稳定而有竞争力。
公司经营者年薪制方案例文
公司经营者年薪制方案例文嘿，各位老板们，今天咱们来聊聊公司经营者年薪制这个话题。
年薪制，简单来说，就是按照一定标准，给经营者发放固定年薪。
这事儿听起来简单，但制定起来可得费一番脑筋。
下面，我就用我那十年的方案写作经验，给大家举个例子，希望能帮到你。
一、年薪制背景及目的1.背景随着市场经济的发展，企业竞争愈发激烈，经营者素质成为企业生死存亡的关键。
为了吸引和留住优秀人才，提高经营者积极性，年薪制应运而生。
2.目的（1）建立科学合理的薪酬体系，提高经营者积极性。
（2）激励经营者为企业创造更大价值。
（3）保障企业长期稳定发展。
二、年薪制适用范围1.本方案适用于公司高级管理人员，包括总经理、副总经理、财务总监等。
2.根据公司规模、行业特点及经营者职责，可适当调整适用范围。
三、年薪制构成1.基本年薪基本年薪是根据经营者职责、工作经验、公司规模等因素确定的固定薪酬。
2.绩效年薪绩效年薪是根据经营者年度业绩考核结果发放的浮动薪酬。
3.奖金奖金是根据公司业绩、经营者个人贡献等因素发放的一次性奖励。
四、年薪制实施步骤1.确定年薪水平（1）基本年薪：根据经营者职责、工作经验、公司规模等因素，参考行业平均水平，确定基本年薪。
（2）绩效年薪：根据公司业绩、经营者个人贡献等因素，设定绩效年薪比例。
2.制定考核体系（1）建立全面的考核指标体系，包括财务指标、非财务指标等。
（2）合理设置考核权重，确保考核结果客观公正。
3.年薪发放（1）基本年薪：按月发放。
（2）绩效年薪：根据年度考核结果，于次年初发放。
（3）奖金：根据公司业绩和经营者个人贡献，适时发放。
五、年薪制管理1.公司设立薪酬委员会，负责年薪制的制定、实施和监督。
2.薪酬委员会成员由公司高层管理人员组成，确保年薪制的公正性。
3.年薪制实施过程中，如遇特殊情况，可由薪酬委员会进行临时调整。
六、年薪制调整与完善1.定期评估年薪制实施效果，根据公司发展和市场变化，适时调整年薪水平。
总经理年薪制
三门峡公司总经理年薪制试行办法为了进一步加快现代企业制度建设，培养高素质的经营管理者队伍，体现风险与利益相统一的原则，强化经营者管理责任，充分调动积极性，促进公司生产经营的持续发展。
根据现代企业制度建设的需要，结合公司的实际情况，制订本试行办法。
一、年薪制即对公司经营者以年度为单位，由董事会确定年收入报酬总额，并同生产经营成果挂钩浮动的工资制度。
二、年薪制收入总额的确定参照国家有关政策规定，结合公司实际情况，年薪收入控制在职工平均工资收入的3—8倍以内，减薪最多可减至当地最低工资标准。
总经理年薪收入以上年度公司职工平均收入（98年审计报告人均工资收入7777元）的8倍计算。
三、年薪收入的发放年薪收入分为基薪和经营成果奖励（浮动收入）两部分，即年薪收入总额=基薪+经营成果奖励，基薪以年薪收入总额的50%按月造发，其余50%年终按经营成果考核兑现。
年薪收入实行公司统一造表，单列发放。
（一）基薪：分月工资部分和月奖金部分，随当月公司资本经营目标考核造表发放。
1、月工资按现行工资结构和分配办法。
2、月奖金同公司资本考核结果挂钩，上封顶，下不保底，当公司工资收入下浮时，其月奖金按同等比例减发，不予补发，当公司工资收入上浮时，其月奖金不动。
（二）经营成果奖励（浮动收入）纳入资本经营考核分配方案，年终考核发放。
（1）公司效益目标：未完成当年目标50%亏损全部否决经营成果奖励部分（2）按纵向比较指标：总资产报酬率12%国有资产保值增值率12%资本收益率8%社会贡献率8%（3）安全生产指标：10%四、管理规定1、年薪收入坚持先考核，后兑现。
由财务审计、组织人事以及考核部门对各项任务、经济效益指标和预付的收入进行严格、全面考核和审计，以此作为兑现年薪收入的依据，并报董事会研究审批。
2、年薪收入的支付采取基薪分月预付，年终按照考核审批所确定的实际年薪数额统一结算，多退少补，由劳人部负责提供结算数据。
3、年薪收入按月平均超过个人收入所得税其征标准的部分应照章纳税，由财务部负责扣缴。
高级人力师经营者年薪制的设计知识总结
某:核心要素，应当掌握； Y：一般要素，熟悉理解；Z：辅助要素，了解；一、经营者年薪制的概念重要等级：Y。
P363经营者：关键词：法人代表资格企业厂长、经理经营者年薪：关键词年度确定根本收入以经营成果分档浮动支付效益年薪年薪制设计：关键词：年度为单位考虑和安排〔全面系统〕文字性方案确定和处理经营者收入的直接依据具法律效力二、经营者年薪制的特点重要等级：Y。
P3631、核心和宗旨：经营者和职工利益别离，确保资产所有者利益；2、可从工资制度中突出经营者的重要地位，增强经营者责任感，强化责任、生产经营结果和应得者利益一致；3、较好表达经营者工作特点：年度为单位，收入与业绩挂钩4、公开化、标准化：由其年薪主管部门确定、经过考核、审计等程序三、年薪的范围和对象重要等级：某 P3641、可实行年薪制的企业〔1〕S〔市的拼音声母〕模式：市属国有控股、全资、独资、控股及股份制企业。
〔2〕N(英文nation国家的第一个字母)模式：国有及国有控股〔3〕Y模式：省、市重点集团公司、国有独资公司，局部效益好、有一定开展潜力的国有企业。
2、实行年薪制的范围：1〕董事长、总经理、党委书记；2〕企业法人代表；3〕企业经营集团全体成员四、经营者年薪的支付形式和构成重要程度:某1、支付形式：〔1〕根本年薪+效益年薪〔根本形式〕；〔2〕根本年薪+效益年薪〔效益年薪用于购置本企业股份〕；〔3〕根本年薪+认股权2、年薪收入结构形式〔1〕基薪收入+风险收入+年功收入+特别年薪奖励〔2〕根本年薪+增值年薪+奖励年薪〔3〕年薪工资+风险工资+重点目标责任工资五、经营者根本年薪的.确定重要程度:某考虑因素：劳动力市场价位为根底，考虑其企业总资产、销售收入规模及企业状况等具体如下：〔1〕竞争性企业：依据市场价格，采用协议工资〔2〕垄断企业：依据企业规模大小实行岗位系数年薪制；1、分类定级综合指标模式〔1〕F模式：〔本地40%+本企业60%〕平均工资某增加倍数〔小企业加一倍、中加2倍、大加3倍〕〔2〕B模式：分类定级法，首先是规模〔资产、利税、销售收入4:3:3〕，其次经济效益〔总资产利税、工资利税、人均利税〕〔2〕Y模式：“四位一体”类型划分系数方法。
年薪制度方案
年薪制度方案引言企业薪酬制度是企业管理中的重要一环，其针对性和实效性直接关系到企业发展和员工福利。
在当今社会，由于市场竞争越来越激烈，企业需要通过实施高效的薪酬制度来提高员工的积极性和工作效率，增强企业的竞争力。
年薪制度被越来越多的企业所采用，主要特点是将员工的工资分配作为一年的计算标准，旨在激励员工不断进步，提升公司水平。
本文介绍年薪制度的方案设计。
1. 年薪制度的涵义和优点1.1 年薪制度的涵义年薪制度是指将企业年度计划中的所有经济收益、员工绩效评估等因素融入到员工的年薪中，以激励和奖励员工努力工作，促进公司的持续发展。
年薪制度不受个人的月收入限制，使得企业可以更好地激发员工的动力。
1.2 年薪制度的优点年薪制度有许多优点，以下是几个主要的：•支付方式。
通过按年度支付工资，员工的稳定性大大提高。
当员工知道他们可以获得一定的收入，并且不受眼前工作产生的结果的影响时，他们会更加专注于自己的职责。
•激励性。
年薪制度将个人的绩效与企业目标的实现紧密联系起来，通过考核和评选，根据员工的表现和工作贡献来确定年薪水平，这样激励员工们提升自己的工作效率和绩效表现。
•有利于企业发展。
年薪制度为企业提供了大量的稳定人员，使得企业可以更好地计划和组织发展战略。
2. 年薪制度方案设计2.1 制定年度指标为了向员工们展示企业对他们的信任并公正的考核他们的表现，在制定年薪制度方案之前，企业需要制定与其运营目标和战略目标相一致的年度目标。
年度目标可以包括收入增长、市场占有率、服务质量等因素。
2.2 评估和考核员工企业需要在方案制定过程中分析和评估员工的表现，在年末时进行评估和考核。
在考核时，考虑到各种因素，如销售业绩、个人努力、工作贡献、知识水平等等。
因此，在完善员工考核制度的同时，需要建立量化考核机制，定量、定性地考核员工绩效。
2.3 确定薪酬水平通过依据员工的绩效评估和考核结果，确定其年薪水平，同时需考虑行业同类企业的薪酬水平。
经理人年薪制的优点
经理人年薪制的优点“年薪制”的概念。
“经理人年薪制”是以年度为单位,根据经理人的生产经营成果和所承担的责任、风险确定其工资收入的工资分配制度。
企业经理人的年薪收入包括“基薪”和“风险收入”两个部分。
基薪主要根据企业经济效益水平(同行业比较)和生产经营规模,并考虑本地区和本企业职工平均收入水平来确定,其职能是保持经理人基本生活需要。
风险收入以基薪为基础,根据企业本年度经营效益情况、生产经营责任轻重、风险程度等因素确定。
基薪所占比例较小,一般约占整个年薪的30%左右;风险收入所占比例较大,一般约占整个年薪的70%左右(各地做法存在不少差别)。
“年薪制”并不是高薪的代名词，也可能意味着风险和不确定性。
第一,年薪制可以充分体现经理人的劳动特点。
因此,企业可以根据经理人一个年度以及任期内的经营管理业绩,相应确定与其贡献相称的年度和长期报酬水平以及获得报酬的方式。
第二,年薪结构中含有较大的风险收入,有利于在责任、风险和收入对等的基础上加大激励力度,使经理人凭多种要素广泛深入地参与企业剩余收益分配,使经理人的实际贡献直接反映于当期各类年薪收入的浮动之中,并进一步影响其应得的长期收入。
第三,年薪制可以为广泛实施股权激励创造基础条件,企业既可以方便地把年薪收入的一部分直接转化为股权激励形式,又可以组合多种股权激励形式;把经理人报酬与资产所有者利益和企业发展前景紧密结合起来。
第四,促进经理人行为职业化，企业经营者的年薪中基本薪酬所占比重大约为30%，风险薪酬所占比重大约为70% 这一比例有利于在责任’风险和收入对等的基础上加大激励力度，使经理人能够凭多种要素广泛深入地参与企业剩余收益的分配$使经营者的实际贡献直接反映于当期各类年薪收入的变动之中并进一步影响其应得的长期收入。
年薪制度方案
年薪制度方案背景近年来，在人力资源管理中，年薪制度逐渐成为职场中的一种常见薪酬制度。
与月薪制度、计件制度相比，年薪制度具有权衡员工与企业利益的平衡点，同时也能提高企业的竞争力。
年薪制度特点年薪制度是指企业对员工全年的工作量进行统一的薪酬计算，将薪资分摊到每个月，将员工在全年中的贡献和表现综合考虑，给予对应的奖励和激励。
年薪制度的特点主要有以下几个方面：1.透明公正。
通过指定具体的薪资计算标准，员工和企业都能够清晰地知道自己获得的薪资和薪酬结构，避免了内部不公平的情况。
2.激励性高。
每个员工的薪酬都与自己的绩效和表现联系在一起，能够更好地激励员工工作积极性和创造性，提高员工的生产效率和工作质量。
3.稳定性强。
年薪制度不受季节性的影响，企业可以更好地计划和预测经济状况，提高企业在市场中的稳定性。
年薪制度方案设计制定年薪制度方案需要考虑企业的规模、行业特点、员工数量和需求。
下面分别从薪酬计算标准和奖励机制两个方面进行具体的阐述。
薪酬计算标准薪酬计算标准是指企业在制定年薪制度时需要考虑的计算方式和指标，包括基本薪酬、津贴、奖金和绩效考核等。
在设计薪酬计算标准时，企业应考虑以下几点：1.薪资水平。
企业需要考虑本地区的薪资情况，以确定合理的薪资水平，既能够激励员工，又不超过企业承受范围。
2.岗位等级。
不同岗位的薪资计算标准也应该有所差异，考虑到工作难度、工作条件和工作内容等因素，根据不同的岗位等级制定不同的薪资计算标准。
3.绩效考核。
绩效考核是年薪制度的核心要素，企业需要制定科学有效的绩效考核指标和方法，确定奖励、晋升和惩罚等措施，才能更好地激励员工的积极性。
奖励机制年薪制度的奖励机制是指企业在员工全年工作中对其表现的奖励和激励机制，覆盖了薪酬方案、晋升空间和培训机会等方面。
在设计年薪制度的奖励机制时，企业应考虑以下几点：1.明确奖励标准。
奖励标准应与绩效考核和薪酬计算标准联系在一起，确保员工能够理解和接受奖励的标准和要求，激励员工的上进心。
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采用期股权激励制度后，美国经理人的“年薪” 高得惊人
➢ GE公司总裁杰克·韦尔奇2000年薪水为400万美元，红 利为1270万美元。同时通过运作120万美元的优先认股 权和期权，韦尔奇获得了税前5710万的收益。韦尔奇 2000年的总收入为7640万美元。
➢ 思科公司总裁钱伯斯2000年的年薪加奖励超过130万美 元，另外他还通过执行期权股票获得了1.5亿美元。
➢ EBAY公司总裁玛格丽特-惠特曼2000年所持的股票期权 价值近12亿美元。
在美国，以期权作为支付薪水的形式不仅是合法 的，而且是受到鼓励的
➢ 1950年签署的《1950 年收入法案》（the Revenue Act of 1950）， 有一段不起眼的文字，那是关于修改税收规则的。法案修改后， 公司以优先认股权这种有趣的货币形式为员工支付薪水不但变得 可行，而且也合法化了，但这一变化在当时几乎没有引起任何关 注。
年薪制的激励作用
➢ 年薪制是当事人权利与义务、职权与责任、奉献与回报的统一体 . 年薪制的根本目的就是吸引、激励和留住用人单位必需的人才。
➢ 作为一种激励报酬制度，年薪制衡量收入的多寡取决于劳动者对 企业的贡献程度，这对于技能工资和职位工资而言，更具可测量 性和公平性。
➢ 年薪制充分体现出劳动价值，而且还可以大大调动积极性，激发 活力。
➢ 由于国外经理市场的存在和其对经理的定价功能，所以经营者个 人特质和属性的价格即其年薪额基本上是确定的，并且不受其经 营企业业绩情况好坏的影响。
➢ 经营业绩的好坏只能对其能否继续在任，对其除年薪外的其他收 入，以及对其未来作为经理人的身价产生影响。
国外年薪的支付方式
➢ 国外的年薪是先付型的，即经营者的年薪标准和可得 年薪额是预先明确的。
这是因为它们有比较健全的所有者治理结构，有比较 有效的资本市场、经理人市场，以及有比较开放和自 由的公众舆论环境等。
美国薪酬制度的基本特点
➢ 没有全国统一的薪酬制度和标准 ➢ 实行弹性的刺激性的薪酬制度 ➢ 级别多，级差小，高低悬殊 ➢ 最高薪酬和最低薪酬差别较大，一般企业经理人和普
通员工的差别达十几甚至几十倍，一些特殊的情况甚 至高达上千倍
美国经理人普遍采用股票期权激励，这也是“年 薪”的一个重要组成部分
➢ 股票期权是指由产权所有者与经理人签署一个契约， 授予经理人购买一定数量的企业股票的选择权。这些 股票一般是在契约商定的若干年后根据企业效益的好 坏兑现的，价格往往事先商定，相当优惠。
➢ 《财富》杂志1996年评出的全球企业500强中，89%的 公司已在其高级管理人员中实行了这种制度。
组成
一般说来，年薪制大体由三部分组成：
1、基本工资 由年薪制持有者的职位所决定
2、福利性报酬 如各项福利、津贴，如交通费、通讯费、招待费等
3、激励性报酬 包括短期激励报酬（年终奖金与花红〕和长期激励
报酬（股票期权）等。
年薪制的出现是薪酬理论发展的一种必然
➢ 薪酬理论的发展 ➢ 薪酬对于企业而言是一种成本，而对于劳动者而言是
➢ 1993 年出台的税收条例第 162（m）款规定任何公司的首席执行 官的年薪如果超过了 100 万美元，则该公司不得享有税收减免； 根据经营业绩的不同而获得的酬劳完全不计在内。薪酬顾问们一 致认为，这项改革不但没有约束首席执行官的收入，反而有可能 推动了它的增长。许多薪资低于 100 万美元的干脆涨到了 100 万 美元的水平，因为这个标准实际上已经得到了政府的首肯。同时， 首席执行官们对自己的同行究竟收入多少了解得更加清楚──因而 也就可以大肆抬高要价，从而在各个方面优于他人。
➢ 责、权、利失衡 经营管理者的权力大、利益大，而责任小。
➢ 缺乏相应的外部配置条件，难以形成激励机制和约束机制有机的 统一。
➢ 有些实行年薪制的企业，原来是手段的高薪成为目的，企业经营 状况并没有因此见成效 。
导读
年薪制的概念和特点 年薪制的实践 年薪制的深入研究
年薪制在国外已经出现了数十年，而在国内发展 不过短短几年
目前个别用人单位为了包装策划的需要，给某类营销员的职位冠之以区 域经理、总经理助理等雅号，并为其披上了年薪几十万元诱人的彩衣， 透过现象看本质，这种以推销某类产品的“年薪”，实际上是被雇员工 从企业老板那里领取的计件工资而已（或美曰为提成）。
➢ 年薪制与年收入是两码事
有的用人单位用年收入的模糊概念来招聘雇员，使得一些被聘人在薪酬 兑现时哭笑不得。到年底这些实物也被作为薪酬的一部分算在年薪内。 真可谓“年薪制是个筐，什么都能装”。
➢欧美（以美国的发展最为典型）
国 外
在美国，管理Hale Waihona Puke 普遍适用的都是年薪制。➢日本等
➢国内
国有企业、私营企业 在管理层和一些高技术人才中较为普遍。
国外经理人的年薪额是明确的和可预见的
➢ 在国外年薪是给予企业经理人所具备之个人属性和特质的，年薪 额是经营者个人属性和特质的价格。个人的特质和属性包括经验、 知识、技能企业家品质等，它们代表着对企业作出贡献的潜力。
一种价值的体现 ➢ 农业社会发展到工业社会，已经发展到工业社会的高
级阶段，年薪制的出现是一种必然 ➢ 社会分工出现专门的经理人阶层，以及高级的以脑力
劳动为主的创造性人才，不能简单用体力劳动的价值 来衡量，不适用周薪月薪等、不便短期考核，需要长 周期的考核和不同以往的激励方式
年薪制概念的澄清
➢ 年薪制不是“底薪加提成”的翻版
➢ 推动了企业人事制度的改革，促进了经营者队伍建设 。 ➢ 强化了对经营者能力和业绩的考核与评价。年薪制是比较规范化
的企业经营者收入政策，对加强企业和企业经营者的考核管理， 起到了保证作用，增强了企业经营者的竞争意识。 ➢ 增强了经营者的责任感，调动了经营者积极性 。
实施年薪制的难点
➢ 考核指标制订的科学性。 在实践中，由于考核期以年为单位，因此经营者中“杀鸡取卵” 者大有人在。就此而言，年薪制反而促成了某些经营者的短期行 为。因此要选择能全面真实反映经营者努力程度和经营效果的考 评指标。
经理人的年薪制
仅供北大纵横内部研讨 2002年7月
导读
年薪制的概念和特点 年薪制的实践 年薪制的深入研究
定义
年薪制是指以年为单位，按年确定和支付经营者 报酬的一种人力资本参与分配的工资报酬制度。年薪 的高低主要取决于经营者所具备的经营企业的能力特 质和贡献潜力。
从本质上说年薪制是委托人和代理人之间的一个 动态和约，是双方通过博弈而实现的动态均衡，年薪 制的目标对双方来说就是以最低的委托代理成本实现 双方相对满意的委托代理收益，并使双方的利益更多 更紧密地联系起来。