组织文化变革机制研究
变革管理的组织文化与变化
变革管理的组织文化与变化引言组织在面临变革时，必须重视管理的组织文化与变化。
不同的组织文化对于变革的接受程度和成功与否有着至关重要的影响。
下面将从多个角度探讨变革管理的组织文化与变化。
1. 定义和重要性组织文化是指在组织内部形成的一套共同的价值观、信仰和行为准则。
它反映了组织成员之间相互之间的交往方式、决策方式和价值取向。
在变革管理过程中，组织文化起着引导和影响组织成员行为的作用。
因此，了解组织文化对于成功引导变革是非常重要的。
2. 文化的影响因素组织文化的形成和发展受到多个因素的影响。
其中，历史、领导者和员工是最为重要的因素之一。
历史可以塑造组织的核心价值观和行为规范，领导者则是组织文化的塑造者和传承者，员工则在组织文化的形成中起着重要的推动作用。
3. 变革管理对组织文化的挑战变革管理需要改变组织的思维方式、行为准则和工作方式，这正是组织文化所涉及的方面。
因此，在变革管理中，组织文化往往是最大的挑战之一。
由于组织文化的根深蒂固，人们往往抗拒变革，这需要管理者做好组织文化的引导和转变。
4. 强化变革管理的组织文化为了成功实施变革管理，组织需要强化其组织文化。
首先，领导者应该成为文化变革的引领者，树立正确的榜样。
其次，组织应该建立透明和开放的沟通机制，让员工能够理解变革的目的和意义。
此外，组织还可以通过培训和教育来塑造员工的行为准则和价值观。
5. 变革过程中的组织文化调整在变革过程中，组织文化可能需要进行一定程度的调整。
首先，组织应该识别并解决与变革目标不符的文化特征。
其次，组织可以制定具体的策略和计划，引导员工逐步转变其行为模式和思维方式。
最后，组织可以建立激励机制，激励员工积极参与变革。
6. 引导员工适应变革在变革管理中，引导员工适应变革是至关重要的。
首先，组织应该提供必要的培训和支持，使员工能够适应新的工作方式和要求。
其次，组织可以建立员工参与变革决策的机制，增强员工的参与感和认同感。
最后，组织可以通过奖励和激励措施，激发员工积极性和创造力。
管理学中的组织文化变革
管理学中的组织文化变革组织文化变革是管理学中的重要课题之一。
在今天快速发展的社会中，企业面临着不断变化的市场和消费者需求，因此组织文化变革变得越来越重要。
一、组织文化的定义和作用组织文化是一种特定的组织生态系统，涵盖了组织的价值观、信仰、行为方式、工作方式等方面。
它形成了一个共同的、稳定的、长期的、渐进的和适应性强的思想和行动模式，是组织运作的重要组成部分。
组织文化可以起到以下作用：1.引导员工行为组织文化可以通过价值观和信仰来引导员工的行为，帮助员工更好地理解组织的目标和使命，并促使员工积极参与组织的发展。
2.提高组织效益组织文化可以促进员工的凝聚力，使员工更加团结协作，形成高效率、高质量的团队。
同时，可以提高员工对组织的认同感和忠诚度，减少员工的离职率，为组织带来长期的利益。
3.打造企业形象组织文化可以帮助企业形象的建立和推广。
通过组织文化的传播和宣传，可以建立企业的品牌形象，吸引更多的客户和投资者，提高企业的竞争力。
二、为什么需要组织文化变革每一个企业都有自己的特定组织文化，它可以帮助企业达成目标，但也可能成为制约企业发展的因素。
当组织文化和外部环境不匹配，或者组织文化不利于组织的发展时，就需要进行组织文化变革。
需要组织文化变革的原因有以下几个：1.适应市场变化市场和消费者需求的变化是企业发展的重要驱动力。
而组织文化变革可以促进企业的适应性，以更好地满足市场需求。
2.提高企业竞争力组织文化变革可以有助于提高企业的竞争力。
不断更新组织文化，可以使企业更加高效、创新和灵活，从而赢得更多市场份额和利润。
3.吸引和留住人才组织文化也会影响员工对企业的归属感和忠诚度。
进行组织文化变革，打造更加优秀、有吸引力的企业文化，可以帮助企业吸引和留住更多的优秀人才。
三、如何进行组织文化变革组织文化变革不是一蹴而就的过程，需要企业从多个方面入手，进行深入的调查和分析。
以下是几个可以考虑的方面：1.制定变革策略变革策略应基于调查和分析，制定可行的变革方案。
内部员工管理与组织文化的变革创新
内部员工管理与组织文化的变革创新随着社会的发展和企业竞争压力的加大，内部员工管理与组织文化的变革创新已成为众多企业必须面对的重要问题之一。
在这个时代，企业要想获得长期发展，必须不断提升内部员工管理水平和组织文化建设，以适应市场变化和顺应时代潮流。
本文将探讨内部员工管理与组织文化的变革创新，从引起变革的原因、变革的方向、变革的方法和实施变革的难点等方面进行分析。
一、引起变革的原因随着时代变迁和市场发展，企业所面临的问题也日益复杂和繁重，如员工流失率高、绩效与激励机制不完善、组织协作效率低下等。
这些问题的产生导致了企业效益下降、员工士气低落、经营环境恶劣等一系列问题。
针对这些问题，企业必须进行内部员工管理与组织文化的变革创新：1、员工流失率高员工是企业的重要资产，员工流失率高将直接影响到企业的人才储备和绩效水平。
要减少员工流失率，可以从设立福利待遇、完善晋升机制、加强企业文化等方面入手。
通过改善员工福利待遇，提高员工薪资待遇和福利保障，为员工提供一定的物质奖励，激发其工作积极性。
同时，完善晋升机制，提高员工晋升的可能性，增强员工的职业成长感和归属感。
加强企业文化建设，则可以为员工提供一个良好的发展和学习平台，培养员工的团队意识和协作精神，提升员工的整体素质。
2、绩效与激励机制不完善绩效与激励机制是企业管理中的一项重要内容，缺乏有效的绩效和激励机制，不仅会使员工积极性下降，还会影响企业运营效率和经营成果。
要改善绩效与激励机制，可以通过制定完善的绩效评估和考核体系、引入个人绩效奖金与团队奖励制度等方式，来激发员工的工作积极性和创新能力。
3、组织协作效率低下组织协作效率低下会导致沟通不畅、任务分配不均、协作不足等问题。
要提升组织协作效率，在团队建设、流程优化和沟通协作等多方面入手，为员工提供一个更加高效的工作环境。
通过协调各部门之间的协作关系，设立明确的任务分工和流程优化，提高工作效率和工作质量。
二、变革的方向内部员工管理与组织文化的变革创新面临众多方向，如人性化管理、科技化管理、文化化管理等。
组织文化变革
组织文化变革组织文化变革是现代企业在面对不断变化的市场和竞争环境时的必然选择。
在一个充满着竞争和不确定性的时代，组织文化的变革可以使企业更具适应性和创新力，以应对来自内外部的挑战。
本文将探讨组织文化变革的重要性、实施过程和关键成功因素。
一、组织文化变革的重要性组织文化是一个企业的核心价值观、信仰和行为模式的集合体，对企业的运营和发展有着至关重要的影响。
在市场环境不断变化的背景下，企业需要适应和引领变革，而文化变革就是其中的关键环节。
组织文化变革的重要性主要表现在以下几个方面：1. 激发创新和变革意识：组织文化变革可以激励员工积极思考和参与变革过程，鼓励创造性思维和实践，推动企业实现创新和变革。
2. 增强竞争力：组织文化变革可以使企业更加适应市场和客户需求的变化，提高企业的竞争力和市场占有率。
3. 提高员工满意度和凝聚力：通过组织文化变革，企业可以建立积极、有益的工作环境，提高员工的满意度和忠诚度，增强企业的凝聚力。
二、组织文化变革的实施过程组织文化变革的实施过程涉及多个步骤和关键要素，需要全员参与和共同努力。
下面是一个常见的组织文化变革实施过程的示例：1. 明确变革目标和愿景：企业需要明确变革的目标和愿景，明确变革的方向和预期结果。
这可以激发组织成员的积极性和行动力。
2. 分析当前文化状况：企业需要详细了解当前文化的特点和问题，包括价值观、信仰和行为模式等方面。
通过分析，可以找出需要改进或调整的方面。
3. 制定变革策略和计划：企业需要制定变革策略和计划，包括明确变革的重点内容、时间表和责任人等。
同时，需要明确变革所涉及的资源和支持。
4. 建立变革的沟通机制：组织成员需要清楚地了解变革的目标、内容和进展情况。
因此，建立一个有效的沟通机制是非常重要的。
5. 培训和发展：变革需要组织成员具备新的知识、技能和态度。
因此，在变革过程中，需要开展培训和发展活动，提高组织成员的综合素质。
6. 鼓励和奖励：为了激励和支持组织成员参与变革，企业可以设立奖励和激励机制，以鼓励积极行动和创新。
以“麦肯锡兵败实达”剖析组织、文化变革和领导力的关系
以“麦肯锡兵败实达”剖析组织、文化变革和领导力的关系实达是国内一家高科技企业，曾创造了10年间从16个人到16个亿的神话，凭终端、外设、PC、网络等颇具竞争力的产品打拼出含金量不俗的“实达”品牌。
后来，高速发展的实达面临很多管理层面的问题，于是斥资300万元从着名的麦肯锡公司买来了一个“洋药方”.麦肯锡的咨询报告打破了实达下属供、产、销等各个自成体系的子公司结构，将之重组为集团统一整合的事业部。
但是，这个“洋处方”与实达的本土文化相遇之后并没有出现奇迹。
1999年上半年，实达经营业绩大幅度滑坡，公司被迫宣布变革失败，组织结构恢复到麦肯锡介入以前的状态。
实达管理层这样解释：管理变革实施之前考虑得过于理想了，但在实施过程当中遇到了各种各样的问题，变革步伐过快和内在文化冲突是非常重要的原因。
我们可以从这个案例中得到两点启示：第一，实达组织变革没有充分考虑企业文化的作用。
麦肯锡是从一个局外人的角度为实达提供了一套代表国际先进管理水平的咨询方案。
暂不考虑麦肯锡的国家文化背景，单就咨询方案本身而言，其中蕴涵的文化要素是否与实达的企业文化相一致并没有引起双方足够的重视。
第二，在变革实施过程中，实达缺乏强有力的领导力。
实达领导层对组织变革的态度过于乐观，低估了变革过程中可能遇到的阻力。
虽然咨询方案水平先进，但没有得到更多人的理解和支持，激进的变革方案最终归于失败。
本文从“麦肯锡兵败实达”的案例出发，深入研究了组织变革、文化变革和领导力的关系，澄清了群领导力的概念，剖析了以（群）领导力为推动力的组织变革与文化变革的协同机制。
1 组织变革与企业文化。
1.1 企业文化的层次。
虽然企业文化研究的历史已有30余年，但人们对其本质的认识并不统一。
在众多的定义中，埃德加#H#沙因[1]提出的定义得到了较为广泛的认可，被很多学者在研究中引用和拓展。
他认为，企业文化是“一些基本假设构成的模式，这些假设是（企业）在探索解决外部适应和内部整合问题的过程中发现、创造和形成的。
组织文化变革机制研究
文 化不同的 ， 自身层 面上 的文化 特性 。
（ ）理 念层 面文 化 对 个 性 层 面 文化 的 影 响 ， ２
组 织 理念 层面 文化 会通 过 组织 社会 化 过程 对组 织
工程 。
基金项 目：国家自然科学基金 资助项 目，项 目编号 ：７６ ２５ ；国家社科基金项 目，项 目编号：１ Ｂ Ｌ０ 。 ０ ７０ ２ ０ Ｇ ０２
总第 ４１ ７期
樊
耘 ：组织文化 变革机制研 究
・ ３ ・ ７
传 统。这一观点 与 ｓｅ （９ ６ ｈｉ １９ ）将 文化 分为 Ｃ Ｏ ｎ Ｅ 文化 ，工程师文化 以及运 营者文 化ｕ ‘的观点 相似 。 但更 强调 组 织理 念 、制度 、个 体价 值 观 之 间 的联 系 ，体现 出组 织 文化 是 组织 内各层 面 利 益相 互 制
组织文 化 的动态 变化 引。但 是 ，在组 织 文化 研 究 领域 ，很少 有学者将两种研究思路 相结合 ，立足 于 组织 文化本 身 的 复杂 性研 究 其究 竟 如 何 变革 。为 了弥补 了这一 研究 视 角 的缺 失 ，基 于樊 耘教 授 的
司的重要资源 ，这也是构建竞争 优势的关键 。由 Ｊ
（ 一）组织 文化 四层次模 型 文化是 由文 化 现象 所 构 成 的，而 文化 现 象 包 含 习惯 ，合理释义 以及物质性 质。组织文化可分 为 理念层 面文化 。 、制度层面文化 、个性层 面文化 以及 背景层 面文 化 ，理念层面文化是组织 的核心价值 观 ，是组织 愿景的表现 ；制度层面 文化包 含制度 以 及制度所 体 现 出 的价值 观 ，而这 一 制 度体 现 的价 值观正如 社会 学 学者所 说 的制 度 硬核 ¨ ；个 性 层 面 文化 是指 组织 成 员 以及组 织 内其 他非 正式 团体
组织变革与组织文化重塑策略
组织变革与组织文化重塑策略当一个组织遭遇到外部环境的变化或者内部问题的积累，组织变革就成为一种必然。
然而，组织变革并不仅仅是结构的调整或者战略的改变，它还需要伴随着组织文化的重塑。
只有通过对组织文化的重新构建，才能真正实现组织变革的目标和效果。
本文将探讨组织变革与组织文化重塑的策略。
首先，组织变革需要建立明确的目标和愿景。
在组织变革的过程中，明确的目标和愿景是组织成员共同努力的动力源泉。
组织的领导者应该清晰地定义变革的目标，并将这一目标向全体员工传达清楚。
只有当员工明白变革的意义，并且相信这一目标是值得追求的，他们才会投入到变革的过程中，从而推动组织变革的顺利进行。
其次，组织变革需要发展和培养一支富有适应性和创新性的人才队伍。
在一个变革的环境中，组织需要具备适应变化的能力，这就需要员工具备持续学习和发展的能力。
组织可以通过培训、提供学习资源等方式，激发员工的学习热情，帮助他们适应新的变化，并且能够积极创新，提出改进的意见和建议。
通过培养富有适应性和创新性的人才队伍，组织将更加有能力应对未来的挑战。
除此之外，组织变革还需要建立一个积极的沟通和协作机制。
在组织变革的过程中，沟通是至关重要的。
在变革的初期，组织的领导者应该主动与员工进行沟通，解答疑虑，传达变革的理念和目标。
同时，组织应该通过开展团队合作和跨部门协作的活动，增加员工间的联系和交流，加强团队的凝聚力和协作能力。
只有在一个积极的沟通和协作的环境中，组织变革才能够得到全体员工的支持和配合。
最后，组织变革还需要注重组织文化的重塑。
组织文化是组织的魂灵，它影响着组织成员的行为和价值观。
在组织变革的过程中，组织文化的重塑是至关重要的。
首先，组织需要明确自己的核心价值观，并且将其贯彻于组织的各个方面。
其次，组织可以通过奖惩机制和符号化的手段来塑造新的组织文化。
例如，组织可以建立一套与新文化相符的奖励制度，激励员工积极践行新的价值观。
同时，组织可以通过组织形象的改变、办公环境的调整等方式，来体现新的文化内涵，从而深入员工心中。
如何有效推动组织文化变革
如何有效推动组织文化变革组织文化是企业发展中至关重要的一环。
它不仅影响着员工的行为和价值观，还直接影响着组织的创新能力、执行力和竞争力。
然而，要有效推动组织文化变革并非易事，需要领导者的决策和全员的参与。
本文将从制定愿景、搭建有效沟通平台、建立激励机制以及持续培训发展等几个方面探讨如何有效推动组织文化变革。
首先，制定愿景对于组织文化的变革至关重要。
领导者需要明确提出对于组织文化变革的目标和愿景，并向全体员工传达。
这个目标和愿景应该能够激发员工的热情，使他们认同并参与其中。
一个明确的组织文化变革目标可以帮助组织更好地调整自身发展策略，提高员工的凝聚力和归属感。
其次，搭建有效的沟通平台是推动组织文化变革的重要一环。
领导者应该为员工提供多样化、及时的沟通渠道，确保信息的流动畅通。
这样一来，员工可以更好地了解组织的变革进程，感知变革的必要性和紧迫性。
同时，组织可以通过反馈机制收集员工的意见和建议，及时调整和完善变革的策略和方案。
此外，建立激励机制也是有效推动组织文化变革的重要手段。
领导者应该根据变革过程中员工的表现和贡献来设计相应的激励机制，使员工的积极性和主动性得到充分调动。
例如，可以设置奖励制度，对于在推动组织文化变革中表现突出的员工进行公开表扬和奖励。
这不仅能够激发员工的工作动力，也能够在全员中形成一种良好的学习、分享和竞争氛围。
最后，持续的培训发展是推动组织文化变革不可或缺的一部分。
组织应该为员工提供与文化变革相关的培训和学习机会，使他们具备适应变革的能力和素养。
领导者可以组织内外部的培训讲座、工作坊等形式，将变革的理念和方法传授给员工。
此外，还应该建立学习分享的平台，鼓励员工之间的互动和交流。
这样一来，员工可以不断进步和提升，为组织文化变革提供源源不断的动力。
综上所述，要想有效推动组织文化变革，领导者需要制定明确的目标和愿景，并将其传达给全体员工。
建立有效的沟通平台可以确保信息的畅通和员工的参与。
如何有效进行组织文化变革
如何有效进行组织文化变革组织文化变革是一个复杂而又关键的过程，对于一个组织来说，它可以是一次重生的机会，也可以是一次失败的尝试。
在如今快速变化的商业环境中，组织文化的变革对于组织的持续发展和成功至关重要。
然而，要实现有效的组织文化变革并不容易，需要领导者的明智决策、员工的积极参与和整体组织的支持。
本文将探讨如何有效进行组织文化变革。
首先，要进行有效的组织文化变革，领导者起着至关重要的作用。
领导者应该明确变革的目标和愿景，并将其传达给组织的成员。
他们应该成为变革的倡导者和榜样，通过自身的行为和言行来引导组织成员。
此外，领导者还应该建立一个开放、透明的沟通渠道，与员工进行积极的互动，倾听他们的意见和反馈。
只有领导者能够有效地传达变革的重要性和必要性，才能激发员工的积极性和参与度。
其次，员工的积极参与是组织文化变革成功的关键。
组织成员应该被鼓励参与到变革过程中，他们的意见和建议应该被充分听取和尊重。
领导者可以通过设立专门的变革小组或委员会来鼓励员工参与，并给予他们足够的权力和自主决策的空间。
此外，领导者还应该提供培训和支持，帮助员工适应变革带来的新挑战和机遇。
只有员工真正参与到变革过程中，才能够形成共同的文化价值观和行为准则。
第三，整体组织的支持是组织文化变革成功的保证。
组织应该提供必要的资源和支持，包括财务、技术和人力资源等方面的支持。
同时，组织应该建立一套有效的激励机制，鼓励员工积极参与变革，并给予他们适当的奖励和认可。
此外，组织还应该建立一个学习型组织的文化，鼓励员工不断学习和创新，适应变革带来的新要求和挑战。
只有整体组织的支持和配合，才能够确保组织文化变革的顺利进行和成功实施。
最后，组织文化变革是一个持续的过程，需要不断地调整和改进。
领导者应该定期评估和监测变革的进展，并根据实际情况进行调整和改进。
他们应该及时与员工进行沟通，了解他们的反馈和意见，并根据需要做出相应的改变。
此外，领导者还应该建立一个学习和反思的机制，总结和分享变革的经验和教训，为未来的变革提供有益的参考和借鉴。
组织文化变革
组织文化变革在全球化和数字化的时代里，组织文化的变革是任何企业或组织都需要应对的挑战。
因为现代社会中，组织文化不只是一个组织结构和行为准则的简单堆砌，更是一个包含多种要素的概念，如企业价值观、品牌形象、经营理念等等。
在这篇文章中，我们将探讨组织文化的定义及其变革的原因、方法和效果。
一、组织文化的定义组织文化是某一组织在长期发展过程中形成的，具有独特、可持续的价值观念、信仰、方式、行为习惯等因素所组成的总和。
它是组织的核心精神，是组织的基础和灵魂。
组织文化是一种进化和发展的结果，随着时间的推移会不断地改变和演进。
因此，组织文化变革是组织适应环境和发展需要的必要手段。
二、组织文化变革的原因2.1 竞争压力在全球化的竞争环境下，组织不断地面对着来自竞争者的挑战和压力，其中包括：保持和提高市场份额、掌握新技术、加速产品更新迭代等。
组织文化的变革可以帮助组织更好地融入和适应新的市场环境，提高组织的竞争力和创新能力。
2.2 经营策略调整一些组织可能需要进行战略重组或改变商业模式，以更好地适应市场需求和变化的趋势。
这时，组织文化的变革成为了一种非常必要的手段，可以帮助组织员工更好地理解和适应新的工作方式和文化氛围。
2.3 员工需求变化随着时代的发展，员工的价值观和需求也在发生变化，他们希望能够在一个更加包容、开放、平等的工作环境中发展和实现自我价值。
组织文化变革可以帮助组织更好地反映和满足员工的需求，提高员工的工作满意度和忠诚度。
三、组织文化变革的方法3.1 管理层引领组织文化变革最关键的因素是管理层的领导作用。
他们需要明确提供文化变革的原因、目标和愿景，激励和支持员工积极参与变革，建立一个文化创新和优化的环境。
3.2 激发员工参与员工的参与和配合是文化变革的重要环节。
组织可以通过课程培训、员工调研和沟通交流等方式，积极引导和激发员工参与文化变革，共同打造一个能够适应未来市场需求的组织文化。
3.3 突破“老旧”思维有些组织文化在长期的发展之后，可能已经形成了一定的传统、习惯和思维定势，无法满足新的市场需求。
组织文化与变革管理
组织文化与变革管理在当今的商业环境中，组织文化和变革管理成为了企业成功与竞争优势的关键因素。
组织文化是指企业内部共享的价值观、信仰和行为规范，而变革管理则是指企业在应对外部环境的变化时所采取的措施和策略。
本文将探讨组织文化对变革管理的影响，并提供一些有效的变革管理策略。
1. 组织文化对变革管理的影响组织文化在变革管理中起着至关重要的作用。
首先，组织文化影响着员工对变革的接受程度。
如果企业拥有积极开放的文化，员工更容易接受和适应变革，因为他们已经习惯了不断变化的环境。
相反，如果企业的文化保守和保守，员工可能会抵制变革，因为他们对新的想法和做法感到不适应。
其次，组织文化也影响着变革的速度和效果。
如果组织文化强调创新和变革，那么变革管理将更容易实施，并取得更好的效果。
这是因为员工已经在组织文化中内化了创新的价值观和行为规范，他们更愿意积极参与和支持变革。
相反，如果组织文化强调守旧和保守，那么变革管理将面临更大的阻力，并可能导致变革的失败。
2. 有效的变革管理策略为了有效地管理变革，企业需要采取一些策略和措施。
以下是一些有效的变革管理策略：(1) 设定明确的目标和愿景：在启动变革之前，企业应确立明确的变革目标和愿景。
这将有助于员工理解变革的意义和目的，并激发他们参与和支持变革的积极性。
(2) 有效的沟通：在变革管理过程中，有效的沟通至关重要。
企业应确保及时、清晰地向员工传达变革的信息，解释变革的原因和重要性，并倾听员工的意见和反馈。
这将帮助员工理解并接受变革，并减少阻力和不确定性。
(3) 培养变革领导者：企业需要培养具有变革领导力的人才，他们能够引领变革并激励员工的参与。
这些变革领导者应具有良好的沟通能力、决策能力和团队合作能力，并能够积极应对变革过程中的挑战和障碍。
(4) 加强员工参与和培训：企业应鼓励员工参与变革管理过程，并提供培训和发展机会，帮助员工掌握适应变革所需的新技能和知识。
这将增强员工的变革能力和适应能力，促进变革的成功实施。
如何有效地进行组织文化变革和重塑
如何有效地进行组织文化变革和重塑组织文化变革和重塑是现代管理中的重要议题之一。
随着时代的发展和企业环境的变化，许多组织发现自身的文化已经不再适应新的需求和挑战。
在这种情况下，组织需要进行文化变革和重塑，以保持竞争优势和持续发展。
本文将介绍如何有效地进行组织文化变革和重塑。
一、明确变革目标和方向在进行文化变革和重塑之前，组织需要明确变革的目标和方向。
这需要对当前的文化进行全面的评估和分析，确定需要改进和调整的方面。
同时，组织也需要明确未来的目标和愿景，以便组织成员能够在变革过程中有一个明确的方向。
二、建立变革的愿景和理念在进行文化变革和重塑时，组织需要建立一个共同的愿景和理念。
这需要领导者明确传达变革的目标和意义，并鼓励组织成员积极参与变革的过程。
同时，组织还需要建立一种积极的变革文化，鼓励试错和持续学习，以促进组织成员对变革的认同和支持。
三、培养变革的领导者在组织文化变革和重塑过程中，领导者的作用至关重要。
组织需要培养具有变革领导能力的人才，他们能够引领和激励组织成员积极参与变革的过程。
同时，领导者还需要树立榜样，以身作则，展示出对变革的决心和承诺。
四、创建有效的沟通渠道在进行文化变革和重塑时，有效的沟通是至关重要的。
组织需要建立多样化和开放的沟通渠道，确保信息能够传达到每个组织成员。
同时，组织还需要鼓励积极的反馈和意见交流，以促进组织文化变革的顺利进行。
五、制定明确的行动计划组织文化变革和重塑需要有明确的行动计划来指导工作的进行。
组织应该制定具体的目标和时间表，并分解为可行的行动步骤。
同时，组织还需要对变革过程进行监控和评估，以及时调整行动计划，确保变革的顺利进行。
六、建立正向激励机制在文化变革和重塑过程中，组织需要建立正向激励机制，以鼓励和奖励积极参与变革的组织成员。
这可以是一种物质奖励，如薪酬激励，也可以是一种非物质激励，如表彰和晋升机会。
正向激励可以帮助组织成员更好地参与变革，并保持对变革的积极态度。
组织文化变革的关键成功因素
组织文化变革的关键成功因素组织文化是一个企业内部的价值观、信仰和行为准则的集合。
在现代商业环境中，组织文化的重要性日益凸显。
由于市场竞争日趋激烈，许多企业意识到只有通过文化变革，才能适应外部环境的快速变化，增加竞争力，保持可持续发展。
然而，组织文化变革是一项复杂的任务，需要考虑多个因素。
本文将讨论组织文化变革的关键成功因素。
有一个强有力的领导团队是组织文化变革的关键因素之一。
领导者在组织文化变革过程中起着至关重要的作用。
他们应该具备远见卓识，并能够激发员工的积极性和参与度。
领导者还应该能够与员工建立良好的关系，以便促进变革的顺利进行。
他们应该拥有良好的沟通技巧，能够清晰地传达变革的目标和价值观。
组织内部的参与和支持是组织文化变革的另一个重要因素。
要实现文化变革，每个员工都应该对变革的目标和意义有清晰的理解，并认可变革的必要性。
因此，推动组织文化变革的关键是建立一个开放、透明的沟通渠道，使员工可以参与讨论和决策。
员工的想法和反馈应该得到重视，他们应该被视为变革的主要推动力量。
组织文化变革需要有明确的目标和愿景。
变革的目标应该是清晰和可衡量的，以便能够评估变革的进展，并进行必要的调整。
同时，企业应该有一个明确的愿景，能够激发员工的激情和承诺，并为变革提供方向。
目标和愿景的设定应该是与组织价值观和战略目标相一致的，以确保变革是有利于企业发展的。
组织文化变革需要进行适当的资源投入。
变革不仅仅是一个理念或计划，它需要有足够的人力、财力和时间的支持。
企业应该明确变革所需的资源，并加以合理分配。
这可能意味着要投资于培训和发展员工的能力，或购买支持变革的技术和工具。
没有适当的资源支持，组织文化变革很难成功。
组织文化变革需要建立一套有效的评估和反馈机制。
变革是一个持续的过程，需要不断地监测和评估，以确保目标的实现。
企业应该建立一套能够及时收集反馈、评估变革进展的机制，并根据结果采取相应的行动。
这种反馈和评估的机制应该是开放和透明的，以促进员工的参与和持续改进。
管理制度对组织文化的塑造与变革
管理制度对组织文化的塑造与变革一、引言管理制度作为组织的规范和规则，对组织文化起到重要的塑造和变革作用。
本文将通过分析管理制度对组织文化的影响，探讨其在塑造和变革组织文化方面的作用和意义。
二、管理制度对组织文化的塑造1.约束与规范管理制度为组织成员提供了行为规范和准则，明确了组织所希望达到的目标和要求。
通过制度的约束，组织内部形成了一套一致的行为准则，进而塑造出相应的组织文化。
2.价值观的传递管理制度中体现的价值观念和理念对组织文化的形成和塑造有着至关重要的作用。
例如，管理制度强调团队合作和互助精神，将这种价值观念传递给组织成员，从而形成了相应的组织文化。
3.权威与纪律管理制度中的权威和纪律要求，不仅规范了组织成员的行为，更加强了组织文化中的纪律性和执行力。
在这种管理制度下，组织文化往往注重效率、执行力和纪律性。
4.激励机制良好的管理制度能够建立激励机制，激励组织成员为了个人或组织的利益而努力工作。
这种激励机制在很大程度上塑造了组织文化中的奋斗精神和价值观。
三、管理制度对组织文化的变革1.变革的导向管理制度能够指导组织在追求变革时的方向和目标。
通过制度的调整和变革，组织文化得以适应外部环境的变化，并为组织未来的发展提供支持。
2.创新与进步管理制度的变革可以推动组织文化的创新和进步。
通过引入新的管理制度和模式，组织成员的思维方式和行为规范得到调整和改变，促进了组织文化的创新。
3.合理分配资源管理制度的变革可以更加合理地分配组织内的资源，使其在经济效益、人力利用和资产配置方面达到最佳状态。
这种资源的合理分配对组织文化的变革和发展起着重要的作用。
四、管理制度对组织文化的作用和意义1.增强组织凝聚力管理制度能够统一组织内成员的行为规范和价值观念，促进组织成员之间的共同认同和凝聚力。
这种凝聚力对于组织的稳定和发展具有至关重要的意义。
2.提高组织效率良好的管理制度可以提高组织成员的工作效率和执行力，进而提升整个组织的运转效率。
如何通过企业文化推动组织变革
如何通过企业文化推动组织变革组织变革是企业发展中不可或缺的一环，而企业文化作为一个强大的推动力，可以在组织变革中发挥重要的作用。
本文将探讨如何通过企业文化来推动组织变革，并介绍相应的实施策略和方法。
一、理解企业文化的重要性企业文化是指在企业内部形成的一种共同价值观、行为规范和工作方式的总和。
它是企业发展的基石，具有凝聚力和驱动力的作用。
在组织变革中，企业文化可以成为引领员工的道路指南，形成共同的目标和价值观，以推动组织变革的顺利进行。
二、建设积极的企业文化要通过企业文化推动组织变革，首先需要建设一种积极向上的企业文化。
这可以从以下几个方面来实施：1.制定明确的愿景和核心价值观：公司领导层应明确企业的愿景和核心价值观，并将其传达给所有员工。
这有助于员工在组织变革中拥有共同的目标和价值观。
2.激励员工参与：组织变革需要全员参与，因此，公司应激励员工积极参与变革过程，并鼓励他们贡献自己的想法和建议。
3.建立良好的沟通机制：良好的沟通是企业文化建设的关键。
公司应建立多种沟通渠道，以确保员工可以及时了解变革的进展和相关信息。
三、明确组织变革的目标企业文化只有与组织变革的目标相一致，才能更好地推动变革的实施。
因此，在开始组织变革之前，公司应明确组织变革的目标，并确保与企业文化相契合。
1.参与员工确定目标：组织变革的目标不仅仅是由管理层决定的，更要广泛征求员工的意见和建议。
这有助于增加员工的参与感和认同感。
2.设定明确的时间表和里程碑：为了组织变革的顺利进行，公司应设定明确的时间表和里程碑。
这有助于监督和评估变革的进展，及时做出调整。
四、培养积极的组织文化为了推动组织变革，公司应培养一种积极向上的组织文化。
1.建立正面的工作环境：正面的工作环境有利于员工的积极参与和创新思维。
公司可以通过提供良好的福利待遇、建立公平的激励机制等方式来打造正面的工作环境。
2.鼓励开放的沟通和合作：开放的沟通和合作是企业文化的重要组成部分。
如何进行组织文化变革
如何进行组织文化变革随着社会的快速发展和市场的变化，许多组织正面临着重要的挑战。
为了适应这些变化并保持竞争力，组织需要进行文化变革。
本文将探讨如何进行组织文化变革的关键步骤和策略。
第一步：识别变革的必要性在进行组织文化变革之前，组织需要清楚地识别变革的必要性。
这可以通过分析组织当前的业务和市场环境来实现。
组织的领导者和管理人员应该参与识别变革的过程，以确保他们对变革的需求有清晰的认识。
第二步：建立变革团队要成功进行组织文化变革，建立一个专门的变革团队是至关重要的。
这个团队应该由不同部门和级别的员工组成，他们需要有较强的领导能力和变革管理经验。
团队成员应该被赋予管理文化变革的权力和责任。
第三步：制定变革策略在制定变革策略时，组织需要明确变革的目标和期望结果。
这可以通过与员工和其他利益相关方进行广泛的沟通来实现。
变革策略应该包括明确的行动计划和时间表，以确保变革的顺利进行。
第四步：培训和沟通为了成功实施文化变革，组织需要提供培训和沟通机会，以确保员工理解并接受变革。
培训可以涵盖组织的价值观、行为准则以及新的工作方法和流程。
沟通应该是双向的，组织的领导者应该积极倾听员工的意见和反馈。
第五步：示范行为组织的领导者和管理人员应该成为变革的榜样。
他们应该积极参与变革过程，并展示出与组织的新文化价值观和行为准则一致的行为。
这将有助于员工理解和接受变革，并激励他们积极参与其中。
第六步：建立反馈机制为了评估文化变革的进展和效果，组织需要建立有效的反馈机制。
这可以通过定期的员工调查、小组会议和一对一的反馈会议来实现。
反馈机制应该是开放和透明的，以便员工能够自由地表达他们的观点和意见。
第七步：持续改进文化变革是一个长期的过程，组织需要不断地进行改进和调整。
变革团队应该定期评估变革的进展，并根据反馈和市场需求做出相应的调整。
持续改进将有助于组织维持竞争力并适应不断变化的环境。
在进行组织文化变革时，需要注意以下几点：1.确保变革目标与组织的愿景和战略相一致。
组织文化与变革管理
组织文化与变革管理组织文化与变革管理在现代商业环境中扮演着至关重要的角色。
一个组织的文化是指其共享的价值观、信念、行为准则以及工作方式的总和。
而变革管理则是指为了适应新的市场需求、技术进步或组织战略而进行的变革过程。
本文将探讨组织文化与变革管理之间的关系，以及如何有效地管理变革过程。
一、组织文化对变革管理的影响组织文化对变革管理有着巨大的影响力。
一个具有积极、创新和开放的文化能够促进变革的产生和实施。
相反，如果组织文化保守、守旧，那么变革会面临巨大的阻力。
1.1 培养积极的组织文化为了促进变革管理的成功，组织应该培养积极的组织文化。
这包括建立开放的沟通渠道，鼓励员工参与决策并提供创新的环境。
一个积极的文化将会激励员工积极地接受变革并为其成功贡献自己的力量。
1.2 适应性文化带来机会一个适应性文化是变革管理的关键。
当组织拥抱变化并且愿意调整战略和目标时，就能够更加有效地应对外部环境的变化。
适应性文化将会帮助组织在竞争激烈的市场中保持竞争优势。
二、有效的变革管理策略为了成功管理组织变革，以下是一些有效的变革管理策略值得考虑。
2.1 明确定义变革目标在开始变革之前，组织应该明确定义变革目标。
这将有助于团队明确方向，并激励他们朝着共同的目标努力。
2.2 建立变革管理团队一个专门的变革管理团队能够为变革过程提供领导和指导。
这个团队应由各个部门的代表组成，以确保变革的全面性和合理性。
2.3 建立变革沟通渠道清晰和开放的沟通是变革管理的关键要素。
组织应该建立多元化的沟通渠道，包括会议、邮件、内部网站等，以确保信息在各个部门和层级之间的流动和传递。
2.4 提供培训和支持为了帮助员工适应变革，组织应该提供必要的培训和支持。
培训可以帮助员工适应新的工作方式和技能要求，支持则可以在员工面临困难时提供必要的帮助和指导。
2.5 持续监测和评估变革管理并不是一次性的任务，而是一个持续的过程。
组织应该持续监测和评估变革的进展，并及时做出调整和改进。
组织文化的变革及其领导策略
组织文化的变革及其领导策略摘要组织环境的剧变与企业战略的调整使得组织文化的变革成为人们日益关注的问题。
领导在组织文化变革过程中具有重要的作用与地位。
组织文化变革受替代框架的可行性、成员对于当前框架的承诺水平以及框架的流动性的影响。
针对组织变革的过程与影响因素，文章提出了组织文化变革的领导机制与策略。
关键词组织文化，变革，领导。
1引言21世纪企业竞争的核心是创新能力的竞争。
在影响组织创新能力的众多因素中，组织文化是一项相当关键的因素。
某些类型的组织文化，例如支持冒险及变革，愿意承担风险，强调弹性与速度和对员工充分授权等，会提升企业的创新能力，进而增强企业的竞争优势；而另一些类型的组织文化，例如保守怠惰，自大狭隘和抗拒变革等，会阻碍企业的创新，甚至导致企业的衰亡。
因此，保持企业文化、环境与战略的一致性是非常重要的。
当环境改变时，要有新的战略与之相适应，同时，企业也需要改变其文化来适应新的需要。
增强组织的弹性与适应性是组织文化变革的目标，既然组织文化已经被认为是进行有效变革所必备的动力与策略，那么在这样一个动荡的、不确定的环境中关注企业文化的弹性与适应性是企业建设中应考虑的重要问题。
由于预感到令人窒息的环境变化对于未来领导的新要求，使得关注于组织变革的杰出领导模式如转型领导、魅力领导以及愿景领导，对于组织来说似乎变得更为重要。
同样的，变革型的领导在某种意义上也是一种文化的领导，组织的变革或文化改变在很大程度上是缘于领导者的观点。
在组织发展的初始阶段，领导者可以说是文化的创造者，他将自己的理念与基本假定不断地植入组织的使命、目标与工作程序中；随着组织的发展，文化诊断与管理的能力成为领导者的重要素质；进入成熟阶段，为了适应环境以延续组织的生命，领导者必须超然于自己的组织，对组织的文化予以改革与重组[1]。
因此，在组织文化发展的不同阶段，根据环境的需要和组织自身发展的要求，对组织文化进行适时的调整与变革，是领导者的一项不容回避的重要职责。
浅论某企业组织文化的变革
浅论某企业组织文化的变革一、某企业的组织文化组织文化是一特定群体在逐步学会处理外界适应和内部统一等问题的过程中创造、发现和建立的一套基本假设模式,这套模式对创造它的群体而言行之有效,因而被用做指导新成员正确认识、思考和理解问题。
它也是组织的一种价值观。
组织包括各种非正式组织和正式组织,当然也包括各种经济组织。
本文主要探讨的是某企业的组织文化。
组织文化与组织战略、结构紧密相联,对职工招聘、选拔、评估和奖励等均有影响,在组织的运作过程中,它指导着组织中群体的行为,对组织的发展起着相当重要的作用。
当前,我国的经济组织大致可以分为以下3类:·防御性组织。
主要目标是保障和维护企业产品和服务在市场中的稳定地位。
·前瞻性组织。
主要目标是开发新产品、新业务和新市场。
·分析性组织。
这类组织注重稳定,在产品市场中倾向于跟随而不是领导。
不同的组织类型需要不同的文化,只有组织的战略、结构与文化相互协调才能保证组织的成功。
但是,当前我国的某企业组织文化普遍落后,不能与外界的变化相适应。
例如,长久以来实行一种固定的模式,遵循一种一成不变的文化。
其中以实行权力文化和角色文化比较普遍,由于一小部分高层管理人员以命令方式行使绝大部分权力或注重官僚式程序、条文、规定,使许多职工的积极性和创造性被压抑。
职工和组织之间只是一种简单的雇佣关系,职工并不把组织在运作过程中出现的各类问题及时反映给上层领导,使组织对外界的变化不能及时作出正确的策略改变,导致某企业在竞争中很难站稳脚跟、常常处于劣势。
日本的某企业组织文化比较发达。
日本某十分重视在职人员的业务培训,同时对进入本部和各级地区某局的管理人员实行非常严格的考试制度,有一套非常规范的文官录用体制,并且每两年实施全国范围的干部轮换,使管理人员能够熟悉各类业务,便于全面管理,同时对临时工也定期轮换工作岗位和工种。
日本某属公务员编制,其工资收入在社会上属于中等水平,但是福利和社会保障优于私营公司的员工。
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组织文化变革机制研究樊耘，张婕，纪晓鹏（西安交通大学管理学院，陕西 西安 710049西安交通大学管理教学实验中心（国家级实验教学示范中心））摘要：组织文化变革因其战略重要性在组织文化研究领域受到广泛关注。
尽管组织文化的复杂性已为学者们认可，却少有研究基于组织文化的复杂性与多层面性的视角，对组织文化变革机制进行探讨。
本文首先基于组织文化四层次模型，对组织愿景、组织制度与组织中员工价值观的相互作用进行分析与讨论；进而，提出并推演组织文化变革的四种机制，即理念驱动型，制度驱动型，个性驱动理念型以及个性驱动制度型；最后，提出了组织文化变革管理的实施建议。
关键词：组织文化; 组织文化变革; 组织制度；组织愿景；员工价值观The Mechanism of Organizational Culture ChangeAbstract: Organizational culture change has been an critical aspects of the research of organizational culture because of its strategic importance. Although the complexity of the nature of organizational culture have been extensively recognized, few literatures based on the complicacy and multi-facet of organizational culture to open the black box of its change. This paper standing on the insider’s perspective highlights the interaction among organization vison, institution and the value of individual in the organization, then proposes four types mechanisms of organizational culture change. Finally, management implication from research conclusion was given.Key words: organizational culture ; organizational culture change; organizational institution ; vision ; individual value基金项目：国家自然科学基金资助项目(70672052)；国家社科基金项目资助项目(10BGL002) 作者简介：樊耘(1956-)，女，河南渑池人，西安交通大学管理学院组织管理系教授，博士生导师，研究方向为组织文化与人力资源管理；张婕(1985-)，女，陕西西安人，西安交通大学管理学院博士研究生；纪晓鹏(1984‐)，女，山西太原人，西安交通大学管理学院博士研究生一．引言组织文化是组织行为学研究的一个重要领域[1]，，对组织文化深刻清晰的认识以及为其构建的完整理论是推动组织行为学发展的重要基石。
在战略领域，根据RBV的观点，也将组织文化定义为公司的重要资源，是构建竞争优势的关键[2]，。
而文化的不同类型也可联合环境的作用共同促进组织绩效[3]，由此可见，对于组织文化的探究其意义是深远的。
在已往研究中，一些学者们致力于文化的概念与内涵，基于不同的视角提出不同的文化模型。
例如：Hofstede提出了价值观与实践的二层次模型[3]，Shein(1981,1983,1984,1985)提出文化的三层次模型 [4] [5] [6] [7],国内学者樊耘提出了组织文化的四层次模型等 [8]。
另一些学者们则将组织文化当做一个整体着重研究其变革。
Silverzweig & Allen(1976)列举了四个相互衔接的文化变革步骤[9]。
Marlen Arnold（2010）研究了利益相关者的对话对组织文化变革的影响[10]， Ogbonna等研究了中层管理者对文化变革的作用[11]。
Hatch （1993）基于shein的模型从认知和释义的心理学角度探讨了组织文化的动态变化[12]。
但在组织文化研究领域，很少有学者将两种研究思路相结合，立足于组织文化本身的复杂性研究其究竟如何变革。
本文正弥补了这一研究视角的缺失，基于樊耘教授的组织文化四层次模型，探讨了组织各层次文化之间的相互作用，从而提出四种组织文化变革机制 ，打开组织文化变革的黑箱。
二．组织文化四层次模型与其内部作用㈠．组织文化四层次模型文化是由文化现象所构成的。
而文化现象包含习惯，合理释义以及物质性质。
组织文化可分为四个层次：理念层面文化、制度层面文化、个性层面文化以及背景层面文化[8]。
理念层面文化是组织的核心价值观，是组织愿景的表现；制度层面文化包含制度以及制度所体现出的价值观，而这一制度体现的价值观正如社会学学者所说的制度硬核 [13]；个性层面文化是指组织成员以及组织内其他非正式团体自身的精神追求以及反映其价值观的自发行为；背景层面文化是组织所在地区、国家的各种文化传统。
组织文化变革是这四个层面文化变革的结果。
这四个层面的文化不是孤立的而是相互作用影响的，而他们之间的相互作用又会对组织文化产生影响，从而形成相应的动态机制。
在四层次组织文化模型中，背景层面文化是一种社会文化的累积，是渗透在组文化中，却又高于组织文化的背景，本文将其当做宏观环境而处理，并不详细探讨。
㈡组织文化四层次模型的内部作用1．理念层面文化对制度层面文化与个性层面文化的影响⑴理念层面文化对制度层面文化的影响组织理念层面文化对组织制度层面文化有纵向指导作用。
理念层面文化其人格代表是组织的最高层管理者[8]，它既是组织核心价值观，也是组织愿景的体现。
它来源于组织高层的战略决策，即高管团队的愿望与目的。
制度层面文化既包含制度也包含组织制度背后隐含的价值观。
Benson(1977)指出现存制度是当权者想法与目标的反应[16]。
换而言之，组织制度是对组织理念的一种合法化编码，用于约束、规定组织中个体的行为，使组织达到其目标。
但组织制度层面文化与组织理念层面文化并不总是一致的。
首先，由于制度的产生是各方利益与权力相互作用协商（negotiation）的结果，故制度有时并不完全表达组织的理念，它是组织内各方权力中心相互协商、均衡后的各方利益的代表。
而这一现象在注重人际和谐，且是集体主义文化氛围的中国尤为常见；其次，企业有时为了获得更多的资源与合法性会制定出与国家制度相关却与企业理念相矛盾的制度。
DiMaggio 和Powell（1983）[17],Meyer和rowan（1977）[18]认为组织受到外在制度的强制作用而不得不改变自身制度；最后，在个体层面上，制定制度者在依据企业理念制定制度时，会加入自身对组织理念的理解和释义，这就导致制度表达的不准确。
因此制度受到理念的影响，却又含有其自身特有的与原有理念并不相同的部分。
而这一部分其背后必然蕴藏与企业主流价值观不同的其他价值观与信念。
因此，既包含组织的制度也包含制度背后价值观的组织制度层面文化，必然受到体现着组织愿景的组织理念层面文化的影响，但同时也具备与理念层面文化不同的，自身层面上的文化特性。
⑵理念层面文化对个性层面文化的影响组织理念层面文化会通过组织社会化过程对组织个性层面文化产生影响。
组织个性层面文化是指组织成员以及组织内其他非正式团体自身的精神追求与信念以及反映其价值观的行为。
它是个体进入组织后在组织影响下自身价值观的产物。
个体成为组织一员后，要经历组织的社会化过程，即员工对自己新工作、新角色、组织价值观与目标的学习过程[19]。
Feldman（1976）的研究证实这在一过程中，组织将自身理念、习惯、做事方式等植入员工脑中[20]。
同时，组织社会化过程的一个重要产出就是让个体与作为实体的组织产生认知上的联系，即让个体概念（self-concept）包含其感知到的组织特性，即组织认同。
它也是组织目标与个人目标逐渐整合的过程[21]。
组织认同越强，个体概念包含与组织相同的属性就越多[22]。
员工会以本属于组织理念的特性来描述自己，例如苹果的员工就会用 “创新”来描述自己。
在经历组织社会化后，员工的组织认同建立起来，组织的理念与价值观深入个体，个体对自身的认同与对组织的认同产生了一定联系与相似性，而根据心理学研究显示，这种个体认同又会对个体价值观与精神追求产生一定的影响并最终影响个体行为[23]。
组织理念与其背后隐含的价值观是组织对外、对内最清晰、明确宣讲的、员工在组织社会化过程中一个重要习得内容，而其作为组织的重要属性更是员工产生组织认同的基础。
这种组织理念与价值观就是我们所说的组织理念层面的文化，它通过对员工价值观产生影响，从而影响组织内个性层面的文化。
然而，组织个性层面的文化与组织理念层面的文化并不完全重合。
员工作为个体其价值观与追求并不与组织理念完全一致，个体在进入组织前自身已形成一定的价值观与追求，这些价值观与追求并不一定与组织理念相似，有时甚至会与其产生冲突。
当个体价值观越强时，组织社会化的结果可能越弱，同时员工个体需求满足的程度也会影响其对组织理念的认同[21]。
2．制度层面文化对理念层面文化与个性层面文化的影响⑴制度层面文化对理念层面文化的影响与理念层面文化对制度层面文化的纵向指导作用不同，制度层面文化对理念层面文化的影响更多表现为横向侵蚀作用。
即制度层面文化对理念层面文化的影响并非通过制度来建立理念，相反，其对理念层面文化的作用多存在于两者发生冲突时。
这种横向侵蚀作用表现为两种方式：其一，为无意的侵蚀。
制度对理念的表达既是不完全的，更无法做到一一对应。
制度层面文化是组织内部权力斗争协商与制定制度的团队对理念的个人理解综合而成的结果，其与理念层面文化会存在一定的冲突。
这种冲突刚开始时，一般难以被察觉，或由于利益和政治原因而被组织默许，故并不会威胁制度本身的存在与广泛执行。
而随时间推移，组织高层与员工长期嵌入在此种制度中，制度文化背后的价值观，信条与基本假设将会被认为是理所应当的并被组织成员全盘接受。
此时，制度文化成功的将理念文化与自身冲突的部分侵蚀掉了。
这一侵蚀过程是一种变化的过程（ongoing change）,它具有自身强化作用（self-reinforcing）, 用Allport的动机功能自主理论（the functional autonomy of motives）可以解释这一观点，即一旦这种侵蚀发生，其会慢慢成为自治的而并不经过个体的理性认知，这种新的自治动机与价值观会逐渐切断自身与最初目的或动机的联系，自成一体[24]。