薪酬体系设计的原理和方法(PPT 34张)
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掌握薪酬体系设计方法-PPT模板
绩效工资通过调节绩优与绩劣员工的收入，影响员工的心理行 为，以刺激员工，从而达到发挥其潜力的目的。然而，由于影响绩 效工资的因素很多，因而在使用过程中存在许多操作性困难。
首先，绩效工资可能对雇员产生负面影响。有时候，绩效工资 的使用会影响“暂时性”绩劣员工的情绪，甚至会将其淘汰，而这 种淘汰会引发企业管理成本的大幅上扬。其次，绩效工资的效果受 外界诸多因素制约。第三，绩效工资的评判标准必须得到劳资双方 的共同认可。第四，员工对绩效工资具体方案的真正满意度。例如， 绩效评价难免会存在主观评价。这些困难的存在在一定程度上影响 了绩效工资制度的有效实施，从而降低了激励效用。
（1）外部公平性。同一行业同一地区或同等规模的不同 企业中类似职务的薪酬应基本相同，因为此类岗位对员工的知 识、技能与经验要求相似，付出的脑力和体力也相似。因此， 他们的薪酬水平也应大致相同。
（2）内部公平性。它有两层含义，一是同一企业不同岗 位的员工所获得的薪酬应正比于他们各自对企业做出的贡献； 二是同一企业中占据相同岗位的员工，其所获得的薪酬应大致 相同。
适用范围：适用范围比较广泛
优点：兼具激励性与安全感；薪酬制度可以灵活掌握， 薪酬成本容易控制。
缺点：对管理者的薪酬管理水平要求较高。
三、薪酬体系设计原则
（一）公平性
公平性是设计薪酬制度和进行薪酬管理时首要考虑的因素， 它是取得员工信任、争取员工支持并为企业做出更大贡献的基 础，一般来说，合理的薪酬应满足以下两个条件：
缺点：薪酬水平波动较大，不易核算成本；员工缺乏安 全感。
（二）高稳定模式
与高弹性模式相反，在该模式下员工的薪酬与个人的绩 效关系不大，而主要取决于企业的经营状况，以及员工所 在岗位、职称、工龄等。
适用范围：员工工作热情较高；人员流动不大；员工业 绩的伸缩空间较小。
首先，绩效工资可能对雇员产生负面影响。有时候，绩效工资 的使用会影响“暂时性”绩劣员工的情绪，甚至会将其淘汰，而这 种淘汰会引发企业管理成本的大幅上扬。其次，绩效工资的效果受 外界诸多因素制约。第三，绩效工资的评判标准必须得到劳资双方 的共同认可。第四，员工对绩效工资具体方案的真正满意度。例如， 绩效评价难免会存在主观评价。这些困难的存在在一定程度上影响 了绩效工资制度的有效实施，从而降低了激励效用。
（1）外部公平性。同一行业同一地区或同等规模的不同 企业中类似职务的薪酬应基本相同，因为此类岗位对员工的知 识、技能与经验要求相似，付出的脑力和体力也相似。因此， 他们的薪酬水平也应大致相同。
（2）内部公平性。它有两层含义，一是同一企业不同岗 位的员工所获得的薪酬应正比于他们各自对企业做出的贡献； 二是同一企业中占据相同岗位的员工，其所获得的薪酬应大致 相同。
适用范围：适用范围比较广泛
优点：兼具激励性与安全感；薪酬制度可以灵活掌握， 薪酬成本容易控制。
缺点：对管理者的薪酬管理水平要求较高。
三、薪酬体系设计原则
（一）公平性
公平性是设计薪酬制度和进行薪酬管理时首要考虑的因素， 它是取得员工信任、争取员工支持并为企业做出更大贡献的基 础，一般来说，合理的薪酬应满足以下两个条件：
缺点：薪酬水平波动较大，不易核算成本；员工缺乏安 全感。
（二）高稳定模式
与高弹性模式相反，在该模式下员工的薪酬与个人的绩 效关系不大，而主要取决于企业的经营状况，以及员工所 在岗位、职称、工龄等。
适用范围：员工工作热情较高；人员流动不大；员工业 绩的伸缩空间较小。
薪酬体系PPT课件
工资总
额增减 额度
岗 位 考 核 条 例
管 理 人 员 的 考 核
销 售 人 员 的 考 核
“PSC”考 核方法
销售 数量 与费 用考 核方
法
研 发 人 员 的 考 核
项目 考核 方法
中
工
级
人 的
管 理 人
考
员
核
考
核
计时 计件 考核 方法
按签订 目标责 任书年 终评价 方法
11
薪酬制度主体方案---考核系统（三）
第一层含义
第二层含义
企业的年度目标，含公
根据公司目标分解的二级单位目标，
指
司利润总额、净资产利 润率、员工劳动生产率、
一是经营业绩指标(如完成的利润、 降低成本值、销售额、销售量、
标
工业增加值、销售收入
产量等)，二是管理指
系 统
企业目标是企业一切生产活 的出发点或最终追求。本处
标(如质量指标、安全 指标等).
的
所称指标系统事以年度为单
含
第三层含义
位的目标。
义
二级单位年度经营目标 及管理目标分解到第三
第四层含义 三级单位月计划分解到
级单位，变成了月份执
职工岗位上，变成每个
行计划。
人当月应该完成的任务。
每个目标分解的过程，就是布置落实具体工作项目的过程，其目的有四点 ：
• 实现公司总目标有了可靠的保证
• 确定了考核基准
2020年10月2日
2
薪酬分配制度的主体方案
薪酬分配制度设计将遵循本身内涵及规律,由六个系统组成。 薪酬制度主体方案
一
二
三
组
指
考
织
额增减 额度
岗 位 考 核 条 例
管 理 人 员 的 考 核
销 售 人 员 的 考 核
“PSC”考 核方法
销售 数量 与费 用考 核方
法
研 发 人 员 的 考 核
项目 考核 方法
中
工
级
人 的
管 理 人
考
员
核
考
核
计时 计件 考核 方法
按签订 目标责 任书年 终评价 方法
11
薪酬制度主体方案---考核系统（三）
第一层含义
第二层含义
企业的年度目标，含公
根据公司目标分解的二级单位目标，
指
司利润总额、净资产利 润率、员工劳动生产率、
一是经营业绩指标(如完成的利润、 降低成本值、销售额、销售量、
标
工业增加值、销售收入
产量等)，二是管理指
系 统
企业目标是企业一切生产活 的出发点或最终追求。本处
标(如质量指标、安全 指标等).
的
所称指标系统事以年度为单
含
第三层含义
位的目标。
义
二级单位年度经营目标 及管理目标分解到第三
第四层含义 三级单位月计划分解到
级单位，变成了月份执
职工岗位上，变成每个
行计划。
人当月应该完成的任务。
每个目标分解的过程，就是布置落实具体工作项目的过程，其目的有四点 ：
• 实现公司总目标有了可靠的保证
• 确定了考核基准
2020年10月2日
2
薪酬分配制度的主体方案
薪酬分配制度设计将遵循本身内涵及规律,由六个系统组成。 薪酬制度主体方案
一
二
三
组
指
考
织
有效设计薪酬体系PPT课件
❖ 激励原则 B = f P ·E
表明行动 B 是人 P 和环境 E 的函数
❖ 市场原则 依据人才市场的竞争状况来确定薪酬
设计薪酬体系应实现的目标
❖ 和公司文化价值观相联系,巩固公司的文化与价值 观；
❖ 同企业战略、政策相结合,从符合公司的现有状况； ❖ 与市场化有效结合,有利于培育企业的市场竞争能
•确立基本 工资水平
•确定薪酬 •薪酬的升降
结构中包含 与调整
的薪酬形式 和比例
•薪酬设计的 成本控制
•对于经理 报酬与专业 技术人员报
•确定付酬方 式
酬,应让中
长期收入占
合理部分
案例：基于职位族的职能等级工资制度设计
职能等级工资基本介绍
❖ 基于职位族,按工作岗位的职务履行能力与知识技能进行工作分 类，如在一个公司中可将所有岗位划分为以下职位族：管理 指 管理者 、研发、工程技术、专业服务、销售、行政事务、操作 等
✓ 对公司具体的薪酬形式、结构与水平加以明确界定 ✓ 确 定 薪 酬 结 构 与 水 平 的 管 理 方 式 ,薪 酬 调 整 模 式
确定薪酬结构
❖ 不同级别、类别人员的一般策略
对于一般职员采用： 基本工资 + 奖金 + 福利 对于高级管理人员及研发人员应加用中长期收入：如股
权、股票期权、虚拟股权等 对于销售业务人员可加用佣金制 提成
职务和绩效确 定工资
绩效工资及各种补 贴、津贴构成结构 工资
岗位技 能工资 制
优点
缺点
激励政策明显
易助长员工短期行为, 不利提高员工技能和 素质,不适合合作性强 的复杂性工作
鼓励员工学习技术 工资与绩效和责任关
有利于人才队伍建 系,引致员工对工作的
表明行动 B 是人 P 和环境 E 的函数
❖ 市场原则 依据人才市场的竞争状况来确定薪酬
设计薪酬体系应实现的目标
❖ 和公司文化价值观相联系,巩固公司的文化与价值 观；
❖ 同企业战略、政策相结合,从符合公司的现有状况； ❖ 与市场化有效结合,有利于培育企业的市场竞争能
•确立基本 工资水平
•确定薪酬 •薪酬的升降
结构中包含 与调整
的薪酬形式 和比例
•薪酬设计的 成本控制
•对于经理 报酬与专业 技术人员报
•确定付酬方 式
酬,应让中
长期收入占
合理部分
案例：基于职位族的职能等级工资制度设计
职能等级工资基本介绍
❖ 基于职位族,按工作岗位的职务履行能力与知识技能进行工作分 类，如在一个公司中可将所有岗位划分为以下职位族：管理 指 管理者 、研发、工程技术、专业服务、销售、行政事务、操作 等
✓ 对公司具体的薪酬形式、结构与水平加以明确界定 ✓ 确 定 薪 酬 结 构 与 水 平 的 管 理 方 式 ,薪 酬 调 整 模 式
确定薪酬结构
❖ 不同级别、类别人员的一般策略
对于一般职员采用： 基本工资 + 奖金 + 福利 对于高级管理人员及研发人员应加用中长期收入：如股
权、股票期权、虚拟股权等 对于销售业务人员可加用佣金制 提成
职务和绩效确 定工资
绩效工资及各种补 贴、津贴构成结构 工资
岗位技 能工资 制
优点
缺点
激励政策明显
易助长员工短期行为, 不利提高员工技能和 素质,不适合合作性强 的复杂性工作
鼓励员工学习技术 工资与绩效和责任关
有利于人才队伍建 系,引致员工对工作的
薪酬体系设计的基本原理及方法.pptx
信息的准确性：工作评价的得分应建立在准确的信息基础之上。
)
20
三、工作评价的方法
（一）排序（评分）法
定义：以各项工作对组织贡献的相对价值为基础所得出的职位或岗位 的顺序。
使用方法：所有的评价者对于哪项职位最有价值、哪项职位最没有价 值达成一致意见，然后再确定下一个最有价值和最没有价值的职位。以 此类推，直到将所有的职位都排列完。
1、薪酬体系的目标
1、支持战略 强调薪酬战略支持企业经营目标。不同的经营战略就会具 适应环境 体化为不同的薪酬方案。
2、效率目标 薪酬体系在吸引和留住高绩效员工、降低成本、提高顾客 和员工满意度方面使薪酬系统具备创造价值的能力。
3、公平目标 薪酬制度的基础，反映员工对该系统的认可和接受程度。
4、合法目标 符合国家有关政策。
)
5
2、薪酬体系如何提高企业的竞争力 （1）通过有效的改进和提高成本效率和竞争力 （2）通过增强招聘能力和留住高绩效员工增强竞争力 （3）通过影响员工的态度和行为增强企业的凝聚力 （4）通过多种薪酬形式组合增加差异性
)
6
五、管理实践—企业的薪酬系统是否具有竞争力
1．诊断法 2、满意度调查 3、招聘结果调查 4、骨干员工流失率调查
)
11
（二）影响企业内部薪酬结构的因素
外部因素 社会习惯：崇尚创新及冒险还是平均主义。 政府管制：政府对最低工资的限制标准，强制性的社会保障等。 竞争压力：劳动力市场的供求关系、竞争对手的薪酬水平等。 股东压力：投资回报、利润增长
内部因素 组织战略：薪酬战略是否与企业经营战略匹配。 组织性质：劳动密集型/技术密集型。 人力政策：晋升政策、内部一致性政策、公平政策等。 企业文化：强调薪酬水平差异/大锅饭。 接受程度：反映企业薪酬结构的公平性程度，包括程序、过程和结果
薪酬体系介绍PPT课件
职位评估及级别 认识各岗位的价值对比
18
职位分析的方法（略）
访谈法 观察法 工作日志法 调查问卷（附件1）
2019/12/14
19
职位分析的项目
主要应负职责 影响范围 影响程度 授权程度 面对问题复杂度
事业环境复杂度 工作场所 工作关系范围 工作关系程度 工作知识与技能
2019/12/14
24
职位工资-岗位职级划分-职位评估
按承担“职位价值”的大小确定工资额 必须弄清“职位价值”
按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价
主要方法是“排序法”、“因素比较法”与“点值评估法”，
以确定各职位的综合得分，依据得分高低，确定职位价值的大
小
职位价值≠人的价值
2019/12/14
4
薪酬系统的构成
薪酬 支付 体系
工资幅度 职级划分
岗位价值：岗位评估
岗位（职位）分析：岗位描述
薪酬策略：如何支付 薪酬支付理念：公司支付什么，为什么要支付
2019/12/14
5
薪酬理念
四个基本问题：Why, What, How, Who •Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？ •What:我们支付什么？付酬的因素是什么？ •How:我们如何支付？用什么样的支付方式 •Who:哪些人适合该薪酬计划？
2019/12/14
6
薪酬理念（续）
Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？
•Attract吸引: •Motivate激励： •Retain保留： •Align一致： •Recognize承认： •Provide Security提供保障：
2019/12/14
18
职位分析的方法（略）
访谈法 观察法 工作日志法 调查问卷（附件1）
2019/12/14
19
职位分析的项目
主要应负职责 影响范围 影响程度 授权程度 面对问题复杂度
事业环境复杂度 工作场所 工作关系范围 工作关系程度 工作知识与技能
2019/12/14
24
职位工资-岗位职级划分-职位评估
按承担“职位价值”的大小确定工资额 必须弄清“职位价值”
按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价
主要方法是“排序法”、“因素比较法”与“点值评估法”，
以确定各职位的综合得分，依据得分高低，确定职位价值的大
小
职位价值≠人的价值
2019/12/14
4
薪酬系统的构成
薪酬 支付 体系
工资幅度 职级划分
岗位价值：岗位评估
岗位（职位）分析：岗位描述
薪酬策略：如何支付 薪酬支付理念：公司支付什么，为什么要支付
2019/12/14
5
薪酬理念
四个基本问题：Why, What, How, Who •Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？ •What:我们支付什么？付酬的因素是什么？ •How:我们如何支付？用什么样的支付方式 •Who:哪些人适合该薪酬计划？
2019/12/14
6
薪酬理念（续）
Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？
•Attract吸引: •Motivate激励： •Retain保留： •Align一致： •Recognize承认： •Provide Security提供保障：
2019/12/14
薪酬体系的设计与管理(PPT 149页).ppt
薪酬体系的设计与管理
工资管理
薪酬管理的宏观战略
本节目标
在本节中，您会了解到以下内容： 薪酬的定义 薪酬管理的原则 薪酬总体构成 薪酬战略的组成部分 薪酬管理的步骤
• 人是任何企业中最关键的资源，没有了他/她，公司 的财力、物力均不能得 到最佳的发挥
• People are the key resource in any organization.Without them neither its physical resources nor the financial resources will be used to their best effect.
薪资架构
薪资架构的形成：
• 建立公司薪资给付政策线 • 进行薪资调查 • 建立薪等薪级制度 • 薪等薪级的扩延
薪资架构
薪资架构的选择：
• 等幅式薪资架构 • 连续式扇状走向薪资架构 • 复式薪资架 • 曲线型给薪趋势线
薪资管理操作的必须步骤：
• 岗位分析 • 岗位评估 • 市场情况 • 薪酬政策
Cost 费用
Buy survey report 购买调查报告
Attend group sponsored survey 参加小组召集的调查
Company sponsored survey 本公司召集的调查
Dataver time 时效性
服务申请的提出
• Purpose of the survey 调研目的 • Target market 目标市场 • Target jobs 目标工作种类 • Information required 所需要的信息 • Data of delivery expected 所需要的时间 • Contents of report required/Format 所需要的内容形式 • Additional request,if any 其他要求等
工资管理
薪酬管理的宏观战略
本节目标
在本节中，您会了解到以下内容： 薪酬的定义 薪酬管理的原则 薪酬总体构成 薪酬战略的组成部分 薪酬管理的步骤
• 人是任何企业中最关键的资源，没有了他/她，公司 的财力、物力均不能得 到最佳的发挥
• People are the key resource in any organization.Without them neither its physical resources nor the financial resources will be used to their best effect.
薪资架构
薪资架构的形成：
• 建立公司薪资给付政策线 • 进行薪资调查 • 建立薪等薪级制度 • 薪等薪级的扩延
薪资架构
薪资架构的选择：
• 等幅式薪资架构 • 连续式扇状走向薪资架构 • 复式薪资架 • 曲线型给薪趋势线
薪资管理操作的必须步骤：
• 岗位分析 • 岗位评估 • 市场情况 • 薪酬政策
Cost 费用
Buy survey report 购买调查报告
Attend group sponsored survey 参加小组召集的调查
Company sponsored survey 本公司召集的调查
Dataver time 时效性
服务申请的提出
• Purpose of the survey 调研目的 • Target market 目标市场 • Target jobs 目标工作种类 • Information required 所需要的信息 • Data of delivery expected 所需要的时间 • Contents of report required/Format 所需要的内容形式 • Additional request,if any 其他要求等
薪酬策略结构原理及设计方法(共 70张PPT)
薪酬水
佰纳公司的薪酬策略（不同人员
职位 设计 纸样 板房 开单/跟单 行政
佰纳公司薪酬策略 货币性收入 福利性收入 跟随领先 跟随/领先 领先 跟随/领先 领先 跟随/领先 跟随 跟随/领先 跟随 跟随
非财
薪酬水
设计职位在货币性收入方面采用跟随策略，因 设计师的工作重点只是把美国设计师的设计意 可以制成样品的制单，设计创新性的程度较小
• 薪资比较比率＝（实际所得薪资－区间最低值） 区
薪酬比较比率示例
薪酬区间最高值 12000元
员工甲
员工乙
薪酬区间中值 10000元
90%
薪酬区间最低值 8000元
实际薪酬水平9000元
实际10000元
5、不同薪资比较比率设计对薪资差距的影响
公司内部（元） 员工 甲 基本薪酬
中 值
其
平均
员工 乙 2500
2500 100％
员工 丙 2750
2500 110％
2250
2500 90％
2500
2500 100％
（
薪酬比较比率 （实际基本薪酬/区 间中值）
• 薪酬比较比率=员工实际获得的基本薪酬/相应薪酬等级
• 薪酬比较比率=本企业某薪酬等级中值/市场平均薪酬水
6、同一组织相邻薪酬等级之间的交叉与重叠
无交叉重 叠 有交叉重 叠
A公司可能会制订这样一项新的薪酬方案，员工 水平较市场上的平均薪酬水平降低，但是如果 门的经营利润超过了某一目标，那么他们就有 高相当于一个月工资的奖金。这样，尽管这家 薪酬水平比市场水平偏低，但是在经营绩效较 考虑到奖金的增加，该公司的薪酬水平实际上 先于市场的。目的在于鼓励员工注意企业的经 绩效他们提高生产率。同时，它还向本公司潜 发出了一个信号，即公司希望员工能够将工作 并且能够承担一定的风险。
《薪酬管理体系设计》PPT课件
长松咨询 4006-818-360
企业薪酬管理之奖金发放
第五条 功绩奖
本公司员工符合以下例各项之一者经审查后授予功绩奖
1. 从事对本公司有显著贡献的特殊行为
2. 对提高本公司的声誉有特殊功绩
3. 对本公司的损害能防患于未然
4. 遇到非常事变如灾害事故等能临机应变采取得当措施
国家、省区的法律法规、政策条例要求，如不能违反最低工资制度、法定保
险福利、薪酬指导线制度等的要求规定。
长松咨询 4006-818-360
薪酬管理的设计步骤
企业的薪酬体系设计包括以下步骤：
第一步：工作分析
第二步：岗位价值评估
第三步：岗位分层级
第四步：岗位标杆设置 第五步：计算层级薪酬总和
薪酬基础与组织结构不匹配的现象主要集中在那些以职位为基础
进行薪酬体系设计的企业。比较典型的情形是企业的组织结构因业务
发展或其他因素频繁调整，任职者的工作范围和职责也经常随之变动，
致使以职位为基础的薪酬体系无法很，对于采用直线职能制，且组织结构比较稳定的企业，
直接经济性薪酬是单位按照一定的标准以货币形式向员工支付的
薪酬。
间接经济性薪酬不直接以货币形式发放给员工，但通常可以给员
工带来生活上的便利、减少员工额外开支或者免除员工后顾之忧。
非经济性薪酬是指无法用货币等手段来衡量，但会给员工带来心
理愉悦效用的一些因素。
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原则，程序公平一致、标准明确，过程公开等。
机会公平指组织赋予所有员工同样的发展机会，包括组织在决策前与员工互相沟
通，组织决策考虑员工的意见，主管考虑员工的立场，建立员工申诉机制等。
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薪酬体系设计的原理和方法(PPT 34张)
（四）评价
1、优点 增加组织和工人的灵活性，及时弥补人员流动和缺勤造成的工作缺陷； 精简层级结构；提高产品质量，降低劳动成本。 有利于创造学习的氛围，提高员工的适应能力； 2、不足 劳动成本增加，企业难以为各项技能定价； 可能会出现“技能封顶”和“工资封顶”，人的积极性失去动力； 技能的培训、描述、鉴定等资格体系的建立既化时间又费精力； 技能的维持、更新和老化；
（三）报酬要素和工作评价的标准 时间的一致性：指同一个人在不同的时间或场合对同一工作所做 出的评价一致或相似。 评价者的一致性：指两个或两个以上的人对同一工作的评价一致 或者相似。 公正性：在评价过程中要避免个人或主观的偏见，力求公正。
动态性：又称为可改正性。主要是指组织应根据环境变化对过时 的工作评价结果进行反馈和更正的机制。并且员工应有 权对评价结果进行核实和反映意见的渠道。 信息的准确性：工作评价的得分应建立在准确的信息基础之上。
五、管理实践—企业的薪酬系统是否具有竞争力 1．诊断法 2、满意度调查 3、招聘结果调查 4、骨干员工流失率调查
第二节 薪酬策略、薪酬结构及薪酬体系的建立
一、薪酬策略
定义：企业在设计薪酬系统时必须考虑的基本原则和方法。企业的 薪酬决策要适应环境、战略和组织的需要。
薪酬设计的策略原则： 1、内部公平 2、市场竞争力 3、员工贡献 4、薪酬管理
（二）归类（分类、套级）法 定义：不分析评价每一个职位的具体情况，而是将所有具有相同特征的 职位（如责任、权利、管理经验、技能等职责要素）按不同的等级归类的 一种方法。如把职务分类为：管理型、技术型、生产型、销售型、服务型 等。每一类再划分为若干等级。 要点：工作说明书不仅要与标准等级说明书和基本职位比较，而且工作 说明书之间也要互相比较。每个等级的说明都很细，有非常充足的工作细 节描述。 目的：保证每个等级内部各项职位比较相似。如果把归属每个等级的基 本职位的名称都包括在内，则等级就更加明确。最终得到的结果是一系列 的等级，每个等级都有许多职位，每个等级内的职位可以认为是平等的或 相似的工作，支付的报酬也应该是相等的，不同等级内的职位是有差异的 ，工资水平也是不一样的。
薪酬制度设计PPT课件
职位C
6.0
1.6(2) 1.3(3) 2.0(2) 0.8(2) 0.3(3)
职位D
4.0
1.2(4) 1.4(2) 0.4(4) 0.4(3) 0.6(1)
-
21
要素比较等级示例
小时工资 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6
心理要求
身体要求 职位A
技术要求 职位D
职责 职位B 职位D
-
32
(二）薪酬曲线
薪酬调查结束后，将调查分析的结果和工作评价 的结果结合起来，就可以建立企业的薪酬曲线。 薪酬曲线是各个职位的市场薪酬水平和评价点数 或者序列等级之间的关系曲线。
一般来说，薪酬调查的结果和工作评价的结果， 即外部公平性和内部公平性是一致的，也就是市 场薪酬水平和评价点数或者序列等级确定的薪酬 点都分布在薪酬曲线周围。
评价是的参照 系
方法的性质
非量化的方法
量化的方法
其他的职位
排序法
要素比较法
既定的尺度
归类法
-
要素计点法
5
（一）排序法
排序法是最简单的一种工作评价方法，它 是从总体上来判断各个职位价值的相对大 小，可以分为三种类型：
直接排序法、 交替排序法 比较排序法。
-
6
直接排序法就是根据对职位的总体判断，按 照重要性或者对企业贡献度的高低顺序将职 位依次进行排列。
第四等级 中度的工作复杂性，有监督责任，需要与公众 交往
第五等级 复杂工作，有监督责任，需要同公众交往。
-
14
2．分类法 这是按岗位工作内容的不同来确定工资水平的一种方法。 （1）操作过程 这种方法的操作与岗位等级法类同，所不同的是这种方法根据工
薪酬体系设计的原理及方法
关键绩效指标法
选取关键绩效指标，如销售额、客户满意度等，对员工 的工作绩效进行评估。
市场薪酬调查与定位方法
市场薪酬调查
收集同行业、同地区、同规模企业的薪酬数据，了解市场薪酬水平。
薪酬定位
根据企业战略和市场竞争情况，确定企业的薪酬水平，是领先、跟随还是低于市场平均 水平。
薪酬结构设计方法
薪酬结构
根据职位等级、绩效表现等因素，设计薪酬 结构，包括基本工资、奖金、福利等部分。
薪酬体系设计的综合模型
要点一
总结词
该模型将以上三种薪酬理论进行综合运用，以实现企业薪 酬体系的全面优化。
要点二
详细描述
综合模型认为，企业的薪酬体系应该综合考虑市场导向、 绩效导向、职位与能力导向等多个因素。企业应该根据自 身实际情况和市场环境，选择合适的薪酬理论进行综合运 用，制定出科学合理的薪酬体系。这样可以提高企业的薪 酬竞争力，吸引和留住优秀人才，同时激励员工提高工作 绩效，实现企业的可持续发展。
将薪酬体系付诸实践，并根据实际情况进行必要 的调整和优化。
02
薪酬体系设计的基础理论
市场导向薪酬理论
总结词
该理论主张企业根据市场薪酬水平来确定员工的薪酬，以保持企业的薪酬竞争力。
详细描述
市场导向薪酬理论认为，企业应该定期进行市场薪酬调查，了解同行业、同地区、同职位的薪酬水平 ，并根据调查结果来制定薪酬体系。这样可以确保企业的薪酬水平与市场保持一致，吸引和留住优秀 人才。
全球薪酬体系设计应在统一框架 下保持一定灵活性，以满足不同 国家和地区的特殊需求，同时保 持内部公平性和外部竞争力。
福利与非物质激励
跨国公司全球薪酬体系应注重福 利和非物质激励措施，如提供培 训、职业发展机会和员工关怀计 划等，以满足员工多元化的需求。
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（三）报酬要素和工作评价的标准 时间的一致性：指同一个人在不同的时间或场对同一工作所做 出的评价一致或相似。 评价者的一致性：指两个或两个以上的人对同一工作的评价一致 或者相似。 公正性：在评价过程中要避免个人或主观的偏见，力求公正。
动态性：又称为可改正性。主要是指组织应根据环境变化对过时 的工作评价结果进行反馈和更正的机制。并且员工应有 权对评价结果进行核实和反映意见的渠道。 信息的准确性：工作评价的得分应建立在准确的信息基础之上。
（三）薪酬结构的差异 1、薪酬水平等级 指工资的级别数量。 要点：准确的等级表述。 2、级差 不同等级之间的薪酬数量差异。 要点：级差的均衡。 3、标准 确定薪酬结构等级和级差标准。以岗定酬和以人定酬是确定薪酬结 构等级和级差的两个基本标准。
三、管理实践—薪酬结构的战略性选择及设计技巧 （一）企业发展不同阶段薪酬结构的选择 （二）企业薪酬设计的技巧
职位评价要注意的问题： 1、避免评价结果差距过大
2、避免评价结果差距过小
3、薪酬的内部均衡
二、报酬要素 （一）定义 指对实现企业目标有价值的重要的工作特征。报酬 要素是工作评价的基础。主要包括： （1）工作条件 （2）努力程度 （3）所需技能 （4）工作责任
（二）报酬要素的确定
1、报酬要素的数量 2、确定要素等级 3、定义报酬要素。 4、采用适当的评价方法给要素评分。 5、确定各种要素的权重分配方案。
2、效率目标 薪酬体系在吸引和留住高绩效员工、降低成本、提高顾客 和员工满意度方面使薪酬系统具备创造价值的能力。
3、公平目标 薪酬制度的基础，反映员工对该系统的认可和接受程度。 4、合法目标 符合国家有关政策。
2、薪酬体系如何提高企业的竞争力
（1）通过有效的改进和提高成本效率和竞争力 （2）通过增强招聘能力和留住高绩效员工增强竞争力 （3）通过影响员工的态度和行为增强企业的凝聚力 （4）通过多种薪酬形式组合增加差异性
3、结构工资（职位工资和技能工资的结合）
4、年薪
企业薪酬支付的两种主要形式
以职位为基础的薪酬结构 以任职者为基础的薪酬结构
定义：工资水平和工作结构都是针对 定义：工资水平和工作结构 工作而不是针对员工个人进行 都是针对人，分为以技能和能力 的工资决策 为基础的薪酬结构两种形式 内容：建立在工作分析基础上，通过 内容：主要是通过对任职者 职位评价，综合考虑薪酬策略， 技能和能力的评价和鉴定来确定 就可以得到不同职位薪酬水平、 其薪酬水平以及等级、级差及确 等级、级差及确定级差的标准 定级差的标准
三、工作评价的方法
（一）排序（评分）法 定义：以各项工作对组织贡献的相对价值为基础所得出的职位或岗位 的顺序。 使用方法：所有的评价者对于哪项职位最有价值、哪项职位最没有价 值达成一致意见，然后再确定下一个最有价值和最没有价值的职位。以 此类推，直到将所有的职位都排列完。 特点：没有报酬要素及对其评分和权重的要求，简单/易理解/执行/成 本最低。但也很有可能因评价者的素质导致主观的判断和影响。 适用范围：难以定量化的管理工作（职位）等。
薪酬体系设计的原理和方法
第一节 薪酬战略与竞争优势
第二节 薪酬策略、薪酬结构及薪酬体系的建立 第三节 以职位为基础的薪酬结构
第四节 以任职者为基础的薪酬结构
第五节 员工福利
第一节 薪酬战略与竞争优势
一、薪酬的概念和内容
薪酬体系 经济的 非经济的
直接：工资、奖金和各种长短期激励等 间接：福利与服务，如劳保、带薪休假 及各种补贴等
第三节 以职位为基础的薪酬结构
问题
要素等级
工作分析 确定报酬要素 工作评价
评分
选择评价方法 建立职位工资结构
确定权重 对策 建立以职位为基础的薪酬结构的流程
一、工作（职位）评价的概念及标准
以职位为基础的薪酬结构：工作分析和工作（职位）评价 工作（职位）评价的定义：组织为制定职位结构而系统地评价各 职位相对价值的过程。评价的内容包括工作的难易程度、工作所需的 知识、能力和技能、任职的资格等方面的内容。 职位评价的作用：确定每项工作对实现组织目标的重要性和相对 价值，为确定它们的价格提供依据，以建立内部平等的工作结构（内 部一致性）。为提高竞争性，职位评价又会在一定程度上参照市场标 准，以体现外部一致性的要求。
五、管理实践—企业的薪酬系统是否具有竞争力 1．诊断法 2、满意度调查 3、招聘结果调查 4、骨干员工流失率调查
第二节 薪酬策略、薪酬结构及薪酬体系的建立
一、薪酬策略
定义：企业在设计薪酬系统时必须考虑的基本原则和方法。企业的 薪酬决策要适应环境、战略和组织的需要。
薪酬设计的策略原则： 1、内部公平 2、市场竞争力 3、员工贡献 4、薪酬管理
良好的办公设施和工作条件、地位 与表彰、学习培训的机会、挑战性 的工作等
二、薪酬形式
1．基本工资
2．绩效工资 3．奖励工资 4、福利计划 5、奖金
6、技能工资
7、利润分享 8、所有权计划
三、薪酬的成本
1、可见成本 2、隐含成本 3、影响劳动力成本的因素
四、薪酬体系与企业竞争力
1、薪酬体系的目标 1、支持战略 强调薪酬战略支持企业经营目标。不同的经营战略就会具 适应环境 体化为不同的薪酬方案。
（二）影响企业内部薪酬结构的因素 外部因素 社会习惯：崇尚创新及冒险还是平均主义。 政府管制：政府对最低工资的限制标准，强制性的社会保障等。 竞争压力：劳动力市场的供求关系、竞争对手的薪酬水平等。 股东压力：投资回报、利润增长 内部因素 组织战略：薪酬战略是否与企业经营战略匹配。 组织性质：劳动密集型/技术密集型。 人力政策：晋升政策、内部一致性政策、公平政策等。 企业文化：强调薪酬水平差异/大锅饭。 接受程度：反映企业薪酬结构的公平性程度，包括程序、过程和结果 公平，以达到内部一致性目标。
二、薪酬（工资）结构
（一）定义 薪酬结构是指在同一组织内部不同职位或不同技能薪酬水平的排列 形式。它包括以下内容： （1）决定薪酬总额； （2）决定企业内部薪酬水平等级的多少； （3）不同等级水平之间级差的大小； （4）决定等级和级差的标准。 问题：薪酬结构有什么作用？
（二）支付形式 1、以职位为基础的薪酬结构（职位工资） 2、以任职者为基础的薪酬结构（技能工资）