推行全面预算管理,提高企业核心竞争力
预算管理新闻稿
新闻稿:全面预算管理引领企业稳健发展
XXXX年XX月XX日,我公司召开新闻发布会,宣布全面实施预算管理,以优化资源配置,提高运营效率,为企业稳健发展奠定坚实基础。
全面预算管理作为现代企业管理的重要工具,旨在通过预算的编制、执行、控制和评估,实现企业资源的合理配置和有效利用。
我公司此次全面推行预算管理,旨在进一步提升企业的核心竞争力,确保企业战略目标的顺利实现。
在发布会上,公司高层表示:“全面预算管理是公司发展的重要战略举措。
我们将通过科学的预算编制、严格的预算执行和完善的预算评估体系,确保企业资源的合理配置和高效利用。
同时,我们将加强内部沟通与协作,提高全员预算管理意识,为企业的可持续发展提供有力保障。
”
据了解,我公司已成立专门的预算管理委员会,负责全面预算管理的组织、协调和监督工作。
委员会将根据公司发展战略和市场环境变化,制定年度预算方案,并对预算执行情况进行全程监控和调整。
此外,我公司还将加强对员工的培训和教育,提高全员对预算管理的认识和理解。
通过开展预算管理知识培训、案例分享等活动,使员工充分认识到预算管理对企业发展的重要性,积极参与到预算管理工作中来。
展望未来,我公司将不断完善全面预算管理体系,持续优化资源配置,提高运营效率。
我们相信,在全体员工的共同努力下,公司将迎来更加美好的明天。
实施全面预算管理 不断提升集团控制力
、
推行全面预算管理的背 景
鞍钢传统的管理模式为分权制下的多级管理 , 财务上实 行三级管理、 四级核算, 集团公司对厂矿实施业务指导和监 督。这种管理体制在当时特定的历史条件下, 对调动厂矿的 积极性、保证完成集团公司生产经营目标发挥了应有的作
略目标为导向、 打破了传统管理模式的约束和局限, 构建了
一
议批准, 对总预算按专业化管理组织落实, 对专业预算执行
情况进行监督 , 在预算管理中发挥组织、 协调和促进作用 ;
整套全新的管理运行机制。 几年来, 经过努力探索, 鞍钢建 立了以集团公司为投资中心、 二级单位为利润中心、 生产厂
增强了集团公司的整体控制力。
种科学的管理方法。鞍钢作为特大型钢铁联合
企业, 近几年来积极推行以集团公司为投资中 心,
二级单位为利润中心、生产厂矿为成本中心的全 面预算管理模式以及以资金集中管理为保证的全
二、 推行全面预算管理的具体做法
1 . 建立预算管理体系。 预算管理体系是预算管理运行的 基础 , 包括组织体系、 指标体系、 制度体系 、 责任体系和考核
二级单位是预算的执行单位,在总预算和专业预算的指导
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M ealu l c na i c untn t l r ̄ alFi nc alAc o i ig
和控制下, 负责单位预算的具体实施。 5确定考核体系。 () 建 立以实现预算目标为中心的薪酬考核体体系 ,有效地保证
全面预算管理作为一种管理机制, 它一方面与市场机制
全制度体系。制定、 下发了《 鞍山钢铁集团公司全面预算管
理制度》《 、鞍山钢铁集团公司全 面预算管理实施细则 ( 暂 行 )等制度 , 》 进一步规定了全面预算管理的定义 、 内容、 组 织管理体系、全面预算的构成与编制依据 、编制程序与方 法、 调整与追加、 控制与考核等内容 ; 同时还制定 了包括货 币资金集中管理办法等在内的 4 余项相关配套制度, O 形成
全面预算管理的作用和对策有哪些
全面预算管理的作用和对策有哪些全面预算管理是一种全新的管理理念,是企业实现科学管理,科学决策的抓手。
通过实施全面预算管理,可以提高企业的科学决策水平,增强企业防范风险能力,保障企业持续、健康、科学发展。
全面预算管理的作用和对策有哪些一、实施全面预算管理作用与意义全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统,是企业内部管理控制的一种主要方法。
这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后,很快就成了大型工商企业的标准作业程序。
从最初的计划、协调,发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具,全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。
全面预算管理是在企业战略目标的指引下,通过预算编制、执行、控制、考评及激励等一系列活动,对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,能够有效地组织和协调企业的各种经济资源,有利于细化和量化企业战略目标,优化配置企业资源,提高企业的管理水平,控制企业目标的实现,规避企业经营风险,最大限度地降低企业成本,减少管理执行的障碍,有效地组织和协调企业的生产经营活动,为监控和考核提供有力的依据,确保企业实现价值最大化的目标。
二、企业全面预算管理存在的问题1.企业对全面预算管理的认知误区实务中,很多人认为预算编制是财务部门的工作,其他部门必要时给予财务部门一定的协助就可以了。
他们简单地认为全面预算就是预测一些数据,误认为全面预算就是数据的堆砌和表格的罗列。
2.企业预算缺乏战略导向性许多企业在没有制定公司战略的前提下编制全面预算,预算更多关注的是企业短期的经营活动,而忽略企业长远利益的规划。
这使得企业短期的预算指标同企业的长期发展不相适应,各期编制的预算指标衔接性差,全面预算管理常常处于本末倒置的状态,难以取得预期的效果。
3.企业预算重编制轻执行实践中,企业花费了大量的人力、物力和财力编制全面预算,预算编制完毕仿佛大功告成,后续的执行、分析、考核等环节成了走过场,预算管理的作用得不到有效发挥。
实施全面预算管理提升企业精细化管理水平
Sweeping over the Management | 管理纵横MODERN BUSINESS现代商业162实施全面预算管理 提升企业精细化管理水平相英杰河北白沙烟草有限责任公司保定卷烟厂 河北保定 071000一、引言如今各个行业的市场竞争越来越激烈,企业若要在市场中站稳脚跟,首先就要做好管理工作,只有企业管理工作效率高,才能够更好的提升企业凝聚力,也才能够强化自身的核心竞争力。
然而随着新时代的来临,企业以往的管理模式越来越难以满足现代企业的发展需求,而全面预算管理恰恰可以很好的解决这一问题。
二、全面预算管理概述全面预算管理是通过预算的形式来对企业内部各项资源进行分配、考核和控制,通过全面预算管理能够有效协调企业各个经营活动,也可以确保各项资金的合理运用,是避免企业运营风险的重要方式,也是促进企业实现经济价值最大化的核心手段。
另外,其属于一种新型管理模式,优势在于具有很好的效益性、主动性、综合性、市场适应性以及灵活性,正是因为这些鲜明的特点,才使得全面预算管理能够在我国得到广泛应用。
全面预算管理对各个方面的要求均相对较高,如管理人员是否具有专业能力,或是企业内部的工作对接效率,以及预算编制的方法是否合理等,任何一个环节的失误都可能会对全面预算管理造成不利影响[1]。
三、全面预算管理中的问题全面预算管理并非源自我国,而是从西方发达国家逐渐传入我国市场,从而被各个企业相继引入到管理体系中,在全面预算管理的作用下,很多企业避免了以往运营中存在的问题,但却也出现了新的问题,而导致这些问题出现的原因有:1.预算编制不合理;2.预算管理过程不严谨;3.预算管理的过程控制和分析能力有待强化[2];4.绩效考核作用不大。
以下就其存在的问题进行分析。
(一)预算编制不合理全面预算管理的引入在一定程度上有效的规避了企业运营过程中出现的问题,对企业的敬经营发展有着很大的促进作用。
在具体的管理过程中,需要企业各个部门及其员工相互配合,要将预算管理理念付诸于行动。
全面预算管理在企业中的作用
全面预算管理在企业中的作用1.提供定向和目标:全面预算管理是为了实现企业的战略目标和经营计划而进行的一项重要工作。
通过制定全面的预算计划,企业能够对各个方面的经营活动进行定向和目标的设定,使得各个部门和员工明确自己的任务和工作重点,从而保持整个企业的统一行动和努力。
2.优化资源配置:全面预算管理需要对企业的各项资源进行详尽的计划和调配,这包括资金、人力、物料以及其他资源的合理配置。
通过预算管理的方式,企业能够根据自身的需求和现有资源的情况,在各方面进行合理调配,从而更好地利用和配置资源,提高资源利用效率,降低成本。
3.控制经营风险:全面预算管理可以通过对各项经营活动和业务的预估、计划和控制来降低经营风险。
通过预测和预估市场、行业和企业内部的各种风险因素,制定相应的预算计划,并且对实际执行情况进行监控和调整,企业能够及时发现和解决潜在的风险问题,从而避免损失,保护企业的利益。
4.促进决策和管理的科学化:全面预算管理必须建立在科学的信息和数据基础上,需要企业建立完善的信息系统和财务报表,以便能够获取准确的数据和信息,从而进行分析、评估和决策。
预算管理的引入可以促使企业建立起科学的决策和管理机制,使得企业能够更加理性地制定各项决策,全面预算管理使得企业可以深入掌握各项经营活动的情况,从而更好的进行监控和管理。
5.审核和控制绩效:全面预算管理可以通过对每个预算项目的审核和控制,对企业实际执行情况进行绩效评估和监控。
企业可以对每个部门和员工的业绩进行绩效评估,并根据预算和实际执行情况进行奖惩,激励员工的积极性和工作效率,同时也可以发现和解决存在的问题,进一步提高企业的整体绩效和竞争力。
6.激发创新和发展潜力:全面预算管理可以通过对企业各方面的预估和计划,为企业提供发展和创新的机会。
通过预算的制定和执行过程,企业可以发现和挖掘自身的潜力和机会,提高自身的创新和发展能力,从而实现可持续发展和长期竞争优势。
7.提高企业的透明度和规范化:全面预算管理可以促使企业建立完善的制度和规范,从而提高企业的透明度和规范化。
推行全面预算管理新方法探究
推行全面预算管理新方法探究财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算体系。
全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统,是企业内部管理控制的一种主要方法。
一、企业预算管理存在的问题分析1.为预算而预算,过分依赖财务数据。
目前很多企业只是单纯为了编制预算而编制预算,对预算的管理职能认识不足。
财务预算工作是由财务部承担起主角,是让预算最终都是以money的形式表现出来的重要路径。
从去年的现在到今年的现在,很多人都在为预算数据而忙碌。
拥有这样想法的企业或者管理人员为数不少,其实还没有搞懂财务预算的真正意义。
根据资深事务所的统计,在调查和接触的企业中,很少有企业实行财务预算管理,有将近50%的企业仅限于编制财务计划。
他们认为,财务计划就是财务预算。
对计划与预算的概念混淆不清,对财务预算的认识存在许多盲区和误区。
许多企业仅仅把预算的重点放在了数字计划上,使得预算编成以后,只是一些单纯的数字和表格,起不到管理的作用,使预算的编制流于形式。
他们没有将预算与其企业管理很好的结合起来,而使得预算独立于企业管理之外,成为一个封闭的系统,没有充分发挥预算的管理职能。
2.企业对全面预算的目的认识不清,导致为预算而预算。
企业及企业的主管部门均认识到了全面预算管理的有效作用,并把是否实施全面预算管理作为衡量企业管理水平高低的一个标准,不少企业为了在企业管理水平认定方面能得到有关部门和单位的认同,纷纷实施预算管理,并制定了一系列有关预算管理的制度性文件。
但是,实际上预算管理的核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划,对企业内部各部门、单位的各种资源进行分配、考核和控制,以使企业按照既定目标行事,从而有效实现企业发展战略。
同时,全面预算是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系,预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。
全面预算在企业管理中的应用
全面预算在企业管理中的应用【摘要】全面预算是现代企业管理的有效手段,对于提高企业核心竞争力和管理水平有很大的效果,促进企业持续发展。
企业预算管理就是从编制预算开始,有计划、有目的地按企业的战略发展目标进行规划控制企业的经营过程,预算管理在现代企业财务管理有着举足轻重的作用,已经为更多的企业领导者所关注。
本文从企业全面预算在企业管理中的应用出发,分析我国企业在全面预算工作中所存在的问题及产生问题的原因,并就企业如何实行有效的预算工作提出相应的建议。
【关键词】企业管理预算管理财务管理对策一、预算在企业管理中的作用(一)有效控制企业的经营过程预算贯穿于企业生产经营的全过程,在生产经营过程中起到事前控制的作用,合理的预算可以促使企业按照预先制定好的经营目标经营,规划企业生产经营活动的正确进行。
在生产经营过程中,各个职能部门按照预算限定的目标进行严格控制,可以有效地规避企业运作过程中的风险。
在一定的经营期间,还可以按预算管理目标,对企业的经营活动进行分析和考核,找出经营实际与预算管理目标的差异,找出产生差异的原因,为企业的经营决策提供有力的支撑。
(二)建立全面的内部控制环境企业的预算目标都是从企业的大局出发,均衡协调企业内部各职能部门的运作,建立有效的的企业内部控制机制。
预算管理目标可以明确内部各部门间的关系,让各部门的责任人清楚本部门在企业经营过程中重要作用,充分调动基层部门和员工的能动性和积极性,推动各部门间的协作关系。
(三)有效防范企业经营风险通常预算的目的就是让企业的发展能按既定的经营目标进行,规避生产经营活动中的经营风险。
预算管理要把企业的各项运营指标科学地、有效地提前确定好,所有经营活动都要在这个预算的范围进行,并对各部门的经营活动进行考核,并施必要的奖惩,有利于企业按预定的经营计划开展工作,科学有效地解决企业经营困难,提高搞风险能力。
二、现阶段企业预算工作中的问题(一)预算执行无保障很多企业都已经认识到预算工作的重要,并按相应管理要求建立了适合企业自身的预算目标管理体系,然而在实际工作过程中,没有有力的保障机制,企业的管理层并没有真正参与到预算管理工作中去,使得预算控制工作没有得到很好的实行,预算对企业的生产经营活动没有起到应有的监督,预算管理工作只是纸上谈兵,失去了预算管理在企业生产经营中应发挥的作用,无法有效规避经营风险,预算管理仅仅处于流于形式的状态。
浅析企业实施全面预算管理存在的问题及对策
学术论坛ACADEMIC FORUMS041在现代化企业的建设中,全面预算管理作为当前预算工作的必然趋势,不仅可以高效配置企业内部的资源,优化企业当前的管理结构,面对激烈的市场竞争,在不断提升其市场核心竞争力,增加企业的经济效益具有重要作用。
所以针对各个行业的企业开展全面预算管理工作,不仅可以保证企业的安全运行和规范化经营,还能逐步更新管理理念,丰富管理手段,使企业的所有员工对全面预算管理工作具有一个良好的认识深度,更好地改善企业的管理效果,提升企业的核心竞争力。
1 实行全面预算管理的内容和必要性全面预算管理工作主要包含预算编制、预算执行、预算调控和预算考评。
第一,预算的编制工作要以预算目标为依据,以制定的全面预算管理战略目标为指导,对企业日常经营的整体性目标进行细化和分解,并形成具体的数据,将战略目标任务细划到每个部门和每个人,保证每个预算任务的落实。
第二,预算的执行。
在全面预算管理工作的开展过程中,需要企业的资金、员工和资源进行全面的配合,提升其利用率,充分发挥其价值,在提升其主观能动性的基础上积极执行,保证该核心工作的顺利开展[1]。
第三,预算的调控。
在全面预算管理工作开展的过程中,针对预算执行过程中出现的失误和偏差要及时进行调整和修改,保证预算工作始终围绕管理目标开展,保证其正确的方向性。
第四,预算考评。
全面预算管理阶段性工作完成后就要进行预算考评,对预算的执行的情况进行比较和评价,并与奖惩措施相关联,为企业后期的全面预算管理提供科学的参考和指导。
企业通过全面预算管理工作要逐步实现企业战略目标,并对市场需求进行充分的调查和分析,优化企业内部资源,提高企业的经济效益。
在全面预算管理工作的开展过程中,在企业内部开展全过程的、全员参与的整体规划,更好地完成企业的战略目标和经营发展目标。
作为实现企业战略目标的重要手段,全面预算管理工作成为当前企业持续发展的关键。
通过全面预算管理工作的开展,我们可以推动企业进行管理流程的优化,对企业日常经营提供营销管理、计划管理、库存管理和采购生产管理方面的支持,推动企业高效地运行。
新形势下企业推行全面预算管理的实践与思考
新形势下企业推行全面预算管理的实践与思考摘要:全面预算管理是现代企业管理的重要手段,可以帮助助企业管理人员开展经营计划、生产协调、质量控制及绩效评估、细化企业的发展规划及年度生产经营目标、对整体的经营活动进行计划安排、合理的分配资源、使内部控制强化、体现管理的不足、降低经营成本和风险。
加强企业全面预算管理,可有效提升企业的增强核心竞争力,帮助企业持有竞争优势。
关键词:企业推行预算管理财务控制企业全面预算管理是企业借助预算这一管理手段,针对企业内部的不同部门、各级财务和非财务资源来实施分配、考核以及控制,保证企业可以按照事先确立的战略发展目标行事,以最终实现企业的发展战略。
新形势下的企业全面预算管理的突出特征是:监督和控制企业的日常经营和财务收支活动,为企业发展掌握好控制尺度及衡量标准;将预算作为一种管理手段,把预算作为一种管理手段进行运用,使企业全部的预算执行部门都明白自己的行动目标及想要的最终结果。
预算是静态编制过程,全面预算管理是动态控制过程。
一、企业现有全面预算管理的缺陷企业的年度全面预算管理在实际执行过程中会随着环境以及其他不确定因素的变化而发生变化,因此,在预算时要充分考虑到这些变化因素,在实际执行中针对具体的变化情况进行必要的战略调整,并分析预算调整的目的,从而找出现有的全面预算管理的缺陷。
(一)全面预算管理基础薄弱企业开展全面预算管理的基础是制定完善的全面预算管理的规章制度,使之与企业的全面预算管理相配合,这些规章制度是监管全面预算管理执行情况的依据,也是成功实施全面预算管理的保证。
以规章制度作为全面预算管理的监管依据,实现全面预算管理的制度化,真正提高企业的管理水平。
我国许多企业虽一直完善管理制度,但总体上来说,管理制度的完善水平与企业的实际管理工作来说还存在一定的不足,主要表现在:制定的全面预算管理制度缺乏长期性,虽然企业制定的战略目标也会涉及到集团的中长期经营目标,但是实现中长期经营目标的政策很少,且缺乏有效性,加上粗放式的管理使得预算执行存在一定的困难;其次,制定的规章制度很难实际执行,有时虽然制定了完善的规章制度,但是在实际中往往会由于种种原因使得这些制度无法真正的执行。
上海市杨浦区人民政府关于批转区国资委制订的《上海市杨浦区区管国有企业全面预算管理办法》的通知
上海市杨浦区人民政府关于批转区国资委制订的《上海市杨浦区区管国有企业全面预算管理办法》的通知文章属性•【制定机关】上海市杨浦区人民政府•【公布日期】2018.01.03•【字号】•【施行日期】2018.01.01•【效力等级】地方规范性文件•【时效性】失效•【主题分类】预算、决算正文上海市杨浦区人民政府关于批转区国资委制订的《上海市杨浦区区管国有企业全面预算管理办法》的通知区政府有关委、办、局,区属各(集团)公司:《上海市杨浦区区管国有企业全面预算管理办法》已经2017年12月26日区政府第29次常务会议审议通过,现转发给你们,请认真按照执行。
2018年1月3日上海市杨浦区区管国有企业全面预算管理办法第一章总则第一条为推进杨浦区管国有企业全面预算管理工作,充分发挥全面预算在战略执行和资源整合方面的核心功能,提高企业全面预算管理水平,促进企业运行效率的提升,根据《公司法》、《企业国有资产监督管理条例》、《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》,以及上海市国资委《关于印发〈关于推进市国资委管理企业全面预算管理工作的意见〉的通知》(沪国资委评价[2011]189号)和《关于进一步推进市国资委管理企业全面预算管理工作的通知》(沪国资委评价[2013]133号)的文件精神,结合杨浦区管国有企业现状,制定本办法。
第二条企业全面预算是指企业为实现既定的战略规划和经营目标,在对未来环境预测的基础上,采用预算方法对预算期内经营活动、投资活动、筹资活动和财务活动进行具体的计划安排。
经营预算、投资预算、筹资预算和财务预算共同构成企业的全面预算。
全面预算管理是通过预算的编制、执行、控制、考核与评价,整合企业业务流和信息流,控制企业日常经营活动,分散企业经营风险,优化企业资源配置,以实现企业战略目标。
第三条本办法适用于上海市杨浦区人民政府(以下简称区政府)授权上海市杨浦区国有资产监督管理委员会(以下简称区国资委)履行出资人职责的区管国有企业集团(以下简称集团)及所属各级全资、控股企业,以及受托管理的可实际控制的企业(以下简称企业)。
推行全面预算管理对企业成本管控的作用
推行全面预算管理对企业成本管控的作用
全面预算管理是一种从多方面对企业进行全面管控的方法,可以帮助企业更好地规划
和控制成本,从而提高企业的利润率和竞争力。
以下是推行全面预算管理对企业成本管控
的作用:
1. 提高成本控制水平
全面预算管理可以帮助企业对各项成本进行详细预测和分析,及时发现成本波动和异
常情况。
通过制定全面预算计划,企业可以在每个预算周期内制定详细计划,明确各项费
用的定额限制,并及时调整预算计划,从而有效控制成本。
2. 提高预算决策的准确性
全面预算管理允许企业考虑多方面的因素,如市场变化、竞争情况等,从而基于更可
靠的数据制定预算计划。
依据这些更准确地预测,企业可以更好地制定业务决策,从而提
高企业的绩效。
3. 优化资源配置
全面预算管理可以帮助企业更好地调整资源分配,更好地利用和配置各项资源,减少
资源损耗和浪费。
通过分析各项预算计划,企业能够优化经营决策方案,更加合理利用各
项收入和支出信息,提高企业的经济效益。
4. 提高企业竞争力
全面预算管理可以帮助企业全面提升核心竞争力,从而提高市场占有率和客户满意度。
根据全面预算计划,企业能够及时调整自己的经营策略,创新产品和服务,降低生产成本,增加产品附加值,提高品牌知名度等,从而提高企业市场竞争力。
综上所述,全面预算管理对企业成本管控具有非常重要的作用。
通过全面预算管理,
企业能够实现更好的成本控制和资源分配,更准确地制定业务决策,从而提高企业的经济
效益和核心竞争力。
推行预算管理提升管理水平
20 0 2年 第 5期
文 章 编 号 :0 2—17 (0 2 0 10 7 9 2 0 )5—0 2 0 6—0 3
推行预算 管理
提 升 管理 z z K, g
口 鞍 钢 集 团新 钢 铁 公 司总 会 计 师 王 凯
鞍钢新钢铁公司 ( 以下简称公司)是按照国家债转 股政策组建的有限责任公司。0 0 6 20 年 月份公司试运行 及正式运行以来 , 贯彻执行国家 “ 三改-a 强” “ n 和 制度 创新 、 技术创新 、 管理创新并举” 的方针 , 按照国务院关 于《 国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基 本规范》 的要求 , 在公司范围内全面推行预算管理 , 整合
定攀升。
新钢铁公司是鞍钢集团最大的利润中心。为此 , 公 司预算管理的出发点和归宿都是以 目 标利润为主导 , 形 成一条主线 , 通过实现 目标利润 , 引导公司积极开发市 场、 扩大收入、 降低成本、 达到利润最大化。 20 年, 01 集团公司给新钢铁公 司下达了9 9 亿元 .7
一
测 以及降低成本、控制费用等环节的执行和控制 ,强化 了公司的管理职能 , 通过层层分解预算指标 , 层层落实
预算责任 ,层层考核预算实施 ,使各专业部门和二级单 位的各级管理层次能够协调一致 , 形成 了一个确保 目标 利润实现的预算载体。 由于预算措施落实到位 ,公 司在 20 年克服了钢 01
、
建立预算模式 。 实现管理创新
新钢铁公司成立后 , 根据集团公司领导的安排 , 我
们从管理创新的高度 , 在管理制度上进行 了两项重大改
革: 一是实行集中一贯制管理 ; 二是推行预算管理。推行 预算管理是在实行集 中一贯制的过程中逐渐开展和不
论实现全面预算管理的效果和作用
论实施全面预算管理的效果和作用1、围绕设定的目标,通过资源配置,突出了公司资源导向,优先保障核心业务和战略重点,并且通过预算执行的过程控制确保各项业务沿着集团战略的方向推进2、通过预算的对比差异分析,为采取的主要对策以及预算调整提供及时有效的依据,提高公司内控能力和市场竞争力。
3、所属预算单位预算管理水平不均衡,总公司通过对预算流程的明确和要求,促进并推动整体预算管理水平的提升,改变预算只为财务部门或者数据汇总为目的被动局面。
4、通过预算自动推导、审批、多版本等大大缩短预算编制和调整的周期。
当各项主客观情况的发展和变化(如集团公司战略调整、机构调整、经营形势出现重大变化、国家相关政策出现重大变化等),对预算目标及时必要的调整,以保证预算的严肃性、合理性和可操作性。
5、通过预算可扩展性维度设计,随着公司全面预算成熟度,不断细化预算编制粒度,通过系统支持,保证经营管理由粗放型向精细化公司平滑过渡。
预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排,能够帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。
众多发达国家成功企业多年积累的经验表明,推行全面预算管理是对企业建立现代企业制度,提高管理水平,增强竞争力有着十分重要的意义。
1.全面预算管理是公司战略实施的保障与支持系统。
战略管理在任何一个现代企业中都应该居于核心地位。
其他的系统管理都要服从、支持公司的战略管理需要。
没有战略引导为基础的预算是没有目标的预算,也就难以提升公司的核心竞争力和公司价值;而没有预算支撑的战略是不具操作性的空洞的战略。
预算对于战略实施非常重要,原因在于预算是配置资源的具体计划,是监控业务运行过程、有效控制财务风险,促使经营业务向实现长期战略目标推进的有力工具。
2.全面预算管理具有协调和系统控制的功能。
一个企业所拥有的资源总是有限的,对有限的资源在各种不同用途方面的配置预先做出合理的规划,有利于实现资源的最大效率,实现企业价值最大化,避免因资源配置不当造成的“瓶颈”现象影响了企业的整体运营效率。
华为公司预算管理制度
一、引言华为公司作为全球领先的通信解决方案提供商,一直致力于通过高效的预算管理来优化资源配置,提高企业核心竞争力。
本制度旨在规范华为公司各级预算管理机构的职责和行为,推动全面预算管理的实施,确保公司战略目标的实现。
二、预算管理体系1. 预算管理目标(1)统筹协调各部门的目标和活动,牵引公司整体经营目标的实现;(2)将资源的消耗与流程目标联系起来,优化资源配置,实现“事前算账”;(3)为控制未来经营活动提供标准,为评价责任部门业绩提供依据;(4)规避经营风险,推动管理改进,提高公司核心竞争力。
2. 预算管理组织架构(1)公司总部设立全面预算管理委员会,负责公司预算管理的决策和监督;(2)事业部、办事处和其他驻外机构设立预算管理办公室,负责本单位的预算编制、执行、调整和分析等工作。
3. 预算管理流程(1)预算编制:各部门根据公司战略目标和经营计划,编制年度预算方案,经预算管理办公室审核后,提交全面预算管理委员会审批;(2)预算执行:各部门按照批准的预算方案,执行预算,并定期向预算管理办公室报告预算执行情况;(3)预算调整:在预算执行过程中,如遇特殊情况导致预算执行与原预算方案存在较大差异,需经预算管理办公室审核后,提交全面预算管理委员会审批;(4)预算分析:预算管理办公室定期对预算执行情况进行分析,找出存在的问题,并提出改进措施。
三、预算执行与控制1. 预算执行(1)各部门按照批准的预算方案,严格执行预算,确保预算目标的实现;(2)预算执行过程中,如遇特殊情况导致预算执行与原预算方案存在较大差异,需及时上报预算管理办公室。
2. 预算控制(1)预算管理办公室负责对预算执行情况进行监控,确保预算目标的实现;(2)各部门需定期向预算管理办公室报告预算执行情况,并对预算执行过程中出现的问题进行整改。
四、预算分析与考核1. 预算分析(1)预算管理办公室定期对预算执行情况进行分析,找出存在的问题,并提出改进措施;(2)分析内容包括预算执行进度、预算执行差异、预算执行原因等。
国有企业实施全面预算管理的难点及应对策略
现代营销中旬刊对于国有企业而言,全面预算管理作为一种有效的内部控制手段,在提升企业经营效益和核心竞争力方面具有重要意义。
国有企业在国民经济中占据着举足轻重的地位,其预算管理的成效直接影响国家经济的稳定和发展。
为此,需要加强相关工作的研究,以期为国有企业改进预算管理提供参考。
一、全面预算管理在国有企业改革中的作用第一,全面预算管理有助于国有企业优化资源配置,将资源分配到最有利于企业发展的领域。
通过预算编制和执行,企业可以更好地掌握各部门和业务领域的需求,从而实现资源的合理分配,提高企业的整体运营效率。
第二,全面预算管理可以帮助国有企业控制成本,提高经营效益。
通过全面预算管理,对成本进行有效规划和控制,减少不必要的开支,降低成本,从而提高企业的盈利能力。
第三,全面预算管理有助于国有企业加强内部控制,防范风险。
通过预算编制、执行和监控等环节,确保经营活动的合规性,降低企业风险。
通过全面预算管理,企业可以更好地了解市场趋势,调整经营策略,优化业务结构,从容应对市场变化,提高企业的市场竞争力。
借助全面预算管理工作,能够进一步推动国有企业的改革进程。
通过全面预算管理,发现并解决管理问题,推动企业内部管理机制的完善,从而促进国有企业改革的深化。
第四,全面预算管理可以提高国有企业的决策效率。
通过预算分析,了解企业经营状况、市场趋势等方面的信息,为决策层提供有力支持,提高决策效率。
二、国有企业实施全面预算管理的难点(一)预算编制过程中的难点第一,国有企业在预算编制过程中,往往面临预算目标设定的困难。
这是因为国有企业往往承担着政策性任务和社会责任,同时受到市场竞争的影响,导致预算目标的设定既要兼顾经济效益,又要考虑社会责任,使目标设定具有一定的复杂性和不确定性。
此外,预算指标体系是衡量企业预算管理效果的重要工具。
在实际操作中,部分国有企业预算指标体系存在不完善之处,如指标设置过于宏观,缺乏针对性和可操作性;指标权重分配不合理,导致预算执行过程中难以全面反映各部门和业务领域的实际需求。
论现代企业全面预算管理的作用及其强化
论现代企业全面预算管理的作用及其强化1. 引言1.1 现代企业全面预算管理的概念现代企业全面预算管理是指企业在制定财务预算时,不仅考虑到财务方面的因素,还综合考虑到市场、技术、人力和生产等各方面的因素,全面规划企业的经营活动。
全面预算管理的概念强调企业要以整体的角度来进行预算编制,综合各个方面的因素,以确保企业能够实现长期发展目标。
在现代企业中,全面预算管理的概念已经得到广泛的应用。
企业通过全面预算管理,可以更好地分配资源,提高资源利用效率,降低成本,提高经营效益。
全面预算管理不仅有助于企业更好地规划未来的经营活动,还能够更好地控制风险,应对市场变化,提高企业的竞争力。
现代企业全面预算管理是企业管理中的重要工具,通过全面预算管理,企业能够更好地应对市场的挑战,实现可持续发展目标。
在全球化、信息化的背景下,全面预算管理已成为企业成功的重要手段之一。
1.2 全面预算管理的重要性全面预算管理对企业来说至关重要。
全面预算管理可以帮助企业进行有效的资源规划和分配,确保各部门和项目能够按照预定的计划顺利运行。
通过全面预算管理,企业可以更好地控制成本,提高运营效率,从而增强竞争力和盈利能力。
全面预算管理可以帮助企业制定明确的目标和指标,为企业发展提供指导和战略方向。
预算编制过程中,企业需要根据市场需求、内部资源和竞争情况等因素做出合理的预测和分析,从而为企业的战略决策提供依据。
预算执行与监控阶段,则可以帮助企业及时发现问题和偏差,采取有效措施进行调整和优化。
全面预算管理还可以帮助企业提高绩效评价和管理效果。
通过预算分析与调整,企业可以及时了解业务运行情况,从而更好地评估人员绩效和业务表现,帮助企业实现持续改进和发展。
预算强化的方式则可以进一步提高全面预算管理的效果和价值,推动企业持续创新和提升核心竞争力。
全面预算管理对企业的重要性不言而喻。
只有通过系统、科学、全面的预算管理,企业才能实现长期可持续的发展和创造更大的价值。
国有企业全面预算管理实施及建议
国有企业全面预算管理实施及建议随着市场经济的发展,国有企业在我国经济体制中占据着重要的地位。
由于国有企业管理体制历史遗留问题和市场经济的挑战,国有企业在管理方面存在诸多问题,其中包括预算管理体系不完善、预算执行不到位等。
为了提高国有企业的经营效益,实施全面的预算管理显得尤为重要。
本文将探讨国有企业全面预算管理的实施,以及提出相应的建议。
国有企业作为国家重要的经济支柱,其预算管理的不完善会直接影响国家经济的发展和企业自身的长远发展。
实施全面预算管理具有以下几方面的必要性:1. 提高资源利用效率通过预算管理,国有企业可以合理分配资源,避免出现资源浪费和低效率的现象。
预算管理可以帮助企业明确目标、明晰责任,提高资源利用效率,实现经济效益最大化。
2. 提升管理水平预算管理需要各部门甚至各层级的管理者参与,促进各个层级的管理者对企业的全面了解和参与感。
通过预算管理,可以加强企业内部的协调与配合,提升管理水平。
3. 加强风险管理在市场经济环境下,各种风险不断涌现,预算管理可以帮助企业建立风险防范机制,提高企业的抗风险能力,确保企业的可持续发展。
以上几点展示了实施全面预算管理的必要性和重要性。
只有通过预算管理,国有企业才能更好地适应市场经济的要求,提高企业竞争力,实现可持续发展。
要实施全面预算管理,需要从预算编制、预算执行、预算监督等方面全面考虑,确保预算管理真正得到贯彻执行。
1. 预算编制预算编制是预算管理的起点,也是核心环节。
国有企业应该根据市场需求和企业实际情况,合理设定企业的全年预算目标。
各部门需要根据预算目标制定部门预算,并将其整合为企业整体预算,确保预算的完整性和科学性。
在编制预算过程中,需要充分调动各级管理者和员工的积极性,提高他们对预算的认同和执行意愿。
2. 预算执行预算执行是预算管理的关键环节。
在预算执行过程中,要求各级管理者严格执行预算,确保预算资金使用的合理性和规范性。
各部门应按照预算合理分配资源,进行计划和实际的对比分析,及时发现偏差并进行调整。
财务转型创新案例分析报告(3篇)
第1篇一、引言随着经济全球化和信息技术的快速发展,企业面临着日益激烈的竞争环境。
为了适应市场变化,提升企业核心竞争力,财务部门作为企业运营的核心部门,需要进行转型创新。
本文将以某知名企业为例,对其财务转型创新进行案例分析,旨在为其他企业提供借鉴和启示。
二、企业背景某知名企业成立于上世纪80年代,主要从事家电产品的研发、生产和销售。
经过多年的发展,该企业已成为国内家电行业的领军企业,产品远销海外。
然而,在激烈的市场竞争中,企业也面临着诸多挑战,如成本上升、市场竞争加剧等。
为了应对这些挑战,企业决定进行财务转型创新。
三、财务转型创新案例分析1. 财务组织架构调整(1)成立财务共享中心为了提高财务工作效率,降低成本,企业决定成立财务共享中心。
财务共享中心负责集中处理各类财务业务,如发票审核、报销、资金结算等。
通过优化业务流程,提高工作效率,降低人力成本。
(2)设立区域财务部针对不同区域的业务特点,企业设立区域财务部,负责区域内的财务管理工作。
区域财务部与财务共享中心协同工作,确保财务管理的有效性。
2. 财务业务流程优化(1)推行标准化流程企业对财务业务流程进行梳理,制定标准化流程,确保业务操作的规范性和一致性。
同时,对流程进行持续优化,提高工作效率。
(2)引入信息技术利用信息技术手段,如ERP系统、财务分析软件等,实现财务数据的实时采集、分析和应用。
通过信息技术,提高财务管理的精准度和决策效率。
3. 财务风险管理(1)建立健全风险管理体系企业建立健全风险管理体系,明确风险识别、评估、控制和监督等环节。
通过风险管理体系,降低财务风险对企业的影响。
(2)加强合规管理企业加强合规管理,确保财务活动符合国家法律法规和行业标准。
通过合规管理,降低违规操作带来的风险。
4. 财务创新(1)财务共享服务模式企业探索财务共享服务模式,将财务业务外包给专业机构,降低财务成本,提高服务质量。
(2)财务数据分析应用企业利用财务数据分析技术,对财务数据进行挖掘和分析,为企业决策提供有力支持。
推行预算管理,提高公司核心竞争力
竞 争 力 打 下 了坚 实 的 基 础 。
[ 关键 词 ] 预算管理 核心竞争力 控制 [ 中图分类 号]F 7 文献标 识码 ] [ 章编 号 ]62 37 ( 0 )1 04 — 2 26[ A 文 17 — 432 7 1 — 06 0 0
员 工 知 道 “ 年 应 该 完 成 什 么 工 作 , 该 完 成 多 少 , 样 去 完 全 应 怎
各 部 门 在 预算 编 制 工 作 过程 中 的 关 系 , 为公 司 预 算 管 理 有 效
运 行 提供 了有 利支 持 。
编 制 了 一套 完 整 的 《 面 预 算 管 理 制 度 》 在 制 度 中 对 预 全 ,
成 ” 形 成 了“ 营 担 子 大 家 挑 , 人 头 上 有 指 标 ” 确 保 了 个 经 人 , 人 预 算 与 公 司 目标 匹 配 , 证 了预 算 管 理 有 效 运 行 , 公 司 保 为 提 高 核 心 竞 争 力 打 下 了 坚实 基础 。
二 、 预算 编制 和预算 执行 过 程 中 , 保 全员 参 在 确 与, 是保 证 预算 管理 有效运 行 的关键 , 公 司提 高 核 是
准 电公 司从 2 0 0 2年 机 组 投 产 开 始 , 经 营 管 理 方 面 推 在 行预算 管理模 式 , 不 断探 索 和创新 , 过五 年 多实践 、 并 通 探 下, 自下 而 上 的往 复 过 程 , 且 在 内 容 上 涵 盖 了公 司 经 营 业 而 务和财务的全部 , 体包 括业务 预算 和财务 预算两 部分 , 具 业
企业实行全面预算管理的建议措施
财务管理FINANCIAL MANAGEMENT企业实行全面预算管理的建议措施张锦昆北方联合广播电视网络股份有限公司葫芦岛分公司摘要:在当前激烈市场竞争及复杂市场环境下,企业要想提高自身核心竞争力并长期稳定发展,必须要做好全面预算管理工作。
但是,部分企业在实践过程中却存在些许缺陷与不足,导致全面预算管理难以充分发挥其作用。
本文简单介绍企业全面预算管理,分析企业在其实践过程中存在的不足,并就相应对策展开探讨。
关键词:企业;全面预算管理;考核;建议对现代企业来说,全面预算管理可谓是确保企业正常运行发展、规避市场风险的关键所在,是企业管理工作中不可或缺的一环。
不过,全面预算管理要想充分发挥其作用,必须要企业以合理措施加以实行,否则其实际效果必将大打折扣,甚至可能导致企业面临巨大的生产运行风险。
因此,优化全面预算管理已然成为现代企业的重要任务。
一、企业全面预算管理概述所谓全面预算管理,实际上就是从各个方面对企业进行综合性的预算管理,从而协调企业生产经营资源及活动,使得企业运行更加规范、合理。
既然是全面预算管理,那么其管理内容自然会涉及到企业运行经营的方方面面,包括财务、人力、资产等。
而全面预算管理的核心目标就在于对相应内容进行合理分配、考核及控制,进而保障企业能够依照既定目标正常、规范运行。
总的来说,全面预算管理不但能够优化企业资源配置,促使企业经济效益最大化,大幅提高企业市场竞争力;更能帮助企业对经营生产中可能面临的风险加以详细分析,进而强化企业风险防范能力。
二、企业实行全面预算管理存在的不足(一)不能准确把握全面预算管理内涵虽然说现代企业对全面预算管理非常重视,也在运营发展过程中不断实践,但是依旧有很多企业没能准确把握其内涵。
部分企业只是让管理层从各个方面强化预算管理,同时落实对整个管理过程的监管工作,却忽视了调动基层员工参与其中。
大部分基层员工都欠缺良好的全面预算管理意识,在工作过程中往往只会片面地看待问题,全面预算管理工作实际上很难有效展开,无法取得预期成效。
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推行全面预算管理,提高企业核心竞争力摘要:推行全面预算管理,有利于企业战略目标的实现,有利于提高企业核心竞争力。
本文分析了全面预算管理形成的过程和实施条件,阐述了全面预算管理在企业实践中的现实障碍,并提出了深化预算管理的理想出路,最后提出业务流程再造与预算管理相结合,将使预算管理更加科学、有效和先进的观点。
全面预算管理(OBM,Overall Budget Management)是按照企业制定的发展目标,层层分解、下达于企业内部各个经济单位,以一系列的预算、控制、协调、考核为内容,建立的一整套完整的科学的数据处理系统,自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来,对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理,并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制会计管理系统。
一、全面预算管理的形成和实施条件企业推行全面预算管理,必须满足以下条件:(一)领导重视,机构健全全面预算管理最关键的是领导重视。
企业各级负责人必须亲自抓,企业高层要全程参与和支持,把实施全面预算管理看成“使企业的资源获得最佳生产率和获利率的一种科学有效的方法”。
只有提高了认识,统一了思想,才能在行动上自觉地完善预算管理的措施和方法,才能实现企业的战略目标。
为了使整个预算工作有条不紊地进行,一般应在企业内部专设一个预算管理委员会负责预算的编制、实施、控制、协调和指导。
它通常由企业领导、供、产、销、经营管理和财务管理等部门主管人员以及总会计师或财务总监等组成。
其主要任务是,制定和颁布有关预算制度的全盘政策,审查和协调各部门的预算申报工作、处理有关方面在编制预算时可能发生的矛盾和争执,最后综合平衡,审定预算,下达指标,并随时检查预算的执行情况,处理预算管理过程中出现的重要问题。
(二)全员参与,强调互动全员参与是指企业的全体员工都要直接或间接地参与预算管理过程。
因为企业预算涉及企业生产经营活动的方方面面,各个环节,而这些方方面面、各个环节的工作都是由企业不同的部门和个人分担。
就承担工作而言,预算的实际执行者应当是最为熟悉情况的。
实际上,预算编制的水平如何、如何去完成预算,他们最有发言权。
因此企业应当树立全员参与意识,在参与中互动。
从编制入手,动员全体员工献计献策;只有员工积极参与了预算的制定,并且使他们得到重视,预算才易于被员工接受,预算管理的推进才有可靠的基础,才可能真正的完成预算。
此外,在某种程度上,成功地动员企业员工积极参与预算管理,也可以减少企业的管理当局和企业其他员工之间由于信息的不对称性可能带来的负面影响,从而有利于做出改善企业管理的决策。
(三)管理有序,基础扎实实行全面预算管理的一个重要条件,就是预算主体要有完善规范的企业管理基础工作和严密的管理工作体系(机构、方法)。
由于预算管理是一种比较严密、严格和完整的管理系统,从制定预算,到通过责任会计体系进行实施,要求预算主体内部各单位之间的关系明确,预算单位有完善的基础工作,对预算内容有较强的分析能力和控制能力。
因此要想通过预算管理的方式实现生产经营活动的全过程一体化管理,并总结出全面预算体系、责任会计体系和标准成本制度这样一些较系统、成熟的科学方法,就必须拥有扎扎实实的基础管理工作。
(四)严格考核,年终兑现只有真正建立起严考核、硬兑现的运行机制,坚持综合考评和动态者评相结合,维护预算的严肃性才能使全体员工认识到预算的执行情况要与薪酬水平挂钩,才能自觉地采取措施促成预定目标的实现。
只有真正兑现了,才能不失信于全体员工。
(五)方法得当,科学合理选择恰当的方法是预算管理的技术保证。
在进行预算管理中至少有两项工作要做:一是对公司进行再造,划分责任中心。
即按照作业类型将公司现有组织所完成的作业分为增值性作业和非增值性作业,为避免有效资源的浪费,需要对内部的非增值性作业及其所涉及的部门、组织、资源进行适当调整,称之为组织再造;同时,对增值性作业部门或组织按照最大化效益原则进行必要的安排,称之为流程再造。
两种再造的目的都在于充分发挥现有资源的潜力,在此基础上,对保留下来的组织按照功能属性进行责任中心定位,有些组织(比如各职能部门)被视为费用成本中心,有些组织(比如下属分支机构)则归为利润中心。
二是各类中心的预算因性质不同而应采用不同的预算方法,即对于费用成本中心可用零基;对于利润中心,则可按一定的标准来分解预算指标,其标准可以是该中心所占有的资产总额、或是人力资本总额、或是营业使用面积等。
二、全面预算管理的财务理论解释预算管理是财务管理向企业管理渗透的一种最好的方式。
由预算编制、预算执行、预算控制和预算考评等组成的预算管理体系把企业管理的计划、指挥、协调、控制、考核等职能有机地联系在一起。
从概念上,准确理解全面预算管理的科学内涵,对于推进全面预算管理、提升企业控制力具有非常重要的意义。
(一)全面预算是公司治理结构下出资人与经理人的“游戏规则”之一《公司法》中明确规定了股东大会。
董事会、经理在有关预算管理方面的具体职权。
预算是公司内部一个非常严肃的制度概念,在现代公司制度中,出资人与经理人之间是一种委托代理关系。
在具体的管理框架中,必须也只有预算才能明确出资人和经理人各自负有哪些责任和义务,规范他们各自的权益。
《公司法》所述的“预算”是公司年度内重大的、全局性、战略性、资本性的预算方案。
作为界定企业法人治理结构;明确出资人、经理人的权力、责任、利益关系有多种“游戏规则”,主要依据《公司法》、《公司章程》和《公司预算》。
这其中最具操作性的是公司预算。
因此在一定意义上讲,一个健全的企业预算制度实际上是企业完善的法人治理结构的体现。
(二)全面预算管理是公司战略实施的保障与支持系统公司战略管理的任务就是要通过战略来明确未来的具体目标,统一管理思想,这样也就只有通过预算定量化的指标体系才能完成。
青岛海洋大学出版社2000年5月出版罗福凯教授的专著《战略财务管理》一书中重点论述了把战略思想、战略规划融入到财务管理的实践中去。
预算管理实际上是一种战略管理,首先是预算目标,实际上是企业战略目标,没有战略意识的预算不可能增强企业竞争优势。
全面预算管理是公司奋斗的目标,其起点是公司的发展战略,同时没有预算支撑的公司战略是不具备操作性的、空洞的公司战略。
(三)全面预算管理是一种整合性管理系统,具有全面控制的能力公司预算不仅是出资人与经理人之间的“游戏规则”,还体现出经营者与其下属人员之间的权力、责任安排,即在为实现整体利益的目标下,明确各单位的权利和责任空间。
预算使各责任单位的权力得以用表格化的形式体现,这种分权以不失去控制力为最低限度。
全面预算是企业综合的、全面的管理,是协调的依据,是控制的标准,是具有全面控制的机制。
(四)预算指标是考评的依据、控制的标准,以及激励和约束制度的重心现代化的经营管理离不开健全有效的责任制度,而有效的责任制度离不开对经营管理绩效的考核评价。
预算管理是考核评价各责任层次与单位的工作成绩和经营成果的重要“标杆”。
综合上述;全面预算管理是奋斗的目标、协调的工具、控制的标准、考核的依据。
它的基础是公司治理结构,起点是企业的发展战略,核心是企业经营管理的全方位、全过程。
它不仅是推行企业内部管理规范化和科学化的基础,而且也是促进企业各级经营管理人员自我约束、自我发展能力培养的有效途径。
三、企业推行全面预算管理的现实障碍(一)环境分析:预算管理所依据的会计信息不真实、不完整。
企业推行全面预算管理必须考察预算管理的环境,而预算管理活动离不开会计系统所反映的基础信息。
编制财务预算需要依据会计信息的基础数据。
若会计信息不真实、不完整就会造成预算编制缺乏客观性,使预算与企业的实际情况相脱节,必然导致执行和考评环节的混乱、无序。
因此,财务管理环境的好坏一定程度上决定了推行预算管理的实际效果。
(二)管理视野:财务管理战略性不强,缺乏整合思想企业的多数财务管理人员常常带着显微镜来观察企业经营过程,精打细算,严格控制成本费用,善于做日常的、具体的、事务性工作。
但是他们不习惯于使用望远镜的观点全面系统地看待财务问题,他们认为,那些深谋远虑的复杂问题应留给教授们去潜心研究。
再加之,预算管理是一个系统工程,仅仅靠财务管理处一个部门努力工作不行,必须与相关部门联动起来推行全员、全方位、全过程的管理。
(三)期中失控:实施中缺少严肃性和弹性,控制不力、滞后,不能适应动态管理的要求在预算执行过程中,常常出现两种情况:一是管得太死,灵活性不够:遇到在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化的,致使财务预算的编制基础不成立,或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的,未能因时而异,按照规定的程序进行灵活调整;二是在执行中随意性太强,未能严格按照已审批的业务预算和资本预算执行,对于执行中发现的异常情况没有快速反应、及时地查明原因,提出解决办法,预算的调控、监督职能滞后。
(四)期终考评:不严格兑现,与薪酬水平关联性不高在预算期期末,预算的实际执行情况与单位或部门负责人的奖惩不挂钩,完成好的不兑现,完成差的不惩罚,大家一起吃大锅饭,没有把预算当成行动的目标、考核的依据,必然会导致预算管理流于形式、没有实效。
四、实施业务流程再造——企业预算管理的理想出路笔者试图从以下几个方面探讨如何使预算管理搞出成效、搞得更好,如何将预算从抽屉里的文件夹变成经理人心中追来的目标。
(一)优化环境、夯实基础只有把企业的家底搞实、会计信息搞准、使企业的会计信息真实化、公开化、透明化,把蒙在企业头上的“遮羞布”去掉,突破“信息管制”的障碍才能营造出推行预算管理的宽松环境。
因此,提高会计信息质量,夯实预算管理基础势在必行。
加大《会计法》执法大检查的力度;进行一次彻底清理的“清产核资”工作,做到摸清家底、夯实资本、甩掉包袱、轻装上阵加强企业经营者评荐工作,定期岗位轮换严格执行厂长经理离任审计制度;试行会计人员委派制,使会计人员的经济、政治利益与企业脱钩加强会计人员继续教育,为适应知识经济的需要不断提高业务素质。
(二)强制推行、增加栏目仿效“现金流量表”的推行方案,增加“财务预算表”或在会计决算报表中增设“本年预算数”和“下年预算数”两个栏目。
通过增加必填的报表或栏目,使有关人员在推行中理解、消化、接受。
(三)适时监控、动态管理全面预算管理是重在实施,贵在过程。
全面预算作为一种制度和“游戏规则”,与其他制度一样,关键在于落实。
1、引入适时财务监控理念,强调控制的实时性和动态性。
厦门大学会计研究中心傅元略对适时财务监控(Financial Monitoring and Controlling in Just-In-Time)机制有深入的研究,笔者认为应将傅元略的适时财务监控机制理论运用于财务预算的执行和控制环节中去,在跟踪控制中及时纠偏。