模拟企业组织结构图
组织结构的基本类型及其优缺点
组织结构的基本类型及其优缺点组织结构的基本类型组织结构（organizationalstructure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。
1、直线型组织结构又称单线型组织结构，是最古老、最简单的一种组织结构类型。
其特点是组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。
上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系。
优点:①结构简单，命令统一；②责权明确；③联系便捷,易于适应环境变化；④管理成本低。
缺点：①有违专业化分工的原则；②权力过分集中，易导致权力的滥用。
2、职能型组织结构又称多线型组织结构。
其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。
优点：①管理工作分工较细；②由于吸收专家参与管理，可减轻上层管理者的负担。
缺点：①多头领导，不利于组织的集中领导和统一指挥；②各职能机构往往不能很好配合；③过分强调专业化。
3、直线职能制组织结构直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。
即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。
优点：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。
缺点：1、各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。
2、若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。
3、职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。
4、可能增加管理费用。
5、注意：直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。
直线职能型组织结构图4、事业部制事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。
有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。
事业部制组织结构图利弊：事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。
优点：1、责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；2、事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润；3、通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。
企业组织结构
企业组织结构企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。
该结构体系包括职能结构、层次结构、部门结构和职权结构。
企业组织结构一般可分为纵向组织结构和横向组织结构两种。
以目标利润为导向的企业预算管理责任网络的结构是与其组织结构相对应的，下面简要介绍两种组织结构下如何建立责任网络。
纵向组织结构即直线职能制组织结构，其特点是以整个企业作为投资中心，总经理对企业的收入、成本、投资全面负责，下面的各部门、工厂、车间均为成本中心，只对各自的责任成本负责。
这种结构权力较集中，下属部门自主权较小。
在纵向组织结构下，企业预算自上而下逐级分解为各成本中心的责任预算，各成本中心的责任人对其责任区域内发生的责任成本负责，基本成本中心定期将成本发生情况向上一级成本中心汇报，上级成本中心汇总下属成本中心情况后逐级上报，直至最高层次的投资中心。
投资中心定期向预算管理委员会汇报情况。
横向组织结构，即事业部制组织结构，其特点是经营管理权从企业最高层下放，各事业部也具有一定的投资决策权和经营决策权，成为投资中心；其下属分公司对成本及收入负责，成为利润中心；公司下属的工厂、车间、工段等均为成本中心，对各自的责任成本负责。
在横向组织结构下，企业预算也应自上而下逐级分解为各责任中心的责任预算，基本成本中心定期将实际成本发生情况向上级成本中心汇报，该级成本中心汇总上报给上级利润中心，利润中心则将本中心责任成本与收入汇总上报至上级投资中心，各投资中心将本中心责任预算完成情况汇总报告最高投资中心——总公司。
总公司将管理情况经利润预算管理专门办事机构处理后，向预算管理委员会汇报。
企业组织结构的发展与变化就企业发展问题探讨了企业的产生、发展与变化趋势，研究了企业组织结构在演进过程中表现出来的几种主要形式及各自的优缺点，指出企业组织结构正在从刚性向柔性、从金字塔型向大森林型方向变化，企业组织也从常规型向集团型和细微型方向发展。
企业管理—— 第四章 企业组织结构
➢ 企业就像人类由骨骼确定体形一样， 组织也是由结构来决定其形状的。
人 体 骨 骼 结 构
骨骼中所包含的组织： 1.结缔组织硬骨、软骨、
纤维性结缔组织、血管、血液。 2.神经组织 ①骨骼的功用支持、保护、
运动、造血（红骨髓）、储存 脂质（黄骨髓）及矿物质。
②骨骼的种类：长骨、短 骨、扁平骨、不规则骨、圆骨 （种子骨）。
人体骨骼是由206块骨头组 成，其中头骨29块，躯干 骨51块，四肢骨126块。
第四章 企业组织结构
➢ 组织结构（Organization structure）描述的 是组织的框架体系
➢ 组织设计 企业管理者设立和变革组织结构 的行为
➢ 主要内容
➢ 企业组织结构的基本形式 ➢ 组织结构设计中的基本问题 ➢ 组织结构设计的权变思想 ➢ 组织结构的发展
顾客——每个部门所服务的顾客都有一类共同的问题和 要求
地区——把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委 派一位经理来主管其事。
过程——按产品的形成过程各阶段进行部门化
注意三点： 1、部门化是实现组织目标的一种手段。 2、部门化不宜多变 3、部门化所依据的标准不是单一的。
➢ 管理幅度 一个人究竟能领导多少个部门或直接的下级？
二、有效组织管理的基 本原则
➢ 目标一致 ➢ 集权与分权 ➢ 命令统一 ➢ 职权相称 ➢ 绝对责任 ➢ 专业化 ➢ 机构精简 ➢ 管理幅度合理 ➢ 具有弹性 ➢ 经济性
§4-4 企业变革与发展
➢ 任何一种组织的生存和发展，都必须随着社会环境的变化而变化。 ➢ 组织的发展包含了组织结构发展的内容。 ➢ 组织结构的发展是探讨管理者如何通过长期有计划有目的的努力来
矩阵组织结构——矩阵制组织是为了改进直线职能
创业实训模拟公司模块1组建团队与架构公司
实 训 内 容 实 训 方 法
内容与方法
1. 了解实训项目 2. 创业就业能力自我分析 3. 了解企业的概念 4. 组建创业团队（竞聘总经理） 5. 初定项目 6. 导入创业计划书
1. 视频演示 2. 小组讨论 1. 头脑风暴 2. 角色扮演
序号 1 2 3 4
任务名称 管理团队（BP4.2） 模拟公司人员名单 接收创业计划书（纸版）
创业计划书的作用：
为创业者提供自我评价的机会 为创办企业的运作提供指导 是创业者获得各方支持的必备资料
创业计划书 组成部分
执行摘要 市场分析 营销策略 人员与组织结构 财务分析报告 月利润预测 风险分析与对策 企业的愿景 附录
Who 你们是谁？ 靠得住吗？
阿联酋 匈牙利 阿联酋 拉脱维尼亚 塞内加尔
企业的概念
什么是企业：
企业是以赢利为目的而进行的商品生产和交 换活动的经济组织。
商品流
供应商
企业
顾客
现金流
10
创业就业能力自我分析
从企业创办者的角度分析自己
承诺
决策
能力
风险 创业能 动机 力要素
家庭
技术
状况 创业能 能力
力要素
健康 诚实
行业 知识Leabharlann 管理 技能招聘班级助理
* 要求：积极性高、思维活跃； 有学生活动组织经验；担任过学校、院系、班级干部的经验； 有创业就业工作经历者优先；有创业项目者优先；
* 职责： 1、负责收集本期培训班学员的信息，整理《模拟公司人员名单》电子版，并于
当日提交到指定邮箱 2、负责督促各个模拟公司的总经理在完成第一模块、第二模块的集中授课后，
模拟分权制
模拟分权制(Simulation decentralization) ，模拟分权制又称“模拟分散管理组织结构”，是指为了改善经营管理，人为地把企业划分成若干单位，实行模拟独立经营、单独核算的一直管理组织模式。
它不是真正的分权管理，而是介于直线职能制与事业部制之间的一种管理组织模式。
中文名模拟分权制又称模拟分散管理组织结构英文名(Simulation decentralization)释义介于直线职能制和事业部制1简介模拟分权制是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。
许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。
又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。
所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。
这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。
需要指出的是，各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，就以连续生产的石油化工为例，甲单位生产出来的"产品"直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。
因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场，这也是与事业部的差别所在。
2优点模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。
高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。
其缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。
3结构简图模拟分权制(Simulationdecentralization)，模拟分权制又称“模拟分散管理组织结构”，是指为了改善经营管理，人为地把企业划分成若干单位，实行模拟独立经营、单独核算的一直管理组织模式。
常见的企业组织结构类型.docx
常见的企业组织结构类型企业组织结构的主要类型有以下几种。
1．直线制直线制是企业发展初期一种最简单的组织结构，如图1-1所示。
图1-1 直线制组织结构图（1）特点。
领导的职能都由企业各级主管一人执行，上下级权责关系呈一条直线。
下属单位只接受一个上级的指令。
（2）优点。
结构简化，权力集中，命令统一，决策迅速，责任明确。
（3）缺点。
没有职能机构和职能人员当领导的助手。
在规模较大、管理比较复杂的企业中，主管人员难以具备足够的知识和精力来胜任全面的管理，因而不能适应日益复杂的管理需要。
这种组织结构形式适合于产销单一、工艺简单的小型企业。
2．职能制职能制组织结构与直线制恰恰相反。
它的组织结构如图1-2所示。
（1）特点。
企业内部各个管理层次都设职能机构，并由许多通晓各种业务的专业人员组成。
各职能机构在自己的业务范围内有权向下级发布命令，下级都要服从各职能部门的指挥。
（2）优点。
不同的管理职能部门行使不同的管理职权，管理分工细化，从而能大大提高管理的专业化程度，能够适应日益复杂的管理需要。
（3）缺点。
政出多门，多头领导，管理混乱，协调困难，导致下属无所适从；上层领导与基层脱节，信息不畅。
图1-2 职能制组织结构图3．直线职能制直线职能制吸收了以上两种组织结构的长处而弥补了它们的不足，如图1-3所示。
图1-3 直线职能式组织结构图（1）特点。
企业的全部机构和人员可以分为两类：一类是直线机构和人员；另一类是职能机构和人员。
直线机构和人员在自己的职责范围内有一定的决策权，对下属有指挥和命令的权力，对自己部门的工作要负全面责任；而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，对直线部门下级没有指挥和命令的权力，只能提供建议和在业务上进行指导。
（2）优点。
各级直线领导人员都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因此能够对本部门进行有效的指挥，以适应现代企业管理比较复杂和细致的特点；而且每一级又都是由直线领导人员统一指挥，满足了企业组织的统一领导原则。
组织结构的基本类型及其优缺点
组织结构的基本类型企业组织结构类型组织结构（organizationalstructure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。
1、直线型组织结构又称单线型组织结构，是最古老、最简单的一种组织结构类型。
其特点是组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。
上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系。
优点:①结构简单，命令统一；②责权明确；③联系便捷,易于适应环境变化；④管理成本低。
缺点：①有违专业化分工的原则；②权力过分集中，易导致权力的滥用。
2、职能型组织结构又称多线型组织结构。
其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。
优点：①管理工作分工较细；②由于吸收专家参与管理，可减轻上层管理者的负担。
缺点：①多头领导，不利于组织的集中领导和统一指挥；②各职能机构往往不能很好配合；③过分强调专业化。
3、直线职能制组织结构直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。
即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。
优点：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。
缺点：1、各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。
2、若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。
3、职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。
4、可能增加管理费用。
5、注意：直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。
直线职能型组织结构图4、事业部制事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。
有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。
事业部制组织结构图利弊：事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。
优点：1、责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；2、事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润；3、通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。
企业组织结构ppt企业组织结构
事业部制是分级管理 分级核算 自负盈亏 的一种形式;
总裁
IT
飞
金
电
机
融
气
技
发
事
事
§42 组织结构设计中的基本问题
怎么设置部门;依据什么标准设置部门 组织管理幅度为多少比较合适 职权在组织中如何进行分配比较好
一 部门化
企业部门划分方法有多种;企业可以根据组织目 标和单位目标选择有利的部门化方法 一般来讲; 组织部门化依据的基础有下述几个方面
人数 职能 产品 顾客 地区 过程
组织的发展包含了组织结构发展的内容 组织结构的发展是探讨管理者如何通过 长期有计划有目的的努力来改进和更新 组织结构的过程
一 组织成长的演化和变革模型
美国组织学家 哈佛商学院教授Larry E Greiner提出了组织成长的五阶段模型
Greiner认为;要构建一个组织发展模型; 至少要考虑五个方面的因素;即组织的年 龄 组织的规模 组织演化的各个阶段 组 织变革的各个阶段以及产业的成长率
术
动
业
业
事
机
部
部
业
事
部
业
部
财
办
人
务
公
事
部
室
部
采
生
销
财
人
办
购
产
售
务
事
公
部
部
部
部
部
室
图4-4 事业部式组织结构举例
组织实训与练习
（三）模拟设计
❖ 【设计课目】 ❖ 工商企业——组织结构 ❖ 【实训目的】 ❖ 1.通过对某一个企业组织结构的了解和分析，培养学生对有关知识的综合应用能力。 ❖ 2.培养学生掌握组织设计的技能。 ❖ 【实训内容】 ❖ 1.要求学生了解某一企业的组织机构的设置及相互之间的联系。 ❖ 2.了解其中某一部门基层管理人员的职责内容。 ❖ 3.对该企业现有组织结构的状况进行分析，提出是否有不合理之处。 ❖ 【实训组织】 ❖ 把全班学生按每4～6人分成若干个小组，分别走访不同的企业。 ❖ 【实训要求】 ❖ 1.每组学生画出模拟企业的组织结构图，编写一个部门或职务组织分工的基本职能。 ❖ 2.每位学生写一份.500字左右的实训报告。
❖ 一线员工到他本人之间不得超过5个层次。以家用电器事业部、销售部为例，从一线销 售人员到公司总裁之间仅隔4个层次；公司总裁，家用电器事业部总裁，家电销售部总 经理，30个地区家电销售经理，400个家电销售代表。根据管理理论，管理跨度与组织 层次呈反比关系，组织层次减少的话，管理跨度将会变宽。通用电气的重型燃气轮机制 造基地全厂有2000多职工，年销售收入达20多亿美元。全厂由一位总经理负责，他下 属几位生产线经理，如叶片生产线、装配线、调试线等，每个生产线经理直接面对100 多名工人。没有班组长，也没有工长、领班，更没有任何副职。既然人家能管这么多人， 我们为什么就不行呢？
实训目标
1.了解组织工作的内容，掌握组织结构设计程序。 2.学会确定管理幅度，掌握如何进行部门划分。 3.正确认识组织结构形式和组织结构体系。 4. 理解集权与分权的关系，正确处理直线职权和参谋职权的关系。 5.掌握组织运行理论在管理实践中的应用。
（一）案例分析范式
案例一
❖ （一）实例分析范式 ❖ 【案例】王教授的建议 ❖ H市“宇宙”冰箱厂近几年来有了很大的发展。该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼
企业沙盘模拟实验过程记录参考格式及内容
第一部分企业组织构建模拟1．画出模拟企业组织结构图2．撰写岗位说明书职位岗位职能描述总经理: 总经理是公司的业务执行的最高负责人。
行使公司经营和发展的指挥权，主持公司的全盘工作.主持的日常各项经营管理工作，组织实施公司年度和投资方案. 根据变化，不断调整公司的方向，使公司持续健康发展。
市场总监在充分理解公司战略图谋和产品/服务特征前提下，充分综合企业内部资源、合理利用外部资源，进行市场目标界定和分解、定位分析再定位、制定战略、策略、拟定计划并推进实施，并在实施过程中进行协调、控制、调整和修正，以保证目标的实现。
总之，此岗位是对公司市场拥有全面权力和负有绝对责任的职位。
财务总监主持公司财务战略的制定、及内部控制工作，筹集公司运营所需资金，完成企业财务计划。
利用财务核算与会计管理原理为公司经营决策提供依据，协助总经理制定公司战略，并主持公司财务战略规划的制定.筹集公司运营所需资金，保证公司战略发展的资金需求，审批公司重大资金流向；参与公司重要事项的分析和决策，为企业的生产经营、业务发展及对外投资等事项提供财务方面的分析和决策依据；生产总监他们负责参与制定公司发展战略与年度经营计划，主持制定、调整年度生产计划及预算，计划并指导与生产、工厂管理、原材料供应及质量相关的工作.随时掌握生产过程中的质量状态，协调各部门之间的沟通与合作，及时解决生产中出现的问题。
参与制订公司年度总预算和季度预算调整。
按工作程序做好与技术、营销、财务系统的横向联系，并及时对系统间争议提出界定要求。
组织新技术、新工艺、新设备的应用推广。
指导、监督、检查所属下级的各项工作，掌握工作情况和有关数据。
3．描述选聘/应聘管理人员过程（由总经理填写选聘，其他人填写应聘）选聘管理人员过程(一)发布招聘信息选聘工作机构要以相应的方式，通过适当的媒介，公布待聘职务的数量、性质以及对候选人的要求等信息，向企业内外公开“招标”，鼓励那些自认为符合条件的候选人应聘。
连锁门店组织结构、人员配置和经营绩效管理
2、人员培训
培训的内容 ➢技术性操作 ➢经营管理知识 ➢战略思维培养
第2章 连锁门店组织结构、人员配置和 经营绩效管理
学习目标 通过本章学习，了解连锁门店的基 本组织结构和门店的经营绩效评价指标， 熟悉连锁门店的人员配置和管理，掌握 门店的经营绩效评价方法。
内容
▪ 第一节 连锁门店的组织结构 ▪ 第二节 连锁门店的人员配置 ▪ 第三节 连锁门店经营绩效管理
案例导入
▪
5、 负责门店人员工作岗位调配、上班时间调动和考
勤、休假安排、思想工作、绩效考核等。
▪
6、 及时处理好门店的日常事务，及时对下级的争议、
投诉作出裁决。
▪
7、 整理、保存公司重要文件及保密资料。
▪
8、 完成上级交办的其它事务。
部门主管岗位职责
▪
(1)负责本部门商品的补货(审核电脑补货单、填写补货单)。
副店长岗位职责
▪
1、 协助店长进行日常事务管理。
▪
2、 协助总部人力资源部门进行人员的招聘，入职，
离职结算，工资核算等工作。
▪
3、 对各部门课长排班、考评及协助部门开展考评工
作，对课长及员工进行激励及思想品德教育。
▪
4、 对基层人员进行培训，不断提高其综合素质，并
向公司提出人才选拔建议，为公司的发展培训营运人才。
▪
(2)负责本部门商品调价、报损、退换的具体工作。
模拟企业组织结构图【范本模板】
画出模拟企业组织结构图，编写一个部门或职务组织分工的基本职能。
职务组织分工的基本职能。
董事会：董事会是由董事组成的、对内掌管公司事务、对外代表公司的经营决策机构。
公司设董事会，由股东会选举。
董事会设董事长一人，副董事长一人,董事长、副董事长由董事会选举产生。
董事任期三年,任期届满，可连选连任。
董事在任期届满前，股东会不得无故解除其职务。
总经理：董事总经理表示他既是董事会成员之一的董事,又是负责经营的总经理;若仅仅只是总经理职位，至多只能列席董事会，无法参予表决.总经理的权力有多大，要参考其雇佣合约条款及工作范围。
总经理位置有多高，要研究其组织架构图，有不少企业其内部有不少于一个总经理。
总经理传统意义上是一个公司的最高领导人或该公司的创始人。
但实际上，总经理所在的层级,还是会因公司的规模而有所不同。
例如在一般的中小企业，总经理通常就是整个组织里职务最高的管理者与负责人。
而若是在规模较大的组织里,总经理所扮演的角色,通常是旗下某个事业体或分支机构的最高负责人。
运营总监:运营总监，也有的称首席运营官。
该职位要全面负责公司的市场运作和管理；参与公司整体策划，健全公司各项制度，完善公司运营管理；推动公司销售业务，推广公司产品，组织完成公司整体业务计划；建立公司内部信息系统，推进公司财务、行政、人力资源的管理；负责协调各部门工作，建立有效的团队协作机制；维持并开拓各方面的外部关系；管理并激励所属部门的工作绩效。
财务总监：新时代首席财务官也叫财务总监CFO,意指首席财政官或财务总监，是现代公司中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一。
随着经济发展和全球化的深入，传统的财务管理知识已远远不能适应现代企业的需要。
一名现代意义上的CFO，必须突破传统财务视野、从战略高度把握财务管理、公司治理、资本运营等方面的知识及其运作手段;必须大量接触国内外前沿性的财务管理知识和信息;真正具备全球战略眼光、深入了解相关国际规则。
市场总监：首席营销官是指企业中负责市场运营工作的高级管理人员，又称作市场部经理、营销总监。
模拟分权组织
模拟分权组织简介（模拟分权制或模拟分散管理组织）
• 20世纪80年代以来，我国一些化工企业、大型钢铁联合企业、铝业企业及某些原材料工业企业，在汲取国外企业组织结构设计有益
经验基础上，采取的一种新型组织结构模型。
• 模拟分权制是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。
• 随着组织规模的不断扩张，直线职能制难以适应，虽然事业部制有较大适应性，但是许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业
模拟分权制也同样适用于那些有类似的规模和复杂性的单一产品公司，其突出的例子就是早些时候的IBM公司。 IBM的主要产品是计算机，80%的产品都供应给工商企业。由于公司的销售额达到数百亿美元，业务极为复杂，不适合按职能制
来组织。于是IBM把数据处理业务分为两个重要单位，每个单位都是自治性的事业单位，以模拟分权制为基础。其中一个单位负责市
来对不同的银行加以协调，为顾客提供服务呢?例如，一家小企业的负责人希望给他的企业提供资金的银行同时
能兼理他的个人银行业务，处理他的储蓄账户，作为他的遗嘱的执行人、投资的管理人以及他的公司的养老金 的受托人。 模拟分权制显然存在着许多困难和问题。但是，它在将来会更多地被应用，因为最可能应用模拟分权制的领 域正是经济和社会中日益发展的领域--加工工业、民营以及政府服务机构等。
由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者经常会显得力不从心， 这时就出现了模拟分权组织结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一 个个"生产单位"。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有"模拟性"的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经 营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。
企业组织结构设计
莆田学院管理学院《人力资源管理综合模拟实验》实验报告实验项目：组织结构设计实验班级：071人力资源管理小组名称：大家一起上!实验时间：2010-9-7指导老师：陈建武指导老师（签名）：年月日小组成员成绩：注：参与情况写明“组长、报告撰写者、汇报者、主要贡献者、其他成员”中的一种或几种。
人力资源管理综合模拟实验之组织结构设计一、存在的问题经过讨论，我们小组认为华兴贸易有限公司在组织结构上主要存在以下几个方面的问题：（1）在本企业的三个事业部中，事业一部负责公司最大的两大客户，最为繁忙，事业二部其次，事业三部负责的欧洲市场业务一直低靡，各事业部的工作量分配不均，导致了一部分大客户的订单无法按时按质按量完成。
（2）自公司成立以来，大部分的客户都是由何先生一手开发的，近几年并没有增加多少新的客户，特别是欧洲市场的开发一直很不顺利。
（3）事业部内部的开发小组只是单纯地获取客户的产品图样，制造样品，不能积极主动地向客户提供我们自主设计的样品，缺乏创新能力。
（4）事业部内的报价小组单方面的代表公司与客户确定成交价格、数量、交期并代表公司与客户签订合同，并没有及时的与订单员沟通，导致了订单员很难根据生产能力、生产特点等要求挑选适合的合作厂商代为加工该批产品。
（5）各事业部品管小组的工作量分配不合理，导致有些事业部品管员的工作量过大，对产品质量把关不严，客户对所生产的产品质量不满，给公司的信誉带来了不良的影响。
（6）组织结构不健全、无合理的反馈渠道，客户欲诉无门。
（7）公司规模不大、部门冗余。
二、提出方案针对以上所提出的问题，我们对问题进行分析，提出了以下方案：公司组织结构图三、与原组织结构相比新结构有以下几个方面的变化：（1）将三个事业部的开发小组和品管小组分别独立为品管部和设计部，这样有利于开发新产品、均衡各部门的工作量，品管部也可以对产品的质量进行严格地把关，确保产品质量。
（2）增加的市场部不仅能改变无人开发新客户的局面，为企业补充新血液、开拓新市场，还能为客户提供了一个畅通的反馈渠道，减少了品管部的工作量。
企业组织架构类型分析课件
生产单位
市场营销
缺点：
1、职责权限不够清晰，造成考核上的困 难；
职能部门
职能部门
2、各生产单位领导人不易了解企业的全 貌，在信息沟通和决策权力方面也存在 着明显的缺陷。
车间
车间
车间
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二、组织架构
矩阵制组织架构图
矩阵式组织结构形式是在直线职能式垂直形态组织系统的基础上，矩阵式组织结构图 再增加一种横向的领导系统，它由职能部门系列和完成某一临时任务而组建的项目小组 系列组成，从而同时实现了事业部式与职能式组织结构特征的组织结构形式，是一种非 长期固定性组织结构。
监事会
副总 裁
信息总监
人事总监
行政总监
信息策略规划
业务应用系统 共享信息 基础设施
技术应用系统
薪金福利 培训
人事计划 和管理
新业务组合
采购 法律
公共关系 基建工程 环境、健康 及安全 股东关系 政府事务 *
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二、组织架构
事业部型组织架构的优缺点
优点
1、建立了一种绩效导向型的体制 总公司关注和考核各事业部的经营效果而非营运过程，既鼓励了各事业部经理的主动进取
精神，又使总公司的高层主管摆脱了日常管理事务，能够集中精力于组织的长远发展方向和 战略规划的决策。 2、有利于培养高级管理人才
与职能型结构中的职能经理相比， “集中决策、分散经营” 使各事业部经理独挡一面，在 事业部的自主经营中广泛获取多方面的经验，独立承担取得经营业绩的责任培养了他们的全 局观念，为其向高层经理发展提供了充分的锻炼机会。
适用于模拟分权制主要适用于大型的化工，原材料生产等工业企业，也适合银行、医药、保
险等服务行业。
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画出模拟企业组织结构图，编写一个部门或职务组织分工的基本职能。
职务组织分工的基本职能。
董事会：董事会是由董事组成的、对掌管公司事务、对外代表公司的经营决策机构。
公司设董事会，由股东会选举。
董事会设董事长一人，副董事长一人，董事长、副董事长由董事会选举产生。
董事任期三年，任期届满，可连选连任。
董事在任期届满前，股东会不得无故解除其职务。
总经理：董事总经理表示他既是董事会成员之一的董事，又是负责经营的总经理；若仅仅只是总经理职位，至多只能列席董事会，无法参予表决。
总经理的权力有多大，要参考其雇佣合约条款及工作围。
总经理位置有多高，要研究其组织架构图，有不少企业其部有不少于一个总经理。
总经理传统意义上是一个公司的最高领导人或该公司的创始人。
但实际上，总经理所在的层级，还是会因公司的规模而有所不同。
例如在一般的中小企业，总经理通常就是整个组织里职务最高的管理者与负责人。
而若是在规模较大的组织里，总经理所扮演的角色，通常是旗下某个事业体或分支机构的最高负责人。
运营总监：运营总监，也有的称首席运营官。
该职位要全面负责公司的市场运作和管理；参与公司整体策划，健全公司各项制度，完善公司运营管理；推动公司销售业务，推广公司产品，组织完成公司整体业务计划；建立公司部信息系统，推进公司财务、行政、人力资源的管理；负责协调各部门工作，建立有效的团队协作机制；维持并开拓各方面的外部关系；管理并激励所属部门的工作绩效。
财务总监：新时代首席财务官也叫财务总监CFO，意指首席财政官或财务总监，是现代公司中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一。
随着经济发展和全球化的深入，传统的财务管理知识已远远不能适应现代企业的需要。
一名现代意义上的CFO，必须突破传统财务视野、从战略高度把握财务管理、公司治理、资本运营等方面的知识及其运作手段；必须大量接触国外前沿性的财务管理知识和信息；真正具备全球战略眼光、深入了解相关国际规则。
市场总监：首席营销官是指企业中负责市场运营工作的高级管理人员，又称作市场部经理、营销总监。
主要负责在企业中对营销思想进行定位；把握市场机会，制定市场营销战略和实施计划，完成企业的营销目标；协调企业外部关系，对企业市场营销战略计划的执行进行监督和控制；负责企业营销组织建设与激励工作。
人事部：就是一单位管理人和事的部门。
现在为强化人的重要性，分离出人力资源部门。
（1）负责制定公司人事管理制度，实施并提出合理化意见和建议。
（2）负责合理配置劳动岗位控制劳动力总量。
（3）负责人事考核、考查工作。
建立人事档案资料库，规人才培养、考查选拔工作程序，组织定期或不定期的人事考核、选拔工作。
(4)编制劳动力平衡计划和工资计划。
抓好劳动力的合理流动和安排。
（5）负责做好公司员工劳动纪律管理工作。
定期或不定期抽查公司劳动纪律执行情况，及时考核，负责办理考勤、奖惩、差假、调动等管理工作。
(6)严格遵守"劳动法"及地方政府劳动用工政策和公司劳动管理制度，负责招聘、录用、辞退工作，组织签订劳动合同，依法对员工实施管理。
（7）负责核定各岗位工资标准。
做好劳动工资统计工作，负责对日常工资、加班工资、出差工资、出勤奖的报批和审核工作。
行政部：（1）负责贯彻公司领导指示。
做好上下联络沟通工作，及时向领导反映情况、反馈信息；搞好各部门间相互配合、综合协调工作；对各项工作和计划的督办和检查。
（2）根据领导意图和公司发展战略，负责起草年度工作计划、年度工作总结和其他重要文稿，牵头或协助公司的规划研究。
（3）负责全公司日常行政事务管理，协助总经理处理日常工作，负责总经理的日常活动和外出活动的安排。
（4）组织安排公司办公会议，或会同有关部门筹备公司其他会议及有关重要活动，做好会议记录和整理会议纪要，根据需要按会议决定发文。
（5）负责公司来往信函的收发、登记、传阅、批示，做好公文的拟订、审核、印刷、传递、催办和检查，及文书档案资料的归档立卷管理的工作。
（6）做好公司历年大事记的原始资料收集和编纂工作，定期或不定期编辑公司简讯、简报或部发行的刊物。
（7）负责公司工作和法律事务，妥善保管和正确使用公司印章和介绍信。
（8）负责公司办公设施的管理。
包括公司办公用品采购、发放、使用登记、保管、维护管理工作，负责传真机、复印机、长途、手提、计算机、笔记本电脑的管理和使用。
（9）协助信息部门做好信息系统总体开发工作，提高行政办公效率，重点监控计算机联网后的信息。
（10）负责公司总务工作，做好后勤保障。
包括员工膳食、卫生保洁、总机服务、安全门卫、宿舍管理工作。
（11）负责公司车辆调度、管理、维修、保养工作，确保公司领导和职工正常工作用车。
定期对司机进行交通安全教育，减少事故和违章，降低油耗。
（12）为丰富员工文化生活，组织安排各种文体活动和旅游活动。
（13）兼管公司职代会和工会。
（14）完成总经理交办的其他任务。
财务部：（1）起草公司年度经营计划；组织编制公司年度财务预算；执行、监督、检查、总结经营计划和预算的执行情况，提出调整建议。
（2）执行国家的财务会计政策、税收政策和法规；制订和执行公司会计政策、纳税政策及其管理政策。
（3）整合公司业务体系资源，发挥公司综合优势，实现公司整体利益的最大化。
（4）公司的会计核算、会计监督工作；公司会计档案管理及合同（协议）、有价证券、抵(质)押法律凭证的保管。
（5）编写公司经营管理状况的财务分析报告。
（6）负责公司股权管理工作，实施对全资子公司、控股公司、最大股东公司、参股公司的日常管理、财务监督及股利收缴工作。
（7）组织经济责任制的实施工作，下达各中心核算与考核指标，组织业务考核和评价。
（8）综合统计并分析公司债务和现金流量及各项业务情况。
（9）研究公司融资风险和资本结构，进行融资成本核算，提出融资计划和方案；防融资风险。
（10）负责公司存货及低值易耗品盘点核对。
会同公司综合部、技术部、采购部、仓库等有关部门做好盘点清查工作，并提出日常采购、领用和保管等工作建议和要求。
（11）公司总经理授权或交办的其它工作。
技术部：（1）负责对新产品的设计和开发的控制及编制各类技术文件。
（2）参与产品实现的策划。
（3）参与合同评审和对供方的评价。
（4）负责对质量管理体系的日常管理工作，包括部审核工作。
（5）负责对监视和测量装置的管理工作。
（6）负责产品的监视和测量控制工作。
（7）负责对质量管理体系过程的监视和测量。
（8）是不合格品控制的归口管理部门。
（9）负责数据分析管理工作及纠正、预防措施的评审工作。
客服部：（1）对客户代表进行培训、激励、评价和考核；（2）对公司产品的售后服务和维修管理；（3）客户接待管理工作；（4）安排人员上门维修服务并做好工作记录；（5）努力提高上门服务的工作质量；（6）抓好客户档案资料管理工作；（7）填报材料进消存报表；（8）协助做好对客户代表人员的职业道德和形象教育；（9）做好维修工具的领用保管与登记管理；（10）有对下属的人事推荐权和考核、评价权；售后部：（1）以顾客满意为中心，时刻维护公司形象。
（2）从全局出发树立良好的窗口形象，礼貌大方地与顾客沟通。
（3）熟悉业务运作，掌握应酬技巧，以高度的热情与责任感满足来访顾客的要求。
（4）掌握《中华人民国消费者权益保护法》的相关知识，掌握商品知识，了解各类商品售后服务围。
（5）受理顾客投诉，跟踪商品售后信息，做好顾客回访工作。
（6）负责为顾客提供开具发票、发放赠品及大件物品寄存的工作。
（7）负责安排购物车/篮、商品的还原工作。
（8）负责顾客预约订货，团体购物的接待。
（9）负责顾客退换货手续的办理。
（10）对营运经理负责，分管售后服务部的全面工作。
（11）确保公司的各类规章制度在所管理区域得到落实。
（12）指导和督促总台人员做好对顾客的服务工作。
（13）合理分配本区域各岗位人员的工作。
（14）接受和处理顾客的投诉并及时向相关部门反馈。
（15）跟踪售后信息反馈，负责抱怨顾客的回访工作。
（16）指导总台人员处理顾客退换货，开具发票、寄存等工作。
（17）负责顾客预约定货，团体购物的接待。
（18）监督卖场各部门员工的顾客服务情况。
企划部：（1）负责公司项目企划工作的全面掌控。
包括组织、参与、指导企划方案的制定，媒体活动计划的审定，完成公司营销推广项目的整体策划创意、设计与提报，并指导专案策划与设计，配合完成日常推广宣传工作；（2）完成公司所有识别系统的整合与策划设计，公司部大型活动的组织策划；（3）负责公司品牌推广、企划工作，建立和发展公司的企业文化、产品文化、市场文化和管理文化；（4）负责制定和完善公司各种产品的整体营销策划和具体实施方案，负责完成产品营销策划中相关组织和机构的开拓、联络、协调等；（5）负责连锁加盟经营体系的建立，加盟店视觉效果的品牌化，加盟店运营管理、开发媒体发布渠道，组织、策划媒体活动；（6）健全部门企划工作的各项业务流程，并做好业务分工与日常监督落实。
推广部：（1）负责进行公司市场战略规划，制定公司的市场总体工作计划，提出市场推广、品牌、公关、活动等方面的具体方向和实施方案；（2）进行市场调研与分析，研究同行、业界发展状况，定期进行市场预测及情报分析，为公司决策提供依据；3、制定公司整体品牌策略，组织和监督实施年度市场推广计划；（3）制定市场推广费用预算及市场部全年整体财务预算制定、控制以及完善激励考核制度；（4）负责市场拓展，寻找合作机会，获取渠道资源；建立、协调和维护客户、合作机构的关系，确保良好的外部环境；（5）积极推进商务合作项目，管理项目进度；（6）建立完善市场部工作流程以及制度规，管理市场团队，并对团队成员和相关部门进行市场培训和指导。
直营店管理：直营店是指由总公司直接经营的连锁店，即由公司总部直接经营、投资、管理各个零售点的经营形态。
总部采取纵深似的管理方式，直接下令掌管所有的零售店，零售店也必须完全接受总部指挥。
（1）能有效显示公司的实力，提供形象规。
特别是旗舰店的形象展示很有说服力和参考性，同时更能有效地提高我们品牌知名度和美誉度。
（2）是企业直接面对消费者，了解消费者的需求特点，有助于品牌企业获取最有效的市场信息。
为公司决策提供了第一手的资料。
（3）拥有直接控制权，便于操作管理，能及时准确地执行公司的营销理念、方针政策。
重要性：直营专卖店是公司建立企业形象、品牌形象的有利场所，是直接的利润与信息来源，是与消费者沟通的平台，是全国专卖店的样板，也是员工培训的基地。
目标和策略：通过先进的商店管理技术和技巧使直营店店达到一流店形象，创造最大销售，并与消费者建立长期的良好的合作关系。