供应链作业

戴尔供应链管理模式的研究

13市场营销2班

钱惠娜

1316103071

摘要

供应链管理是戴尔公司在长期竞争中处于不败的关键因素。从1984年至今的20多年间，戴尔由美国得克萨斯大学一年级的学生起家一跃成为如今能与惠普、IBM等著名企业争雄的PC企业巨头。一度创造了在PC业行情低迷的情况下却仍能成功获利的奇迹，这在很大程度上得益于戴尔的“直销原则”。然而戴尔不等于“直销”。本文解析从戴尔供应链模式开始，依次介绍戴尔成功的原因，戴尔供应链所蕴含的深刻内涵，戴尔供应链的实施方式以及戴尔目前所遭遇的瓶颈等。希望有所启示。

目录

摘要 (1)

第1章戴尔公司供应链管理概况 (3)

第2章戴尔供应链的运作 (4)

2.1 戴尔供应链 (4)

2.2 戴尔供应链的秘密 (4)

2.3 戴尔供应链成功的原因 (5)

2.4 戴尔的全球供应链管理 (6)

第3章戴尔供应链管理模式 (7)

3.1 戴尔的直销模式 (7)

第4章戴尔成功实施供应链的战略及方式 (9)

4.1供应商客户关系管理 (9)

第5章戴尔供应链目前遭遇的瓶颈 (11)

5.1 戴尔供应链优势渐失 (11)

5.2 解决方案 (13)

第6章全文总结 (13)

参考文献： (13)

第1章戴尔公司供应链管理概况

在戴尔直线模式的背后，是其出色的供应链管理，它能在收到顾客个人化需求的定单后，立即向不同的供应商采购材料，迅速转入生产，再交给快递公司分发送货。在整个过程中，戴尔能保证公司的实际材料库存量始终保持在最低水平，从而使产品的价格更具有竞争力。

戴尔的供应链管理有二个难点，一是客户服务，一是物料配送。怎样解决这两个难题，是整条供应链管理的关键。

客户服务要面对面地处理好所有客户的要求，对一个公司有很高的难度。戴尔充分利用了互联网的特点，通过互联网，公司能和大部分的客户建立联系，并且能够和每一个客户都维持一对一的详尽对话，尽可能多地搜集到客户信息和客户要求；客户也能通过互联网发送各自的定单，提出自己的服务要求。在戴尔的公司内部，有一个专门处理客户信息的系统，它能对不同的客户信息进行分类，对客户的定单进行处理并且自动传递到采购和生产部门。网上定单处理既加快了速度，又加强了数据处理的准确性，为公司下一步的采购和生产做好铺垫。

在客户服务这一点上，还要提到的是售后服务和技术支持。在这一点上，戴尔采取的是外包的方式，并且用一系列的制度来保证服务品质，控制外包厂商的技术水平。外包可以有效地节约公司成本，对公司的业务重点做出细分。

物料配送物流成本每年大概要花费公司运营成本的74％，2000年戴尔花在物料上的资金是210亿美元，这笔费用只要下降0．1％，就能带来很大的收益。为了消减物流成本，戴尔在物流管理上下了很大的工夫。

戴尔公司和供应商建有非常严密的网络，每一个供应商都和戴尔连在网上，通过电子网络，戴尔和上游配件制造商组成了一个虚拟企业，在这个虚拟企业中，供应商变成了戴尔的一个零件提供部门，互相之间联系紧密。当戴尔接到客户从网上发出的购买电脑的电子定单以后，公司的配置中心会把整张定单分解成一张张的零件采购定单，通过网络发给配件供应商，各个供应商在收到定单以后，马上会组织生产，在指定的期限内发货给戴尔，收到零件以后，戴尔公司只需在生产车间进行组装，就可以把成品包装发送了。

有时戴尔也会面对原料不足的情况，这时戴尔就会和供应商马上取得联系，

确认对方是否可能增加下一次发货的数量，如果问题涉及硬盘之类的通用部分，公司会与后备供应商商量。如果穷尽所有供应渠道仍然无法解决问题，公司采购部门就与销售和营销人员磋商，协助把需求转向其他方面。所有这一切过程，都会在几个小时内完成。

第2章 戴尔供应链的运作

2.1 戴尔供应链

具体到戴尔而言，其供应链仅包括顾客、戴尔及其供应商。如上图所示，其中排除了中间商（ 批发商、分销商和零售商）的存在而从顾客手里直接拿到订单，这一环节的省略大大减少了各种分销渠道的费用（ 排除了中间商对利润的瓜分），产品成本大幅度降低，为Dell 公司的低价竞争奠定了基础（Dell 公司把这种节约下来的费用以低价的形式返还给顾客，从而使其产品更具竞争力）。同时这也与戴尔在销售方面所采取的直销模式相配合。

2.2 戴尔供应链的秘密

戴尔为什么会这么优化他的供应链？这里有几项重要因素。每一台在生产线生产的产品都是“名花有主”

，通常从工厂出来之后就送到客户手上，即所谓的

链条式生产线，一台机器放在生产线一头慢慢移动，每个操作员在他那一站加入自己所负责的零件，一直到生产线的末端。戴尔全球的生产都是链条式生产线，每一个工作区的链条上有不同规格，每一台机器都有其特殊的规格要求，每一个批量就是一台。操作员要了解每一台机器要什么样的CPU，要装什么样的软件，等它再回到生产线上时已经变成一个与众不同的机器，它可能跟前一台和后一台都不一样，这就是最大的特色，是戴尔电脑最与众不同的地方，也是整个供应链中与众不同的地方。还有一个不同的地方，即所有的厂商都是与戴尔门当户对的，都有足够的财务能力来支撑他们与戴尔之间的商业往来。这些厂商在戴尔的大厂区都设有循环式仓库，厂商有义务根据合约保留两周的存货。只有少数的像CPU 这样的零件才有库存，这是戴尔有4—5天库存的原因之一。因此我们不存在像所有厂商有那样很头痛的问题即产品到了周期后要留下来多少，或者说结束的时候还有很大一部分库存。如果产品在生命周期末端有太多的库存，这对管理来讲就是一个很大的问题。对戴尔来说，只有当运输零部件的货柜靠上码头后，门一打开后才算它的库存，之前不算是戴尔的库存。事情的另一端是一旦产品生产完到包装之后就可以直接运送到客户手上，停留的时间通常是非常短的，只有几个小时。通常从零件变成产品，真正停留在戴尔的时间只有几个小时而已。应该说这里已相当详细地解读了戴尔怎么样减少库存和优化供应链的实质性问题。

2.3 戴尔供应链成功的原因

关于戴尔成功的原因，可以分为以下两大方面：

（1）持续不变的直销模式

在灵活的组织策略下，直销模式可以使公司免除中间经销利润，随时掌握市场真实需求，无季节性及预估准确与否所衍生之风险，并能快速反应至产品规划及设计部门。具体地说，因为直销，所有的产品都直接卖到用户手上，所以它免除了中间经销商的利润；因为直销，所有进来的订单都是真实需求而不是预估，不会因为预估造成风险；因为直销，零库存使得任何时间卖的产品都反映其当时的成本，因此戴尔没有任何跌价损失；因为直销，所以它掌握到的市场偏好是直接的，对产品的走向都能及时反应到设计部门还有策划部门；因为直销，戴尔每一台机器卖的时候都有客户资料存盘，因此任何一个新机种都可以在最短的时间