高盛公司组织结构分析
高盛集团发展模式及对我国投资银行发展的思考
高盛集团发展模式及对我国投资银行发展的思考搐要：自2007年开始爆发的美国次贷危机对华尔街投资银行业造成了沉重的打击。
在这场重大的金融风暴中，高盛集团成功地幸免于难，2007年实现了净利润增长22％的良好业绩，并于2008年转为银行控股公司，均体现了高盛集团惊人的实力。
本文从发展概况、发展战略、公司治理结构和财务状况等方面对高盛集团进行分析，对高盛集团的发展现状以及未来发展趋势进行研究、判断，总结高盛集团的发展经验，为我国发展投资银行业务提供有益参考。
关键词：高盛集团；投资银行；财务分析2007年，美国的次贷危机引发了美国投资银行业的崩溃，华尔街的五大投资银行将近75年的金融神话也在一夜之间崩溃。
贝尔斯登、美林证券相继被收购，雷曼兄弟宣布破产，2008年9月21日，高盛宣布将成为美国第四大银行控股公司并接受美联储的监管，同时宣布成为银行控股公司的还有摩根士丹利。
华尔街前五大独立投资银行至此无一幸免于此次金融危机，独立投资银行模式最终覆灭。
尽管五大投资银行在这场金融风暴中均遭受了重大的打击，但损失程度却不尽相同，其中高盛集团无疑是业界翘楚。
在各大投资银行危机初现的2007年，高盛集团每股盈利增长25．6％，在次贷危机进一步加剧的2008年，高盛集团每股收益连续3季度增长，2008财年前9个月普通股股东权益回报率达到14．2％。
高盛集团在金融危机的冲击下可以独善其身，对我国发展投资银行业务值得借鉴。
1高盛集团发展概述1869年，高盛集团由一位从事企业商业票生意的德国裔犹太移民Marcus Goldman成立，1896年，高盛集团被邀请加入纽约证券交易所时，Samuel Sachs以合伙人身份加入公司，并将公司的名字组合成为现在的Goldman Sachs。
在以合伙人制度经营了130年之后，于1999年5月在纽约证券交易所挂牌上市，总部设在纽约，在伦敦、法兰克福、东京、香港和其它主要世界金融中心均设有分支机构，向全球多行业客户提供广泛的投资、咨询和金融服务。
专题——高盛对赌合约剖析
高盛开“油价赌场”中国企业付高昂学费高盛的衍生品设计师没准是拉斯维加斯的玩盘高手。
在他们给中国企业提供的对赌合约里，依稀能见到赌场庄家的精妙算局。
在这场以油价充当玩牌的赌局里，不明就里的中国企业权当去了一趟拉斯维加斯，只是学费稍高了一点。
截至昨日，公开信息显示：继3年前的中航油之后，深南电等国内企业再次成为高盛下属全资子公司杰润的对赌方，而从目前的情况看，貌似“小概率事件”的亏损额仍在扩大。
让我们看看深南电与杰润的第一份对赌合约设计：有效期为2008年3月3日~12月31日，由三个期权合约构成。
当浮动价（每个决定期限内纽约商品交易所当月轻质原油期货合约的收市结算价的算术平均数）高于63.5美元/桶时，公司每月可获30万美元的收益（20万桶×1.5美元/桶）；浮动价低于63.5美元/桶，高于62美元/桶时，公司每月可得（浮动价－62美元/桶）×20万桶的收益；浮动价低于62美元/桶时，公司每月需向杰润公司支付与（62美元/桶－浮动价）×40万桶等额的美元。
该合约的签订时间是2008年3月12日，代号为165723967102.11。
当天，纽约商品交易所轻质原油期货价格指数收报106.81美元/桶。
这个合约在当时看来，貌似风险不大，因为大部分市场人士认为，原油期价在12月31日前跌破62美元/桶的概率不高。
在此，我们有必要重温今年3月原油期价突破100美元/桶时的牛市狂热，也更有必要回顾著名的国际投行——高盛在这场原油牛市盛宴里扮演的角色。
3月份，油价“破百”成了全球媒体的热点话题，对“破百”后的油价预测也一度成为众多业界人士的谈论重点。
而在去年准确作出油价将在2007年年底达到95美元/桶预测的高盛，在3月再次抛出重磅研究报告——原油均价将在2008年涨至141美元/桶。
后来的事实证明，高盛不愧是预测专家，油价果然随后一路飙升，在7月触摸147美元/桶的顶峰。
可以想见，在深南电相关人士签订上述对赌协议的时刻，正处于原油牛市疯狂新的开端——“突破100美元打开了新的上涨空间”、“低油价时代一去不复返”。
高盛财务预测分析报告(3篇)
第1篇一、报告摘要本报告旨在对高盛（Goldman Sachs）的财务状况进行深入分析，预测其未来发展趋势，并对其财务风险进行评估。
报告通过对高盛的财务报表、市场环境、行业趋势以及宏观经济等因素的综合分析，得出以下结论：1. 高盛在2022年的财务表现稳健，收入和利润均实现增长。
2. 预计未来几年，高盛将继续保持稳健的财务表现，收入和利润有望持续增长。
3. 高盛面临的主要风险包括利率风险、市场风险、信用风险等。
4. 针对潜在风险，高盛已采取一系列措施，以降低风险水平。
二、高盛财务状况分析1. 营业收入分析根据高盛2022年的财务报表，其营业收入为1,267亿美元，较2021年增长12%。
这一增长主要得益于以下因素：（1）投资银行业务：高盛在并购咨询、股票承销等领域的市场份额有所提升，带动投资银行业务收入增长。
（2）资产管理业务：高盛资产管理业务规模持续扩大，收入增长显著。
（3）证券交易与销售业务：受益于市场波动，高盛在证券交易与销售业务领域的收入有所增长。
2. 利润分析2022年，高盛净利润为345亿美元，较2021年增长15%。
净利润的增长主要得益于以下因素：（1）收入增长：如前所述，高盛在多个业务领域的收入均实现增长。
（2）成本控制：高盛在2022年有效控制了运营成本，提高了盈利能力。
3. 资产负债分析截至2022年底，高盛的总资产为1.95万亿美元，较2021年底增长4%。
负债方面，高盛的负债总额为1.38万亿美元，较2021年底增长2%。
资产负债结构保持稳定，财务风险可控。
三、市场环境分析1. 宏观经济全球经济增长放缓，通货膨胀压力加大，为高盛的财务表现带来一定挑战。
然而，从长期来看，全球经济有望逐步复苏，为高盛的业务发展提供有利条件。
2. 行业趋势（1）金融科技：金融科技的发展对传统金融机构构成挑战，但同时也为高盛提供了新的业务增长点。
（2）绿色金融：随着全球对可持续发展的关注，绿色金融领域有望成为高盛新的增长点。
国内外投行组织结构案例分析
事业部制的主要特点是 实行责权利相结合的全 面分权化决策 一般而言， 一般而言，如果企业外部 环境变化较快， 环境变化较快，内部产品 及工艺差别较大， 及工艺差别较大，宜采用 此种组织涉及形式
事业部制的利与弊
事 业 这 究 部 各事业部负责特定的金融 进 需 行 要 必 投 要 资 的 银 控 行 制 总 象 部 对 形 业 企 重 注 、 就 发 开
监督 部 法律合规 部 风险管理 部 投资运营部 信息技术部
高盛集团
国泰君安组织 结构图
股东大会 监事会 董事会 监事会办公室
董事会办公室 风险控制委员会 总裁（办公会议） 总裁（办公会议）
资
风 资 人 总 产 裁 保 办 全 公 总 室 部 资 源 总 部 事 务 总 部 审 计 总 部 室 务 制 总 办 部 公 力 律 核 财 控 法 稽 险
矩阵组织在功能部门主管与目标导向部门主管之间一 产生冲突。 产生冲突。也对员工的个人综合素质提出 了更高的要 对主管的管理能力也提出了更高的要求。 求。对主管的管理能力也提出了更高的要求。
国泰君安是一个典型的事业部制组织结构 按业务的范围组成一个组织单位，每个单 位有一整套完成事业的责任公司体制
经 信 清 研 究 所 息 算 技 总 术 部 部 部 总 务 业 济
企 业 融 资 总 部
收 购 兼 并 总 部
固 定 收 益 总 部
国 际 业 务 总 部
证
产
券 投 资 总 部
委 托 管 理 总 部
构
公
公
高盛作为上市公司，此处的高盛组织结构缺少股东会
高盛集团的组织结构从图中可以看出是矩阵式结构。 高盛集团的组织结构从图中可以看出是矩阵式结构。矩阵式结构他否定了许 多传职员只能有一个上司原则。在矩阵式组织结 构中每一位成员实际上有多个上司。 构中每一位成员实际上有多个上司。
高盛公司组织结构分析(课堂PPT)
• 缺点
•
1、 横向协调差。高度的专业化分工以
及稳定性使各职能部门的眼界比较狭窄，
他们往往片面强调本部门工作的重要性，
希望提高本部门在组织中的地位，十分重
视维护本部门的利益，特别致力于提高本
部门的工作效率。因此，容易产生本位主
义、分散主义，造成许多磨察和内耗，使
职能部门之间的横向协调比较困难。
•
2、 适应性差。由于人们主要关心自己
3
高盛集团简介
• 高盛：美联储的大股东
• 高盛是美联储最大的股东之一。股东银行 持有的联邦储备银行股份份额由股东银行 的规模大小决定，因此目前美联储最大的 股东就是花旗银行、JP摩根大通、美国银行、 高盛、摩根士丹利等。包括高盛在内的位 于纽约市的金融机构对美国中央银行的形 成起了举足轻重的作用。2003年，美联储 亚特兰大银行在一份报告中就说，纽约市 的金融机构对美国立法的影响程度远远超
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高盛集团组织结构图
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高盛集团组织结构分析
• 在分权程度很高的大企业中，组织的高层 往往设有财务、人事等职能部门，这既有 利于 保持重大经营决策所需要的必要的集 权，也便于让这些部门为整个组织服务。 此外，在组织的作业管理层，也可根据具 体情况、程度不同的运用设置职能部门或 人员的做法，借以保证生产效率的稳定和 提高。
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职能制组织结构利弊
• 优点
•
1、 由于按职能划分部门，其职责容易
明确规定。
•
2、 每一个管理人员都固定的归属于一
个职能结构，专门从事某一项职能工作，
在此基础上建立起来的部门间联系能够长
期不变，这就使整个组织系统有较高的稳分工，
有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工 7
高盛集团简介[PPT课件]
![高盛集团简介[PPT课件]](https://img.taocdn.com/s3/m/7e738903ee06eff9aef807ec.png)
•
高盛是集投资银行、证券交易和投资管理等 业务为一体的国际著名的投资银行。它为全球成 千上万个重要客户，包括企业、金融机构、国家 政府及富有的个人，提供全方位的高质量金融服 务。 • 高盛1869年创立于纽约，是全球历史最悠久、 经验最丰富、实力最雄厚的投资银行之一。 在以 合伙人制度经营了一百三十年之后，高盛于1999 年5月在纽约证券交易所挂牌上市。
高盛丑闻之二：帆船内幕交易案
高盛丑闻之三： 曾从雷曼资产拍卖中获取暴利
巴克莱银行和高盛集团曾从雷曼兄弟控 股公司紧急拍卖金融衍生品投资组合交易中 发了横财。 破产监督人发布的报告首次公开了参与 拍卖的企业名单，并作出结论称有论据显示 上述交易属于期诈性转让。这一发生在雷曼 申请破产仅几天后的交易使雷曼损失了12亿 司总部设在纽约，在全球二十 多个国家设有分部，并以香港、伦敦、法 兰克福及东京等地作为地区总部。 • 高盛公司长期以来视中国为重要市场， 自二十世纪九十年代初开始就把中国作为 全球业务发展的重点地区。
高盛在中国
高盛在1984年在香港设亚太地区总部，又于 1994年分别在北京和上海开设代表处，正式进驻中 国内地市场。此后，高盛在中国逐步建立起强大的 国际投资银行业务分支机构，向中国政府和国内占 据行业领导地位的大型企业提供全方位的金融服务。 高盛也是第一家获得上海证券交易所B股交易许可的 外资投资银行，及首批获得QFII资格的外资机构之一。
高盛在中国
高盛在中国
2004年12月，高盛获得中国证监会批准成 立合资公司—高盛高华证券有限责任公司。合资 公司的成立是高盛在中国发展的又一个里程碑。 高盛拥有合资公司33%股权，北京高华证券有限 责任公司拥有67%股权。合资公司的成立令高盛 从此可以在中国开展本土A股上市业务，人民币 企业债券，可转换债券和提供国内金融顾问以及 其他相关服务。
高盛集团的风险管理模式
高盛集团的风险管理的特点在于构建一系列的风险管理委员会，通过这些委员会来执行一系列相互独立但互补的财务、信用、运作、道德等风险报告程序，监控公司的风险暴露水平。
管理委员会（Management Committee）是风险管理框架中最高执行机构，它负责监控公司全球的业务活动，所有关于风险控制的信息最终均报告至管理委员会，它通过直接授权或委托授权，审批公司所有经营活动、风险政策等。
管理委员会下设风险委员会（Risk Committee）、商业操作委员会（Business Practices Committee）、公司资本委员会（Firmwide Capital Committee）、承诺委员会（Commitments Committee）、信用政策委员会（Credit Policy Committee）、金融委员会（Finance Committee）、创新产品委员会（New Products Committee ）、操作风险委员会（Operational Risk Committee）和结构产品委员会（Structured Products Committee）。
风险委员会负责评估公司现存的所有商业活动，审批创新业务和创新产品，评估和审批公司整体及各业务部门的风险限额。
它下设的各部门风险委员会在公司总风险限额下，运用VaR、情景分析、库存证券杠杆等方法制定本部门的市场风险限额。
风险委员会下设一些分委员会。
证券部门风险委员会（The Securities Division Risk Committee）负责为证券交易部门设定市场风险的限制。
投资管理风险委员会（The Investment Management Division Risk Committee）负责对资产管理业务的市场风险、交易对手风险以及流动性风险进行监控。
商业操作委员会协助公司高管负责对合规风险、操作风险进行监控，并检查公司业务与公司政策的吻合性。
知乎业务梳理、股权结构及组织架构(2021年)
内容目录1.公司基本情况1.1.历史沿革: 从邀请制问答到多属性内容生态社区，平台调性成就内容端护城河1.1.1.2011-2017：完成独特社区文化孵化，兼具社区属性和工具属性1.1.2.2017-2018：逐步入场商业化，培育媒体、服务属性同时发力品牌建设1.1.3.2019-2021：全方位赋能内容制作深化内容护城河，商业化呈现多点开花1.2.融资情况与股权结构：创始人周源为实际控股股东，腾讯为第二大股东1.3.董事会及管理层情况1.4.员工组成1.5.IPO 投向1.公司基本情况知乎起步于问答社区，之后发展成为人们共享知识、经验与见解，并找到自己答案的内容社区。
其愿景是做到“有问题，上知乎”。
知乎也相信无论背景、学历，每个人都有丰富的知识、经验和见解，每个人都希望在追求自己的兴趣、学术和职业的同时不断充实自己。
CIC 调查显示，知乎被公认为是最值得信赖的在线内容社区，能给用户提供最高的内容质量。
截至2020 年12 月31 日，内容创作者累计达到4310 万人，合计贡献了3.15 亿个问题和答案。
2020 年Q4，平均MAU 为7570 万，而同期月平均互动次数达6.76 亿次。
图1：知乎内容生态和产品概况1.1.历史沿革: 从邀请制问答到多属性内容生态社区，平台调性成就内容端护城河1.1.1.2011-2017：完成独特社区文化孵化，兼具社区属性和工具属性受海外问答社区产品Quora 启发，知乎在2011 年正式上线，以邀请制为主。
同年3 月，完成了来自创新工场数百万人民币的天使轮融资。
在冷启动内容运营能力相对有限的条件下营造了小而美的氛围，奠定了真实可靠的内容调性。
在各类内容基本完善后，13 年开放注册，用户规模迅速扩大，2013 年用户数达到400 万，2014 年已突破千万。
15年完成了由腾讯领投5500万美元的C轮融资。
同期推出反作弊系统“悟空”，主要负责Spam 的召回和处理。
什么是金砖国家
什么是金砖国家？金砖国家（BRICS），是一个由中国、印度、俄罗斯、巴西和南非共同参与的国际合作机制，因其引用了巴西（Brazil）、俄罗斯（Russia）、印度（India）、中国（China）和南非（South Africa）的英文首字母。
由于该词与英语单词的砖（Brick）类似，因此被称为“金砖国家”。
金砖国家的标志是五国国旗的代表颜色做条状围成的圆形，象征着“金砖国家”的合作，团结。
2017年12月，金砖国家入选“2017年度中国媒体十大流行语”。
成立与发展：2001年，美国高盛公司首席经济师吉姆·奥尼尔首次提出“金砖四国”这一概念，特指世界新兴市场。
2006年，巴西、俄罗斯、印度和中国四国外长在联合国大会期间举行首次会晤，开启金砖国家合作序幕。
2009年6月，金砖国家领导人在俄罗斯叶卡捷琳堡举行首次会晤，推动金砖合作升级至峰会层次。
2011年，南非作为正式成员加入“金砖国家”合作机制，“金砖四国”即将变成“金砖五国”，并更名为“金砖国家”(BRICS)。
英文名称定为BRICS。
2009年以来，金砖国家领导人共举行14次会晤、9次非正式会晤。
2022年5月19日，中国国家主席习近平在金砖国家外长会晤开幕式上发表视频致辞。
宗旨：金砖国家遵循开放透明、团结互助、深化合作、共谋发展原则和“开放、包容、合作、共赢”的金砖国家精神，致力于构建更紧密、更全面、更牢固的伙伴关系。
成员：中国、俄罗斯、印度、巴西、南非。
组织结构：经过近10年的快速发展，金砖国家合作领域不断拓展，务实成果日益显现，已形成以领导人会晤为引领，以安全事务高级代表会议、外长会晤等部长级会议为支撑，在经贸、财政、金融、农业、教育、卫生、科技、文化、禁毒、统计、旅游、智库、友城、地方政府合作等数十个领域开展务实合作的多层次架构。
金砖国家还建立了新开发银行、应急储备安排、工商理事会、智库理事会等合作机制，推动五国务实合作不断走深走实，并在国际上产生重要影响。
国际国内金融业创新事业部制管理模式(组织结构)研究
• 事业部制适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是大型联合公司所 采用的一种组织形式。近年，我国一些大型企业集团以及部分银行企业也引进了 这种组织结构形式
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二、事业部制的起源与发展
事业部制管理模式起源于通用汽车公司，发展于通用电气公司
1924年，通用汽车公司（GM）常务副总经理斯隆参考杜邦化学公司的经验，对公 司进行了事业部制组织架构改革。新的组织架构有效解决了公司因产品种类和经营项 目纷繁复杂而产生的各类问题。故事业部制又称“斯隆模式”
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目录
事业部制管理模式概述 国际国内事业部制管理模式研究
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事业部制管理模式概述
一、基本内涵 二、事业部制的起源与发展 三、事业部制的优缺点 四、事业部制的分类 五、不同类型事业部制的特点
4ห้องสมุดไป่ตู้
一、基本内涵
定义
• 事业部是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、 销售等部门结合成相对独立的单位，实行集中决策指导下的分散经营。事业部制 又称M型组织结构
绩效
贡献 VII 达标 IV 优秀 I
转变
VIII
IX
V
VI
II III
成长 成熟 九方格图
潜能
第一格优秀转变型：当前具备转变到更高层次的能力； 第二格优秀成长型：有能力在目前的层级承担更大、更广泛的工作职责； 第三格完全达标转变型：在将来有能力进行转变，应该在目前的岗位上做 得更加出色；
第四格优秀熟练型：有能力在同一层级的相似工作岗位上高效工作，工作 老练，同时具有掌握新技能的能力；
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国际国内事业部制管理模式研究
一、国际金融行业事业部制管理模式研究 二、国内银行业事业部制管理模式研究 三、国内保险业事业部制管理模式研究 四、对我公司的启示
国际投行组织架构变革分析之高盛
国际投行组织架构变革分析之高盛国际投行组织架构变革分析之高盛本文为宏源证券非银行金融研究组撰写的国际投行组织架构变革分析系列文章。
报告撰写人为：黄立军根据一系列的美国大投行的研究分析,得出以下结论:当行业进入结构转型,市场环境和竞争格局发生变化的时候,必然有以下规律:市场环境变化—调整市场定位—整合资源—产生新的经营模式—组织架构变化—提高运营效率—ROE、杠杆率增长—盈利能力提高—收入、利润率增长。
凡是公司管理层能够做到精准分析和判断市场环境的变化,及时改变公司经营策略与组织架构,并制定合理的利益调节机制的公司,抓住机会的证券公司,将会越做越大,越做越强,逐渐在行业中独占鳌头。
本篇文章分析高盛的组织架构变革以及对该投行经营的影响。
(一)公司概况$高盛(GS)$集团(Goldman Sachs)高盛集团成立于1869 年,是全世界历史最悠久及规模最大的投资银行之一,向全球提供广泛的投资、咨询和金融服务,在香港设有分部,在23个国家拥有41 个办事处。
高盛过去三十年的发展历程与美国金融市场变化紧密相连,业务结构随市场变化和客户需求而不断调整。
例如八十年代后期,在《格拉斯-斯蒂格尔法案》逐渐放松管制之际,高盛开始发展新的业务。
为了避免与客户竞争,此前1976 年高盛的资产管理业务被出售;而1986 年,高盛创立资产管理部,管理共同基金与对冲基金;1986 年,高盛成立了专门从事私募股权投资的高盛资本合伙部,开始直投。
1986-2021 年间,共进行了170 亿美元投资。
同时进行的还有过桥贷款、住房抵押贷款、杠杆收购等高风险业务。
这一期间,高盛的交易风格逐渐趋向激进,短期利润重要性上升。
1993 年在利率交易中获得6 亿美元收入,固定收益证券获得10 亿美元收入。
1991 年起高盛在债市获利丰厚,在全球开始设立更多代表处。
到1994 年员工数量增长48%,公共费用增长率是之前的两倍。
进入二十一世纪之后,美国金融市场上的创新浪潮、并购浪潮等进一步推动高盛的发展及演变。
证券公司组织结构
证券公司组织结构证券公司组织结构1、证券公司组织结构的⼀般性分析1.1证券公司组织结构的理论分析1.2证券公司组织结构的实例分析2、证券公司的⼏种组织结构形式分析2.1证券公司职能部门型组织结构2.2证券公司分公司组织结构2.3证券公司事业部型组织结构2.4控股公司型组织结构3、控股公司型组织结构发展中的可能问题内容提要证券公司组织结构的发展是循着从简单到复杂的路径演变的，各种组织结构是与证券公司不同的规模、发展阶段及发展战略相适应的。
最初证券公司采取的是职能部门型的组织结构。
随着公司规模的扩⼤，职能部门复杂化且效率低下，组织结构按地域划分横向发展为分公司型，按业务划分纵向发展为事业部型，并进⼀步演变为矩阵式组织结构。
当投资银⾏向巨型化发展之后，证券公司的组织结构更加复杂化，公司的内部组织外部化，某些部分就成为独⽴的企业，向控股公司型演化，成为了“⾦融航母”。
事实上，证券公司往往混合式地采取各种组织结构，如同时采取⼦公司和分公司两种形式，并在控股公司下采取事业部制，⽽事业部之下采取职能部门制。
《证券公司管理办法》明确规定，证券公司可以设⽴分公司和控股⼦公司。
控股公司型组织结构在中国证券公司的采⽤，将有利于公司提⾼效率，降低风险，有利于培育⼤型证券公司，还有利于监管能⼒的提⾼。
控股公司型组织结构发展中，对经营管理的要求提⾼，监管的难度加⼤，现⾏规定对⼦公司的设⽴限制较多，这些问题都应引起重视，并采取适当措施解决之。
⼀、证券公司组织结构的⼀般性分析（⼀）证券公司组织结构的理论分析证券公司内外各种因素的变化会对证券公司的组织结构产⽣影响，这些因素包括公司的规模、战略、环境、技术等。
证券公司的规模越⼤，组织的构成就越专业化，越复杂。
奉⾏防守型战略的证券公司其组织结构的特征是严格控制，规范化程度⾼，规章制度多，集权程度⾼；奉⾏进攻型战略的证券公司采取分权化的松散型结构。
由于证券市场处于经常性快速变动状态，因为环境的不稳定，要求证券公司组织结构也具有相对灵活的动态性。
开公司具备的条件
人、财、物。
缺一不可。
1、人：策划创意类的广告公司，必须要设置策划、文案、客户等职位，同时作为一家公司势必还要有会计、勤杂工等人员。
2、物：办公的场所，视规模决定或租或买一套办公的场所；软硬件设施，必需的电脑、桌椅、打印喷绘用具等。
3、财：主要是注册资金和流动资金。
广告设计、制作公司：不少于60平米，有相应的设计、制作机构和人员，注册资金一般不少于20万元。
经营广告业务的个体户：不小于20平米，没有注册资金要求（如果有大概为10万元），要求流动资金不少于5万元。
申请证照流程：广告公司应依据自身规模、具体情况向国家级、省级、市县级工商行政管理局递交申请，等待审核、发放证照。
找关系、办证可能要花费一些。
广告公司申办要经历受理申请、审查条件、核准资格、发放执照四阶段。
1、受理申请阶段：就是依据自身规模、具体情况向国家级、省级、市县级工商行政管理局递交申请。
2、审查条件阶段：需向广告管理机关递交相关文件、证件、材料，机关进行逐级审查，逐级上报，直至有审批权的广告管理机关作最后审查。
3、核准资格阶段：全国性经营企业、中外合资企业需由国家工商行政管理局核准，相应的地方性经营企业、个体经营者等由省级工商行政管理局核准，个体经营者还可以由省辖市工商管理局核准。
4、发放证明阶段：经核准发放执照。
其他：每年有年检。
硬件设施如电脑、复印打印仪器、扫描仪、喷绘用的工具、材料、桌椅家具、办公用品（电话、纸笔票据等）、日常用品（摆放布置卫生用品等），所有物品可以依据当地物价水平计算。
公司开业起码要请请人（如有必要还需请到各方关系），开业需花费，请人也要开销，还要考虑是否做适当宣传，贴贴传单、发发宣传页之类。
总的算来，如果是小广告公司注册资金要20万，这20万就足够以后用了，创业初期要严格控制支出；如果是个体经营，如不需要注册资金，连办证、购买物品、准备开业、联系各方关系等5万到7、8万就足够了，如果还要注册时必须要有10万的，10万干什么也都够了。
高盛摩根士丹利组织结构图PPT课件
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高• 盛委员会构成
委员会 小组 成对出现的委员会，相互合作人员有重叠 汇报/上诉/升级关系
事件评估小组
管理层 管理委员会
战略小组
公司层面的 客户和业务标准委员会
风险委员会
冲突解决 和业务选择
小组
公司层面 新机遇判断
委员会
公司层面 业务适合性
委员会
部门层面的客户 和业务标准委员 会
公司层面的 承诺代缴款
资产管理部
全球资产管理产品与服务部 股权 固定收益 衍生产品
三大分销渠道管理部
专有渠道（由摩根士丹利派驻代表组成的） 非专有渠道（由第三方券商、银行、理财顾
问、中介组成的） 机构渠道（主要针对企业、央行、主权财富
基金、捐赠基金和基金会、公共养老金、保 险一般账户及金融机构提供顾问和投资组合 管理）
委员会
公司层面的 资本金 委员会
证券部门 风险委员会
信贷政策 风险委员会
财务风险 委员会
操作风险 委员会区域 新产 Nhomakorabea委员会
实物商品评 估
委员会
并购评估委 员会
亚洲业务适 合性
委员会
结构性 产品
委员会
结构性 投资
委员会
结构性融资 信贷市场资
资本金委员
本金
会
委员会
亚洲 资本金 委员会
资产负债委 员会
Carry 政策 委员会
银行 控股公司委
员会
1
2 高盛业务部门构成
•
投资银行
财务顾问 承销 股票承销 债券承销
公司层面
机构客户服务
固定收益客户业务 股权 投行明星分析师 咨询公司专家 权威企业家
高盛公司年表
高盛大事件1869年，马库斯·戈德曼在纽约创立家族式产业，这就是高盛的前身。
1870年，在戈德曼的辛勤劳动下，公司雇佣了一位兼职的财会人员和一名普通职员。
1882年，在戈德曼独立经营的第13个年头，他终于迎来了税前年收入达到5万美元。
1885年，戈德曼-萨克斯公司正式改名为高盛公司。
1897年，公司搬迁到拿骚街31号。
1899年，高盛公司的员工达到了20名。
1900年，在芝加哥设立了第一家分支机构。
1904年，公司赢利达100万美元。
1906年，高盛公司的境外业务部门的收益增长到50万美元。
1907年，沃尔特·萨克斯从哈弗大学毕业后，直接进入高盛公司的管理层。
1909年，高盛公司的最初创立者马库斯·戈德曼去世。
他所创立的高盛公司则由他的女婿塞缪尔·萨克斯和儿子亨利·戈德曼继承。
1910年，高盛公司已经发展了6家公司作为长期合作伙伴。
1914年，普尔·萨克斯辞去了公司的合伙人职位而去哈佛大学任教。
1914年8月，第一次世界大战全面爆发，由于萨克斯与戈德曼的立场对立，从而最终导致了高盛两大家族在“一战”中的解体。
1915年，萨克斯家与戈德曼家的分裂进一步加剧。
1915年开始，高盛开始与美国著名的军火商韦尔斯肯武器制造公司合作——高盛负责韦尔斯肯武器制造公司在欧洲所有的兑现和转账业务。
1915年7月，高盛向俄国人提供了足够装备20个师的武器装备。
而高盛从俄国人的手中拿到了俄国西伯利亚东部地区的两个石油开发的开采和经营权。
1917年，亨利·戈德曼离开了为之拼搏了35年的高盛。
1918年，凯钦斯加入高盛，唤醒了公司沉眠已久的证券包销业务。
1919年，已经成为美联储纽约储备区最大的私人投资银行的高盛走出了雷曼兄弟的屋檐——高盛投资银行宣布脱离雷曼兄弟。
1922年4月2日，约翰·怀特黑德出生于美国伊利诺伊州伊云斯顿市。
1932年，高盛公司出资收购与之竞争票据业务的哈撒韦公司，并通过此举有效地巩固了自己在美国中西部商务活动的地位。
案例分析——“美国国际集团 - 17亿美元错误记账”
高盛集团分析师托马斯-克尔诺基在2月13日 发布的研究报告中说，第四季度，AIG与次债相 关的资产可能将缩水100亿美元。
信息披露当日，AIG在纽约股票交易所的股 价下跌12%，降至每股44.74美元。这是自1987 年10月19日“黑色星期一”股灾以来的最大单日 跌幅。
同时，穆迪、标准普尔以及惠誉三家评级机 构将AIG的评级降至展望，此外，标准普尔还宣 称，“如果审计损失为公司带来市场困扰的话， 还将进一步降低该公司的评级。”
精品课件
(一)，从公司治理来看，董事会对经 营管理的参与程度较低。
从ＡＩＧ《公司治理手册》可以看出， 公司管理层是在董事会的监督下进行经营 活动，董事只是作为投资者代表监督经营 者按照投资者利益行事，公司的经营战略 制定及其实施都是由ＣＥＯ领导下的经营 管理团队负责，董事在此过程中只起到建 议者和咨询顾问的角色。所以，董事会基 本上无法深入了解和干预公司的经营管理， 无法及时发现公司存在的经营管理风险。
• 2、加强对分支机构的控制，并从公司治理、 资金、人员几个角度建立控制体系；
• 3、建立强有力的审计委员会和内审部门，并 使内审部门不再仅仅限于对报表数据的审核，
而要对公司战略、业务流程、信息管理进行全 面的关注，并就相关缺陷及时提出改进建议；
• 4、加强内部控制的执行力度。
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(六)，从内部控制实施机制上来看， 监督检查机制没有发挥应有的 作用。
这次危机事件反映出ＡＩＧ的内部审计 委员会、内部审计部门没有保持应有的独 立性，没有发挥应有的作用。
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五、ＡＩＧ的启迪冥思
•
鉴于上述问题，我国企业在建设和完善内
部控制过程中应该注意：
• 1、建立完善的公司治理，强化团队决策；
高盛部门划分
【行业科普】关于高盛你想知道的一切2015年01月19日投行界的人员流动极其频繁，今天我挖你一个MD，明天我偷你一个VP，这也导致各顶尖投行（高盛，大小摩等）之间的区别比大多数人想象得要小很多很多。
关于公司文化：高盛会向所有新员工（以及客户）宣传其所谓“经营准则”（高盛十四条，见Goldman Sachs: Our Principles），其实无非是诸如“诚实守信”“客户至上”“追求卓越”之类的泛泛之谈，是某个大partner某天看电视的时候一拍脑袋觉得应该搞这么一套东西让大家学习，类似我国的X荣X耻（误），相信这样的东西每个投行都会有，尽管高盛总是标榜自己的Business Principles多么的Outstanding。
假如非要说高盛的文化有什么与众不同之处，我觉得那源于其新世纪以来坐稳的投行龙头老大的地位，导致高盛员工更容易自命不凡一些。
关于工作环境：1、高盛的总部大楼建筑优美，地理环境优越，从物理环境上来说是无可挑剔的，夜晚下班来到十一层的食堂远眺西边的晚霞和自由女神像也是在高盛工作很独特的体验。
2、但同时，在四十多层的楼里面挤下了一万多高盛员工（而且占了将近一半人数的前台部门集中在8层以下），让人觉得这个地方永远是熙熙攘攘忙忙碌碌的。
假如你不是被工作占据了全部思绪，还有一点闲心来观察周围的一切（其实大多数时候不会有这种状况），你会觉得自己其实只是一个无比庞大的机器中可有可无的一个齿轮，被千千万万其他的齿轮推着运转，即使自己离开了也马上有新的齿轮顶上来。
3、而且，由于投行业务的复杂性，一个人在高盛随机遇到另一个人，有百分之五十以上的可能他们不能随便聊工作（比如一个属于投行部，一个属于交易部，他们之间谈工作是要申请的），还有百分之四十九的可能这两个人根本无法听懂（也根本不感兴趣）对方的工作和生活。
因此在高盛工作是很孤独的，一万多人，你能说上话的很可能只有你的十几个同事和几个上司。
不过我想这点在大多数投行也是一样的。
公司合并应注意的问题
公司合并应注意的问题论文报告：公司合并应注意的问题一、引言公司合并作为一种常见的企业战略行为，旨在通过整合资源、降低成本、提高竞争力等方式增强企业规模和盈利能力。
然而，公司合并涉及的问题非常复杂，需要注意各种潜在的风险和挑战。
这篇论文重点讨论了公司合并应注意的问题，分析了影响成功的关键因素，并针对五个案例进行了详细分析。
二、注意事项1. 合并的目的和策略成功的公司合并必须确立明确的目的和策略。
目的应该是增加市场份额、提高收益、优化成本结构，或者其他明确的目标。
策略应该是基于目标和企业文化等方面的考虑，例如是以整合为主，还是保持相对独立。
2. 组织结构和人员安排公司合并不仅仅是组织结构的合并，还需要考虑人员的安排。
在处理员工时，应该考虑到合并后的工作职责、薪资、员工福利等方面的平衡和公正；同时，应该制定服务期限、非竞争条款和知识产权保护等方面的合理性协议。
3. 财务考虑公司合并需要考虑许多财务问题，例如税务筹划、利润的合并标准、资产和负债的转移等等。
这些问题都需要注意减少风险、避免重复投资、合理安排资金等方面的考虑。
4. 企业文化的整合企业文化问题是很多公司合并中的难题，由于各种历史、地域和企业氛围等方面的不同，企业文化在不同组织之间是不同的。
组织合并需要考虑如何整合企业文化，并且需要具有较高的敏感性和灵活性，以提高合并后组织的应对能力。
5. 管理决策和沟通管理决策和沟通是组织合并的关键因素。
在合并过程中，两个或更多组织之间可能存在多种利益冲突或者彼此的不信任。
解决这些问题需要领导团队有深入的沟通和良好的决策能力，以推动合并顺利进行。
三、案例分析1. 阿里巴巴收购有赞2019年，阿里巴巴收购了有赞。
在此过程中，阿里巴巴与有赞团队一起制定了一个详细的合并计划，包括财务、人员安排、知识产权等多个方面。
合并后，有赞仍然保持相对独立的运营，但是阿里巴巴提供技术和人员支持以支持其增长。
2. 沃达丰与Vodafone Hutchison合并2019年，沃达丰与Vodafone Hutchison合并，以控制更大的市场和提高竞争力。