一汽大众零库存案例分析PPT课件
一汽大众物流分析
1．进货的“零库存”处理流程
第一种是电子看板 第二种是“准时化”（Just in time）
第三种是批量进货
（1） 电子看板
看板方式是准时方式中的一种简单有效的方式，要求企业各工序之间或 企业之间或生产企业与供应者之间采用固定格式的卡片为凭证，由下一环 节根据自己的节奏，逆生产流程方向，向上一环节指定供应，其主要目的 是在同步化供应链计划的协调下，使制造计划、采购计划、供应计划能够 同步进行，缩短用户响应时间，节约采购资源，降低原材料和外构件的价 格，提高企业的适应能力。在具体操作过程中，可以通过增减看板数量的 方式来控制库存量。
一汽大众零库存分析
PART 03
通过实施特定的库存控制策 略，实现库存量的最小化。 所以“零库存”管理的内涵 是以仓库储存形式的某些种 物品数量为“零”，即不保 存经常性库存，它是在物资 有充分社会储备保证的前提
下，所采取的一种特殊供给
方式 实现零库存管理的目的是为 了减少社会劳动占用量(主要 表现为减少资金占用量)和提 高物流运动的经济效益。
一汽大 众
按过车顺序
Internet
按顺序装 JIT送达 货
配送订 单
供货商1…
车间工位 1
车间工位 2
按顺序装 JIT送达 货
供货商50…
……
车间工位 3 JIT配送实现零库存过程
按顺序装 JIT送达 货
供货商…n
（3）小批量进货 供货厂每月对于那些不影响大局又没有变化的小零部件分批量地送一到两次。 过去是整车车间的仓库，当时库里堆放着大量的零部件，货架之间只有供叉车 勉强往来的过道，大货车根本开不进来。不仅每天上架、下架、维护、倒运需 要消耗大量的人力、物力和财力，而且储存、运送过程中总要造成一定的货损 货差。现在每天平均两个小时要一次货，零部件放在这里的时间一般不超过一 天。订货、生产零件、运送、组装等全过程都处于小批量、多批次的有序流动 当中。
一汽大众生产物流分析
速腾汽车的生产流动过程
冲压车间 成品车
焊装车间
试车的钢板冲压成形 状大小不一的多 种部件； 每一个冲压出来 的部件都要逐一 经过质量检验， 经过检验的部件 被整齐的摆放在 生产线两边，会 有专门的物流机 构将各个部件送 往下一环节。
1、热成型钢板 2、激光焊接（速腾的激光焊接主要是在车身的顶盖和侧围的连 接、底板不等厚板的拼接、车门内板不等厚板的拼接、底板与 侧围、后围板、前后风窗口以及门框等连接处） 3、机器人焊接 4、质量控制体系——AUDIT奥迪特评审
实际操作的基础条件:首先是供需双方的信息联网，其二是将质量控制转换为质量生产， 由供应方保证其所提供的零部件质量。 具体操作方法:某种需要JIT供应的零部件在前3个月，供给方通过互联 网得到需求方需 求量。这个需求量的准确性较差，假定某零部件在需求数量在650--350之间，误差相对 较大;前三个月，供应方又从互联网上得到较准确地需求量，大致在440--450之间，误 差大为降低。这批货在供货的头两天开始生产，成品直接运送到大众汽车公司的生产 线上。 借助互联网以及质量生产，供应商提高了JIT供应能力，一汽大众也实现了部分零部件 的零库存。根据相关方面的统计和分析，通过有效的JIT供应，能使一汽大众 生产库存下降4%，运输成本降低15%。
1、供货厂家(中转库)通过上公司网确认要货信息,打印供货单,并依据此单, 按照先入 先出原则进行备货,在发出要货信息2小时内用封闭车将货送到一汽 大众公司入口。 2、物料管理科入口送件工人将验收后的零件按箱上供货单上标明的送货 地点送货到 工位,同时将工位上的空箱返回到空箱存放地。 3、物料管理科入口微机员扫描供货单第一、二联,做入,出库；每扫描一张,就在其上 盖验收章；将第二联保存,将第一联交给送货人，作为供应商(中转库)送货凭证。 4、送货人持空器具出门证到空箱存放地,由叉车工依据出门证装空箱,并在其上签字。 如空箱数与出门证上的数量不相符,叉车工在其上注明实际装 车数量；送货人再将出 门证交给入口验收员盖章,由入口验收员保管一联,另一 联带走；如空箱与出门证不符, 要重开空器具出门证。 5、物料管理科仓库巡线工巡视现场,当出现空箱（双箱制）或箱内零件剩够3小时用量 （单箱制）时,就将箱上供货单取下拿到就近的要货扫描点进行扫描,向供货商 (第三方物流)发出要货信息。
一汽大众的“零库存”
案例10一汽大众的“零库存”1．实现“零库存”的方法（详见教材P65）（1）进货的“零库存”处理流程一汽大众的零部件的送货形式有三种：第一种是电子看板，即公司每月把生产信息用扫描的方式通过电脑网络传递送到各供货厂，对方根据这一信息安排自己的生产，然后公司按照生产情况发出供货信息，对方则马上用自备车辆将零部件送到公司各车间的入口处，再由入口处分配到车间的工位上。
第二种叫做“准时化”，即公司按整车顺序把配货单传送到供货厂，对方也按顺序装货直接把零部件送到工位上，从而取消了中间仓库环节。
第三种是批量进货，供货厂每月对于那些不影响大局又没有变化的小零部件分批量地送1—2次。
（2）在制品的“零库存”管理公司很注重在制品的“零库存”管理，在该公司流行着这样一句话：在制品是万恶之源，用以形容大量库存带来的种种弊端。
在生产初期，捷达车的品种比较单一，颜色也只有蓝、白、红三种。
公司的生产全靠大量的库存来保证。
随着市场需求的日益多样化，传统的生产组织方式面临着严峻的挑战。
在整车车间，生产线上每辆车的车身上都贴着一张生产指令表，零部件的种类及装配顺序一目了然。
计划部门控装车顺序通过电脑网络向各供货厂下计划，供货厂按照顺序生产、装货，生产线上的工人按顺序组装，一伸手拿到的零部件保证就是他正在操作的车上的。
物流管理就这样使原本复杂的生产变成了简单而高效率的“傻子工程”。
令人称奇的是，整车车间的一条生产线过去仅生产一种车型，其生产现场尚且拥挤不堪，如今在一条生产线同时组装2～3种车型的混流生产线，却不仅做到了及时、准确，而且生产现场比原先节约了近10％。
（3）实现“无纸化办公”随着物流控制系统的逐步完善，电脑网络由控制实物流、信息流延伸到公司的决策、生产、销售、财务核算等各个领域中，使公司的管理步入了科学化、透明化。
公司已实现了“无纸化办公”，各部门之间均通过电子邮件联系。
2．评述“零库存”是现代物流中的管理理念，它实质上是在保证供应的前提下，实现库存费用最低的一种管理方式。
(XXXX0104)一汽大众供应商汽车质量管理FormelQ.pptx
汽 车 工 业 质 量 管 理 Formel Q
1.8 原材料/内部剩余料是否按照要求发送/存放?
要求/说明 发送的原材料和生产返回的剩余料须按照验收状态进行存放，防
止损坏，防止混放和混用。有疑问的/隔离的产品须存放在隔离库内。 考虑要点，例如： - 包装 - 仓库管理系统 - FIFO (先进先出) / 按照批次投入使用 - 有序和清洁 - 气候条件 - 防损防污防锈 - 标识(可追溯性/ 检验状态/ 加工工序/ 使用状态) - 确保防止混放和混用 - 隔离库(设置并使用)
HAN
汽 车 工 业 质 量 管 理 Formel Q
2.2 生产设备 / 工装模具 投入使用的生产设备必须能够满足产品的质量要求，必须达到并保持
过程能力。检测设备也必须满足这些要求。 每次开工时要遵守一些特别的规定，要根据所生产的产品布置生产工
位和检验工位，要在生产开始之前对产品和过程进行认可。必须知道此生 产工序之前的质量信息和过程信息，所有制订的改进措施必须得到落实。
2.2.3 生产工位和检验工位是否符合要求? 要求/说明 工作环境(包括返工返修工位)要与工作内容和产品相适应，以防污、防 损和由于环境不 当造成的错拿误放/误解。 考虑要点，例如： - 人机工程学- 照明 - 有序清洁 - 环境保护 - 工作环境/零件搬运 - 安全生产
HAN
汽 车 工 业 质 量 管 理 Formel Q
HAN
汽 车 工 业 质 量 管 理 Formel Q
2.2.1 生产设备/工装模具是否能确保产品特定的质量要求? 要求/说明
对于选定的重要产品特性/过程特性，要测算其过程能力并不断进行验 证。对于短期过程能力MFU或临时过程能力PFU，Cmk/PpK值必须至少达到1.67 。长期过程能力CPK必须至少为1.33，并对其进行持续改进。 考虑要点，例如： - 针对重要产品特性/过程参数的机器能力/过程能力的证明 - 重要过程参数的强制性控制/调整 - 超出控制界限时的报警(如灯光、喇叭、自动断闸) - 上/下料装置 - 工装模具/设备/机器的保养和维修状态(包括有计划够的检验可能性 (实验室和测量设备)
“零库存”管理的典型
案例11“零库存”管理的典型----丰田看板方式丰田公司的看板管理是一种生产现场管理方法。
它是利用卡片作为传递作业指示的控制工具，将生产过程中传统的送料制改为取料制，以“看板”作为“取货指令”、“运输指令”、“生产指令”进行现场生产控制。
看板有助于实现整个生产过程的准时化、同步化和库存储备最小化，即零库存。
1．原理（详见教材P68）看板管理的基本原理如下图所示：由上图可以看出：“看板管理”是由代表客户需求的订单开始，根据订单按产品结构自上而下进行分解，得出完成订单所需零部件的数量。
在生产过程中，看板起到指令的作用，通过看板的传递或运动来控制物流。
2．形式（详见教材P68）看板形式很多。
常见的有塑料夹内装着的卡片或类似的标识牌、存件箱上的标签、流水生产线上各种颜色的小球或信号灯、电视图像等。
看板主要可以分为生产看板和取货看板两种不同的类型。
（1）生产看板生产看板是在工厂内指示某工序加工制造规定数量工件所用的看板，内容包括：需要加工工件的件号、件名、类型、工件存放位工件背面编号、加工设备等，如表1（2）取货看板取货看板是后工序的操作者按看板上所列件号、数量等信息，到前工序领取零部件的看板。
它指出应领取的工件件号、件名、类型、工件存放位置、工件背面编号、前加工工序号、后加工工序号等，如表2所示。
3．过程日本丰田公司利用看板进行生产现场管理的过程如下图2所示。
图2中，在总装配线上有许多工位，每个工位有相应的存料点。
各加工线上有多个工序，每个工序附近有两个存料点：一为进口存料点；二为出口存料点。
4．评述怎样实现零库存，一直以来是现代企业在进行库存控制时所追求的最佳状态，现在普遍认为从理论上实现零库存的途径有如下几种：①委托营业仓库存储和保管货物。
②推行配套生产和“分包销售”的经营制度。
③实行“看板供货”制度。
④依靠专业流通组织，准时而均衡供货。
（1）特点与启示①丰田看板方式的特点是在企业内部各工序之间，采用固定格式的卡片由下一个环节根据自己的生产节奏逆向向上一个环节提出供货要求，上一个环节则根据卡片上指定的供应数量品种等即时组织供货。
[课件]一汽大众案例分析PPT
![[课件]一汽大众案例分析PPT](https://img.taocdn.com/s3/m/e630243cfc4ffe473368ab7a.png)
采购成本
显性成本
隐性成本
信息不对称，采购人员道德缺失， 库存资金占用、缺货损失
物成本
管理成本
存储成本
为了使采购活动适应生产经营活动的变化波动，降低 采购活动中出现的交易风险和损失，企业不应该只考虑到 显性成本，还应该关注交易背后所包含的各项隐性成本。 及时采取优化采购成本结构和完善采购制度等有效降低成 本的策略，是一个总方向，具体的细节还需要根据企业各 自的特点来进行整合。
目录
1 2
引言 企业采购概述 企业采购成本控制成功案例分析 结论
3
4
一.引言
经济全球化是一个关系世界经济全局的长期发展趋势。 它使各种经济资源可以在全球范围内自由流动和实现优化配置。 同时也改变了采购的职能范围，使企业采购选择面更广，它扩 大了供应的基础，可以获得更大的利益。。 在制造业的快速发展过程中，采购正在作为一个独立的行 业走向市场的前台。高效的采购对于企业优化运作、控制成本、 提高质量以及持续性赢利等方面至关重要。随着全球市场一体 化和信息时代的到来，专业生产能够更加发挥其巨大的作用， 导致企业采购的比重大大增加，使采购及其管理的作用提升到 了一个新的高度。且随着市场竞争的加剧，采购成本控制成为 了越来越多企业热心关注的问题，利润的驱使是主要原因，但 最根本的原因则是采购的成本控制是企业增强其所在行业的生 存能力和提高竞争地位的一个重要因素。
一汽大众案例分析
摘要
在考虑引起采购成本变化因素的情况下，对现阶段企 业的采购现状进行分析，提出控制采购成本的方法和措 施，并明确供应商关系管理对于企业采购成本控制的重 要性，以实现企业采购成本最少化和效益最大化的目标。 过去，许多企业往往偏重于市场营销带来的销售收入， 忽视了加强采购管理以降低采购成本，因此，详细掌握 降低采购成本的有效途径，对于企业采购工作非常重要。 本文以一汽大众汽车作为案例进行分析，旨在说明采购 成本控制的意义和重要性，对我国企业的采购成本控制 给出自己的建议和意见。
一汽大众——战略合作助力“零库存”
汽 大众 一 战略合 作 助 力 “ 库存 零
一
，，
■文 ｌ 本刊记者
汪明慧
在 汽车行业 ，一汽大众 的 “ 零库存 ”可谓 家喻户晓。然 而大 多数人都只顾欣 赏其 绚丽的成果 ，很 少有人去探讨 一汽大众为 了抛弃那 “ 恶”的库存 到底做 了什 么。 万
物流协 同包 括三 个方面 ：宝 钢在确保 汽车用材 质量方
通过进行先期 的技术合作 ，一汽大众与其供 应商共同实现 了 面所 采取 的物流标准 、管理举措等 ；宝钢为一汽大众提供 的
自主研发战略 ，真正实现了深层次上的合作共赢 。
个性化 的物流服务 ：一汽大众用料 的全程物流状况 ，包括生
供应商先期介入
汽 车业是典 型的制造 业 ，需要不 断地 向市场推 出新产
准时带 Ｊ ）＋电弓 ｝ ＋ Ｒ ０（Ｉ Ｔ ｌ 板 ＥＰ
品以保证获取相应 的财务 回报 ，其产 品更新 的速度往往决定
准 时制 和 电子 看板都是 实现零库 存常用 的控制 手段和 企业发展 的高度。对于很多汽车企业来说 ，其供应商 ，尤其 运作 方式。在一汽大众 ，准时制是整个供应流程的主线 ，电 是一些很著名 的零部件供应商 ，往往 掌握 了某方面 的关键技 子看板是 实现准时制 的最重要的管理工具 ，Ｅ Ｐ是供应流程 术 ，如动力系统等 ，因此企业就 需要与供应商合力进行产品 Ｒ 的枢纽 。 设计和开发 ，这里就会涉及 “ 供应商先期介入” 。供应商先 期介入在汽车行业是较为普 遍的 ，尤其是大型 的汽车企业 ，
６ Ｐ Ｐ２ １ ２ ０Ｐ Ｍ ０１１
资 的西 门子威 迪欧 汽车 电子 （ 惠州 ）有 限公司 ，１８ 成 果 由销售部通过工作流协 同模块反馈至一汽大众 ，并为全流 ９６年 立 ，９２年就 建立 了针对 国内市场 的产 品开 发部 门。德赛西 程相关业务单位所共享 ，以此来实现一汽大众和宝钢 工作流 １９
供应链管理论文之一汽大众零库存问题探究
一汽大众零库存问题探究
1. 问题背景
汽车生产企业在实现高效生产和减少库存进行供应链管理时，零库存是一个常见的目标。
然而，实现零库存可能会面临多种问题，包括生产调配、物料供应、生产和销售计划协调等。
本文将探讨一汽大众在供应链管理中的零库存问题。
2. 问题分析
2.1 供应链管理现状
一汽大众是一家汽车制造企业，在生产汽车时需要各种零部件的供应。
由于零部件的供应时间和产能限制，一汽大众难以实现零库存管理。
为了缓解库存压力，企业采取了多种措施，包括优化供应链管理、创新生产模式等。
2.2 零库存问题
在实现零库存管理的同时，一汽大众也面临了多种问题。
例如，缺乏准确的生产调配，无法及时满足生产需要；物料供应不稳定，导致生产延误；生产和销售计划不协调，使得销售订单未能得到及时履行。
2.3 解决方案
针对以上问题，一汽大众采取了多种措施。
首先，优化了供应链管理中的物料采购计划，提高了物料供应的稳定性和可靠性。
其次，建立了更加精确的生产调配方式，及时响应销售订单的需求。
最后，加强生产和销售计划的协调，确保订单能够得到及时履行。
3. 结论
通过对一汽大众零库存问题的探究，我们可以发现，在实现零库存的同时，企业需要克服多种困难和挑战。
优化供应链管理、完善生产调配、协调生产和销售计划是实现零库存的关键措施。
在未来的供应链管理中，企业需要不断创新和改进，加强与供应商的合作，提高生产效率和产品质量，满足市场的需求和要求。
以上就是本文对于一汽大众零库存问题的探究和分析，希望能对读者在供应链管理上有所启示。
零库存案例
一汽大众的“零库存”一汽大众汽车有限公司的产品中目前仅捷达车就有七十余个品种、十余种颜色，而每种汽车都有两千余种零部件需要外购。
从1999年到2000年以来，公司的捷达汽车销售数量从43947辆一路跃升到94150辆，市场兑现率高达95%—97%，与这些令人心跳的数字形成鲜明对比的是公司零部件居然基本处于“零库存”状态，而造成这一巨大反差的就是一整套较为完善的物流控制系统。
一、实现“零库存”的方法1、进货的“零库存”处理流程下面结合具体的操作实例来介绍进货“零库存”的处理流程。
只要走进一汽大众的一个标有“整车捷达入口处”牌子的房间，就能看见上千平方米的房间内零零星星的摆着几箱汽车玻璃和汽车零部件，四五个工作人员正有条不紊的用电动叉车在整车车间运送零件。
在入口处旁边的小厅里，一位小伙正坐在电脑前用扫描枪扫描着一张张纸弹上的条形码——他正在把订货单发往供货厂家。
一辆载着保险杠的汽车开了进来，两个工作人员见状立即开着叉车跟了上去。
几分钟后，这批保险杠就被陆续送往到了车间。
据保管员讲，一汽大众零部件的送货方式主要有三种：第一种形式是电子看板，即公司每月把生产信息用扫描的方式通过电脑网络传递到各个供货商，对方根据这一信息安排自己的生产，然后公司按照生产情况发出供货信息，对方则马上用自备车辆将零部件送到公司各个车间的入口处，再有入口处分配到车间的工位上。
刚才看到的保险杠运作就是采用了这种方式。
第二种形式成为“准时化”（Just In Time），及公司按整车顺序把配货单传达到供货厂，对方也按顺序装车并直接把零部件送到工位上，从而取消了中间的仓库环节。
第三种形式是批量进货，供货厂将那些不影响大局有没有变化的小零件每月分批量的送货1—2次。
过去这个房间是整车车间的仓库，当时库里堆放着大量的零部件，货架之间只有仅供叉车往来的过道，大货车跟本开不进来。
不仅每天上架、下架、维护、倒运需要消耗大量的人力、物力、财力，而且储存、运送过程中总要造成一定的货损货差。
一汽大众“零库存”物流管理
一汽–大众汽车有限公司位于吉林省省会长春市，成立于1991年，该合资企业当时的投资方为长春第一汽车制造厂（60%股份）和大众汽车公司（40%股份）。
1995年，奥迪公司从大众汽车公司手中购买了一汽–大众汽车有限公司的10%股份一汽–大众汽车有限公司共有职工3800名，年生产能力达到15万辆轿车，27万台发动机和18万个变速箱。
一汽–大众汽车有限公司主要生产捷达和捷达王。
在1998年，一汽–大众汽车有限公司销售捷达就达到6万多辆，市场份额达11%。
从1997年到2000年年末，公司捷达车销售从43947辆一路跃升到94150辆，市场兑现率已高达95%至97%。
一汽–大众汽车有限公司日前仅捷达车就有七八十个品种、十七八种颜色，而每辆车都有2000多种零部件需要外购。
目前为止，共有近300家认证合格的汽车零部件配套厂为一汽-- 大众汽车有限公司批量供货，使捷达的国产化率远远超过了80%，同时，一汽–大众汽车有限公司的售后服务也是一流的。
迄今为止，已拥有148家维修站。
为了进一步提高对广大用户的服务，33家新的维修站正在建设之中。
一汽–大众汽车有限公司拥有亚洲最大的整车车库，占地9万多平方米，可同时生产三种不同品牌的轿车。
但是这样大规模的整车车库，却没有配套的仓库。
也就是说公司零部件居然基于处于―零库存‖状态。
在上千平方米的房间内只是零星地摆着几箱汽车玻璃和小零件，只有四五个工作人员在用电动叉车往整车车间送零件。
在车间入口处，当一车零部件运到时，马上有工作人员开着叉车卸货。
几分钟后，这车零部件就被运到车间相应地方。
同时还有一名工作人员在电脑前用扫描枪扫描着一张张纸单上的条形码–他正在把订货单发往供货厂。
一切都是这么有条不紊，没有一丝混乱和拥挤的感觉。
但是过去，整个车间不是这样的，而是有一个专门的车库。
当时库里堆放着大量的零部件，货架之间只有供叉车勉强往来的过道，大货车根本开不进来。
不仅每天上架、下架、维护、倒运需要消耗大量的人力、物力和财力，而且储运、运送过程中总要造成一定的货损货差。
一汽大众的“零库存”
案例10一汽大众的“零库存”1．实现“零库存”的方法（详见教材P65）（1）进货的“零库存”处理流程一汽大众的零部件的送货形式有三种：第一种是电子看板，即公司每月把生产信息用扫描的方式通过电脑网络传递送到各供货厂，对方根据这一信息安排自己的生产，然后公司按照生产情况发出供货信息，对方则马上用自备车辆将零部件送到公司各车间的入口处，再由入口处分配到车间的工位上。
第二种叫做“准时化”，即公司按整车顺序把配货单传送到供货厂，对方也按顺序装货直接把零部件送到工位上，从而取消了中间仓库环节。
第三种是批量进货，供货厂每月对于那些不影响大局又没有变化的小零部件分批量地送1—2次。
（2）在制品的“零库存”管理公司很注重在制品的“零库存”管理，在该公司流行着这样一句话：在制品是万恶之源，用以形容大量库存带来的种种弊端。
在生产初期，捷达车的品种比较单一，颜色也只有蓝、白、红三种。
公司的生产全靠大量的库存来保证。
随着市场需求的日益多样化，传统的生产组织方式面临着严峻的挑战。
在整车车间，生产线上每辆车的车身上都贴着一张生产指令表，零部件的种类及装配顺序一目了然。
计划部门控装车顺序通过电脑网络向各供货厂下计划，供货厂按照顺序生产、装货，生产线上的工人按顺序组装，一伸手拿到的零部件保证就是他正在操作的车上的。
物流管理就这样使原本复杂的生产变成了简单而高效率的“傻子工程”。
令人称奇的是，整车车间的一条生产线过去仅生产一种车型，其生产现场尚且拥挤不堪，如今在一条生产线同时组装2～3种车型的混流生产线，却不仅做到了及时、准确，而且生产现场比原先节约了近10％。
（3）实现“无纸化办公”随着物流控制系统的逐步完善，电脑网络由控制实物流、信息流延伸到公司的决策、生产、销售、财务核算等各个领域中，使公司的管理步入了科学化、透明化。
公司已实现了“无纸化办公”，各部门之间均通过电子邮件联系。
2．评述“零库存”是现代物流中的管理理念，它实质上是在保证供应的前提下，实现库存费用最低的一种管理方式。
一汽大众零库存案例分析PPT课件
3
.
▪ 实现零库存就必须要满足以下条件： ▪ 1、整条供应链上的各个企业必须协同合作； ▪ 2、建立适当的管理信息系统； ▪ 3、要充分利用第三方物流； ▪ 4、合理运用ABC分析法； ▪ 5、要有强大的物流系统作砥柱。
管理意义
4
.
如果把零库存看成是仓库中存储物的数量减少
而忽视因其此他，物从质物要流素运的动变合化理，化那的么，角上度述来的研目究的，
界汽车市场竞争更趋激烈。
▪ （3）新兴国家市场正为美、日、欧等国汽车厂商所瓜分
▪ 2、汽车厂商之间的竞争格局发生变化
8
▪（1）购并新浪潮席卷西方汽车行业. 受生产能力
过剩和因特网迅猛发展等因素的影响，近年来，
发达国家汽车行业掀起了购并。
▪ （2）企业联盟成为新的、更高层次的竞争战略
为实现资源的优化配置，以达到降低成本和风
1
.
“零库存”模式 ——一汽大众
零库存管理
2
.
(Zero Inventory Management / Zero-
stock Management)
它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物 品的储存数量真正为零，而是通过实施特定 的库存控制策略，实现库存量的最小化。所 以“零库存”管理的内涵是以仓库储存形式的 某些种物品数量为“零”，即不保存经常性库 存，它是在物资有充分社会储备保证的前提 下，所采取的一种特殊供给方式。
险、迅速扩大市场份额和推出新产品，从而能
够获得更大利益，并应对日臻激烈的市场竞争
的目的，各大汽车厂商不再单纯地追求战胜竞
争对手，而是以企业联盟作为新的竞争战略，
与竞争对手建立了协作和竞争并存的关系。企
业联盟的合作方式有共同开发、合作生产、委
大众汽车
• 这批配件在供货的前 2天开始生产，成品直 接运到大众汽车公司的生产线上。借助计 算机的信息网络及质量生产，供应商不仅 为他的用户即时供应所需配件，而且它的 供应商也得到相应的信息，向他即时供应 所需原材料即时供应潜力很大，据德国有 关方面统计和分析，通过有效的即时供应， 目前能使德国生产企业库存下降4%，降低 运输成本15%。
• 具体操作如下：某种需即时供应的配件在 前12个月，供方通过联网的计算机得到需 方的需求量，这个需求量的准确性较差， 假设在650～350之间，误差上下各30％； 前3个月供方又从计算机得到较准确的需求 量，大致在550～450之间，上下相差各10 ％；在前1个月供方得到更近似的需求量， 在 510～490之间，相差上下各1％；到前 1周获得精确的需求量为550。
【问题】
• （1）大众公司在零配件的管理上采用的什 么方法？ • （2）此方法对公司的管理有什么作用？
【案例分析要点】
• 1.答：在零配件的管理上采用的是ABC分类 法，借助计算机的信息网络及质量生产管 理方法。 • 2.答：此方法对公司管理的作用是：供应商 不仅为他的用户即时供应所需配件，而且 它的供应商也得到相应的信息，通过有效 的即时供应，能使库存下降，降低运输成 本。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
界汽车市场竞争更趋激烈。
▪ （3）新兴国家市场正为美、日、欧等国汽车厂商所瓜分
▪ 2、汽车厂商之间的竞争格局发生变化
8
▪（1）购并新浪潮席卷西方汽车行业. 受生产能力
过剩和因特网迅猛发展等因素的影响，近年来，
发达国家汽车行业掀起了购并。
Hale Waihona Puke ▪ （2）企业联盟成为新的、更高层次的竞争战略
为实现资源的优化配置，以达到降低成本和风
7
（1）各汽车生产大国间的角逐剧烈
.
1993年，按汽车产量排名，前十位依次是：日、美、德、
法、加、韩、西（班牙）、俄、英和巴（西）；1997年，
变为：美、日、德、法、韩、加、西、巴、英和意；1998
年，西又取代了韩第五大汽车生产国的地位，中国也由
1997年的第十一位上升为第十位。
▪ （2）抢占国际市场成为各国发展汽车工业的动力 1997年，全球汽车产量为5296.4万辆（其中轿车3771.4万 辆），出口量为2032.2万辆（其中轿车1670.3万辆），出 口占全部产量的比重为38.4%（轿车为44.3%）；其中，9大 汽车生产国的汽车产量的42.6%（轿车产量的47.6%）用于 出口；而西班牙、法国和德国的汽车出口量占其产量的比 重竟高达81.6%、71.2%和60%。数字显示，各汽车生产大国 都以抢占国际市场作为其汽车工业发展的动力，从而使世
销售数量和单纯地添置硬件（设备、厂房）的 外延型发展模式已不是当今世界汽车工业获取 利润收益的主要手段，而技术进步、产品开发 成为产生更高附加效益的有效途径。据有关专 家介绍，在降低成本、提高独创性和文化性等 方面进行的激烈角逐使世界汽车业进入更深层 次的竞争。
10
一汽大众“零库存”管理方. 法
▪▪面供一对应汽如 链大此 管众竞 理汽争模车激式有烈下限的公全零司球库目汽存前车是仅市一捷场 个达， 特车考殊就虑的有到库七 国存八内概十外 念个的 ，品市 它种场并、环不十境是七，要八置求种身链颜其上色中各，的节而一 点每汽 企辆大 业车众 的都不 仓有 得库20不储00采 存多取 形种一 式零系的部列某件的种需措或要施某外来些购迎物。接品从挑的19战 储99， 存年不 量到仅 真20要 正00 在为年经零年营 ，末策 而，是略公通上司过创捷实新达施，车特还销定要售的从从库生43存产94控过7辆制程一策中路略改越，革。 物实升流现至作 各94为 节15第 点0辆三企，利业市润库场的存兑源量现泉的率，最高在优达物化9流。5％流这～程样9中，7％改就。 革可与是以这不 解些容 决令忽 仓人视库心的建跳设。的，购数在与字库生形品产成的物鲜保流明管作对、为比维两的护个是、重公 要装司的卸零职 、部能 搬件环 运居节等然，费处直用于接，“零影人库响员存到配”整备状个，态物 库，流 存而作 占制业 用造水 的这 平大一、量巨服 流大务 动反水 资差平金的的以就高及是低在一。库整品套的比老较化完、善变的质物等流问控 题制，系提统高。库存管理效益。
6
一汽大众经营战略SWO. T分析
▪国际环境
▪在经济全球化、信息化的大背景下，世界汽 车工业呈现以下发展趋势：借助现代电子、 信息和控制技术以及新材料、新工艺、新能 源的发展，汽车工业技术将进一步得到发展， 汽车工业因此而将继续保持其作为成熟产业 的活力；另一方面，全球汽车市场的竞争日 益激烈。
▪ 1、世界汽车市场竞争日趋激烈
储际设上施是重社复会存库在，存用结于构设的置合仓理库调和整维和护库仓存库集的资
金中占化用的量表并现没。有减少。
5
一汽大众公司简介 .
经过多年的不断发展，一汽-大众在长春和成
都共一有汽二-大大生众产汽基车地有，限包公括司轿（车简一称厂一、汽轿-车大二众厂）、 轿于车19三91厂年(2成月都6日分成公立司，)和是发由动中机国传第动一器汽厂车。集其团中 长公春司基和地德位国于大中众国汽长车春股西份南公部司，、占奥地迪面汽积车18股2万份 平公方司米及，大已众形汽成车年（产中6国6万）辆投的资生有产限能公力司；合成资都经基 地营位的于大成型都乘市用东车南生的产成企都业经，济是技我术国开第发一区个内按，经占 地济面规积模8起1.步3万建平设方的米现，代2化00乘9年用5月车8工日业建基设地项。目正 式启动, 一期生产规模为年产15万辆。
则零 存很因库货难为存物实管在管的现理库理数。的存应量结目当 趋构的包 于、是含 零库为以 或存了下 等布减两 于局不少层 零尽意 ；社合义(会2理：)劳库的(动存1状)况设库下， 即施使占、某用设些备量企的业(主数的要库量表存及货现库物为存数劳减量动少趋耗资于费金零同或占时等用趋于量于零)， 不零存和或在提等库于高存零货物。物流，后运但一动是层的，意经从义全济上社效的会益零来。库看存，，由实于仓
1
.
“零库存”模式 ——一汽大众
零库存管理
2
.
(Zero Inventory Management / Zero-
stock Management)
它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物 品的储存数量真正为零，而是通过实施特定 的库存控制策略，实现库存量的最小化。所 以“零库存”管理的内涵是以仓库储存形式的 某些种物品数量为“零”，即不保存经常性库 存，它是在物资有充分社会储备保证的前提 下，所采取的一种特殊供给方式。
险、迅速扩大市场份额和推出新产品，从而能
够获得更大利益，并应对日臻激烈的市场竞争
的目的，各大汽车厂商不再单纯地追求战胜竞
争对手，而是以企业联盟作为新的竞争战略，
与竞争对手建立了协作和竞争并存的关系。企
业联盟的合作方式有共同开发、合作生产、委
托生产、零部件互供、营销合作等。
9
.
▪ （3）竞争内容高级化 ▪ 在世界汽车市场日趋成熟的情况下，提高汽车
3
.
▪ 实现零库存就必须要满足以下条件： ▪ 1、整条供应链上的各个企业必须协同合作； ▪ 2、建立适当的管理信息系统； ▪ 3、要充分利用第三方物流； ▪ 4、合理运用ABC分析法； ▪ 5、要有强大的物流系统作砥柱。
管理意义
4
.
如果把零库存看成是仓库中存储物的数量减少
而忽视因其此他，物从质物要流素运的动变合化理，化那的么，角上度述来的研目究的，