项目管理案例经典分析(珍藏版)
项目管理案例经典分析
项目管理案例经典分析经典项目管理案例分析：SpaceX Falcon Heavy火箭项目一、项目背景介绍SpaceX（Space Exploration Technologies Corp.）是美国一家私人航天公司，由特斯拉汽车创始人兼CEO埃隆·马斯克创立。
SpaceX的目标是降低航天领域的成本，使人类能够更经济、可持续地探索宇宙。
Falcon Heavy火箭项目是SpaceX的重点项目之一，它是全球推力最强的火箭，拥有超过5,000吨的起飞推力。
二、项目管理分析1. 目标明确：项目的目标是开发并成功发射Falcon Heavy火箭。
该项目的目标非常明确，即发射一枚具有高推力、可重复使用的火箭。
2.分阶段管理：项目采用了分阶段的管理方法，将整个项目划分为多个阶段，例如设计、制造、测试等。
每个阶段都有明确的目标和交付物，确保项目能够有序推进。
3.团队合作：项目构建了一个强大的团队，包括工程师、技术专家和项目经理等。
团队成员之间合作紧密，充分发挥自己的优势，确保项目的顺利进行。
4.风险管理：项目中存在着许多技术和风险挑战，例如火箭的可重复使用性、发动机的性能等。
项目团队采取了积极的风险管理措施，例如进行详尽的技术评估、加强测试和质量控制等，以降低风险。
5.沟通与协调：项目中各个团队之间的沟通和协调非常重要。
项目经理负责组织和促进各个团队的协作，确保项目的各个方面得到充分的关注和配合。
6.时间和成本控制：项目经理对项目的时间和成本进行了有效的控制。
通过制定详细的计划，并随时监测和调整项目进展，确保项目按时、按预算完成。
三、项目管理的成功因素1. 领导层的支持：SpaceX的领导层高度重视项目管理，并提供了必要的资源和支持，以确保项目的顺利进行。
2.积极的团队合作：项目团队之间的紧密合作和良好的沟通是项目成功的关键。
团队成员之间相互信任，共同努力，克服了许多困难。
3.风险管理：项目团队对项目的风险进行了全面的评估，并采取了相应的风险控制措施，从而降低了项目失败的可能性。
项目管理案例经典分析（珍藏版）
某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。
问题：①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。
请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。
④试说明施工项目管理规划的控制原则。
答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。
②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。
③施工项目管理规划的规划目标及内涵有：ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等；ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。
④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。
华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。
根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。
成功的项目管理案例分析
成功的项目管理案例分析
一、背景分析
该项目是一个复杂的外包项目，为保护客户知识产权的需要，在客户的要求下，本公司负责建立一个安全的技术闭环，使得客户可以通过软件开发建立核心技术并实现有效的管理，促使客户的企业管理模式相同，保证有效的测量和数据收集，客户有望在未来经营中取得良好的投资回报。
二、项目概况
本项目的目标是建立一个安全技术的闭环，使客户的知识产权保护得到有效的保障。
本项目由本公司代为组织实施，采取外包的形式，并聘请了一家专业的软件公司为客户实施软件开发和管理。
本项目的主要步骤和内容如下：
1、需求分析：根据客户的需求，详细分析客户的核心技术、知识产权准则，评估客户的企业管理模式，评估客户的投资诉求，明确需求方面的各项要求；
2、系统设计：根据客户需求，设计一个安全的系统，可以有效的实现客户的核心技术管理，有效的测量和数据收集，以保证客户的企业管理模式的相同，保证有效的投资回报；
3、软件开发：根据客户需求，选择一家专业的软件公司，按照系统设计要求，进行软件系统的开发、联调、测试、安装、部署等；。
(完整版)项目管理【案例分析】
(完整版)项目管理【案例分析】【案例背景】D公司是一家系统集成商,张某是D公司的一名高级项目经理，现正在负责某市开发区的办公网络项目的管理工作，该项目划分为综合布线、网络工程和软件开发三个子项目，需要三个项目经理分别负责.张某很快找到了负责综合布线网络工程的项目经理，而负责软件开发的项目经理一直没有合适的人选。
原来由于D 公司近年业务快速发展，承揽的项目逐渐增多，现有的项目经理人手不够。
张某建议从公司工作2年以上的业务骨干中选拔项目经理。
结果李某被张某选中负责该项目的软件开发子项目。
在项目初期，依照公司管理规定，李某带领几名项目团队成员刻苦工作，项目进展顺利。
随着项目的进一步展开，项目成员逐步增加，李某在项目团队管理方面遇到很多困难.他领导的团队经常因返工而效率低下、团队成员对发生的错误相互推诿、开会时人员从来没有到齐过，甚至李某因忙于自己负责的模块开会时都迟到过。
大家向李某汇报项目的实际进度、成本时往往言过其实，直到李某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。
【思考问题】［问题1]（10分）请分析项目中出现这些情况的可能原因（200字以内）.答：（1）李某缺乏担任项目经理所需的足够的能力和经验(2）公司对项目经理的培养不重视,对项目经理的选拔任命不规范；（3）章某对李某的“传帮带”做的不够好；（4）公司对项目经理的工作缺乏指导和监督;（5）项目工作中的沟通没有建立有效的机制和方式方法；（6）缺乏有效的项目绩效管理机制。
［问题2](10分）你认为高级项目经理章某应该如何指导和帮助李某(300字以内）。
答：（1）章某应明确李某的工作职责，帮助其实现向项目经理角色的转变;（2）参加小李组织的周例会，以及时发现问题,予以指导；（3）对李某提供相关工作的指导或培训，尤其是在项目管理方面；（4)从整体项目层面对各子项目进行协调和计划，对子项目提出具体工作要求；（5）加强对子项目的日常监督,要项目经理以身作则；（6）针对子项目中出现的问题，及时提出纠正和预防措施。
项目管理经典案例分析
项目活动
• 活动一：调研现有的电子商务平台 —按正常速度估算完成该任务需10天，成本15000元 —允许最多加班情况下，需要7天，成本18750元 • 活动二：制定项目计划并提交管理层评审 —估计正常情况下需要5天，成本约3750元 —加班赶工时可在3天完成，成本为4500元 • 活动三：需求分析、系统设计 —历史估计为15天，成本45000元 —加班时约需10天，成本58500元
活动A赶工3天，活动B赶工2天，活动D赶工2 天，活动E赶工2天，活动G赶工1天。 （2）总成本=原总成本+赶工费用
= 103150+3750+750+750*2+2000+2250 =113400（元）
案例二：项目管理综合应用
长江大厦建设项目管理
项目背景资料
• 长江大厦位于广州市市区规划发展区中心，是广州市重点建 设项目之一，该大厦由广州市政府委托广州城市建设开发集 团公司出资兴建，是集商业、酒店、办公、会所于一体的大 型综合楼宇。大厦地下二层，层高5米，4000平方米；地上 28层，其中首层至3层为群楼，4层为设备层，5至28层为塔 楼，23000平方米，总高度为116米。
案例分析
• 项目活动排序
活动代码
A B C D E F G
活动描述
调研现有电子商务平台 制定项目计划并提交评审
需求分析与系统设计 开发电子商务后台数据库 开发与编码前台网页脚本 电子表单控件设计与开发
代码集成、测试与修改
紧前活动 紧后活动
— A B C C C D、E、F
B C D、E、F G G G —
案例分析
• 项目网络图绘制
A
B
C
D
E
项目管理案例分析
项目管理案例分析一个典型的项目管理案例是建造一座大型桥梁。
在项目管理中，需要考虑许多方面的因素，包括时间管理、成本控制、质量管理、风险管理等。
以下是一个桥梁项目管理案例分析：1. 项目背景：一个城市计划建造一座跨越大型河流的桥梁，以解决交通拥堵问题。
2. 项目目标：建造一座高质量的桥梁，提供更便捷的交通途径，改善城市交通状况。
3. 项目管理过程：- 项目可行性研究：对项目进行市场调研、技术评估和风险分析，以确定项目可行性和确定项目范围。
- 计划阶段：制定项目计划，包括项目进度、资源分配和成本预算等。
- 设计阶段：与工程师和设计团队合作，制定桥梁设计图纸和规范，并进行质量控制活动。
- 执行阶段：与承包商和供应商合作，实施桥梁建设，并监督施工进程。
- 控制阶段：对项目进展进行监控和控制，以确保项目按计划进行，并解决任何问题或风险。
- 收尾阶段：验收和交付桥梁，完成项目文档和报告，评估项目成果和效益。
4. 项目挑战：- 时间管理：确保项目在预定时间内完成，避免延期和额外成本。
- 资源管理：合理分配工程师、工人、设备和材料等资源，以满足项目需求。
- 质量管理：确保桥梁符合设计规范和标准，以保证其可靠性和耐久性。
- 风险管理：识别和评估可能影响项目成功的风险，并采取相应措施进行控制和减轻风险。
- 沟通和协调：与各利益相关方进行有效的沟通和协调，包括城市政府、业主、工程师和承包商等。
5. 成果评估：通过对桥梁的正常使用和维护情况进行评估，以评估项目是否达到了预期目标，并提供改进建议。
这个案例说明了项目管理在建造大型基础设施项目中的重要性，通过合理的计划、执行和控制，可以确保项目按时、按质量完成，达到预期效果。
同时，也揭示了项目管理中的挑战和需要解决的问题，需要经验丰富的项目经理和团队成员来应对和解决这些挑战。
项目管理案例分析报告
项目管理案例分析项目管理案例分析(一)凯茜·布福德(Cathy Buford)是一个项目团队的设计领导，该团队为一个有迫切需求的客户设计一项庞大而技术复杂的项目。
乔·杰克逊( Joe Jackson)是一个分派到她的设计团队里的工程师。
一天，乔走进凯茜的办公室，大约是上午九点半，她正埋头工作。
“嗨，凯茜，”乔说，“今晚去观看联赛比赛吗？你知道，我今年志愿参加。
”“噢，乔，我实在太忙了。
”接着，乔就在凯茜的办公室里坐下来，说道：“我听说你儿子是个非常出色的球员。
”凯茜将一些文件挪移了一下，试图集中精力工作。
她答道：“啊？我猜是这样的。
我工作太忙了。
”乔说：“是的，我也一样。
我必须抛开工作，歇息一会儿。
”凯茜说：“既然你在这儿，我想你可以比较一下，数据输入是用条形码呢，还是用可视识别技术？可能是……”乔打断她的话，说：“外边乌云密集，我希翼今晚的比赛不会被雨浇散了。
”凯茜接着说：“这些技术的一些好处是……”她接着说了几分钟。
又问：“那末，你怎样认为？”乔回答道：“噢，不，它们不合用。
相信我。
除了客户是一个水平较低的家伙外，这还将增加项目的成本。
”凯茜坚持道：“但是，如果我们能向客户展示它能使他省钱并能减少输入错误，他可能会支付实施这些技术所需的额外成本。
”乔惊叫起来：“省钱！怎样省钱？通过解雇工人吗？我们这个国家已经大幅度裁员了。
而且政府和政治家们对此没任何反应。
你选举谁都没关系，他们都是一路货色。
”“顺便说一下，我仍需要你对发展报告的资料，”凯茜提醒他，“明天我要把它寄给客户。
你知道，我大约需要 8 到 10 页。
我们需要一份很厚的报告向客户说明我们有多忙。
”“什么？没人告诉我。
”乔说。
“几个星期以前，我给项目团队发了一份电子，告诉大家在下个星期五以前我需要每一个人的数据资料。
而且，你可能要用到这些你为明天下午的项目情况评审会议准备的材料。
”凯茜说。
“我明天必须讲演吗？这对我来说还是个新闻。
工程项目管理经典案例分析
工程项目管理经典案例分析2篇工程项目管理经典案例分析一、案例一：某大型基础设施建设项目某大型基础设施建设项目是一个多年的工程项目，需要进行各种复杂的工程设计和施工工作。
该项目涉及的范围广泛，包括道路、桥梁、排水系统等。
该项目涉及的团队规模庞大，包括设计师、工程师、施工人员和监理人员等。
在项目的初期阶段，项目团队遇到了一系列的挑战。
首先，项目要求的时间紧迫，需要在规定的期限内完成工程。
此外，项目涉及的范围广泛，需要对各种不同类型的工程进行协调和管理。
此外，项目还涉及到不同专业的人员，需要进行跨专业的沟通和合作。
团队采取了一系列的措施来解决这些挑战。
首先，团队成员之间建立了良好的沟通渠道，确保信息的传递和共享。
其次，团队采用了灵活的项目管理方法，根据实际情况进行调整和优化。
此外，团队还加强了对施工过程的监督和管理，确保工程质量和施工安全。
通过这些措施的采取，该项目取得了较好的成绩。
项目团队按时完成了工程，实现了预定的目标。
此外，项目还取得了良好的社会效益，提高了城市的基础设施水平。
这个案例表明，良好的项目管理是实现工程项目成功的关键。
二、案例二：某IT项目的开发与实施某IT项目的开发与实施是一个具有挑战性的工程项目。
该项目的目标是开发一款新的软件应用程序，并将其成功部署到目标用户中。
该项目涉及的范围广泛，包括软件开发、系统集成、测试等。
在项目的初期阶段，项目团队遇到了一系列的问题。
首先，项目的需求需求复杂多样，需要对不同的需求进行整合和统一。
其次，项目的时间紧迫，需要在规定的时间内完成开发和实施。
此外，项目还涉及到不同团队的协作，需要进行有效的沟通和协调。
为了解决这些问题，团队采取了一系列的措施。
首先，团队建立了项目管理办公室，并制定了详细的项目计划和工作流程。
其次，团队采用了敏捷的开发方法，根据实际情况进行快速调整和开发。
此外，团队还加强了对需求的沟通和理解，确保开发出符合用户需求的软件应用程序。
【范文精选】项目管理案例经典分析(珍藏版)
项目管理案例经典分析(珍藏版)某钢厂改造其烧结车间,由于工期紧,刚确定施工单位的第二天,施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部,业主就要求施工单位提供项目管理规划,施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计,其内容深度满足管理规划要求,但业主不接受,一定还要求施工单位提供项目管理规划。
问题:①项目经理未任命和项目经理部还未建立,就正式发表了施工组织设计,其程序是否正确?②业主一定要求施工单位提供项目管理规划,其要求是否一定正确?③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。
请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。
④试说明施工项目管理规划的控制原则。
答:①程序不正确,公司还未任命项目经理,项目经理部还未建立,施工组织设计无人审核和批准,不能发表。
②施工组织设计可以代替施工项目管理规划,但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求;冶金建设工程中,实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划;施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求,不必再编制项目管理规划。
③施工项目管理规划的规划目标及内涵有:a.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等;b.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。
④项目管理规划的控制原则为:实现最优化控制;动态控制;主动控制;全过程控制;全要素控制;建立大控制系统的观念;要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进,进一步进行总结。
华北某厂1260m3级高炉扩容改造工程。
根据招标文件要求,为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务,该扩容改造,应采用高炉整体平移新技术。
高炉分两段安装:第一段为移送;第二段为悬吊,高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成,尽量缩短停炉后施工工期,保证业主要求的工期。
项目管理案例分析
项目管理案例分析第一篇：项目管理案例分析项目管理案例分析1.某安装工程锅炉间3#栈桥处，一块方木从8米层坠落，打中正在施工的员工唐某的头部，令其当场昏迷，3分钟后才醒来。
唐某当时正确佩戴有安全帽。
事故的直接原因是土建单位拆除模板时无警戒线、无人监护、未发通知导致。
下午4:20项目部刘某从主厂房检查工作后走出来时，被一块轻质水泥砖从16米层高度坠落时，直接打在刘某的右肩和右后背之间，安全帽刮破，刘当即昏倒。
后经市人民医院进行全面检查后，刘劲双肺清晰、心肺正常，但右第4、5节肋骨骨折。
事故的原因目前正在业主、监理的参与下进行调查。
此地段下午4：30分以前是甲单位施工，4：30分后为乙单位筑炉队施工，砖头只有这两单位使用。
1、上述两起事故同一天发生，虽然直接原因不不同，但从其中可以看到安全管理工作仍有许多不足和欠缺。
如何预防他人伤害?2、业主为赶工期，一般都是土建施工未完成，就要求安装单位施工，造成交叉作业，在赶工期与安全管理工作中，如何确保工期？如何加强安全管理？参考答案工程项目的安全管理贯穿项目实施阶段的全过程，在项目实施阶段安全管理极其重要，各相关单位和责任人要高度重视。
建立健全安全生产的组织措施和技术措施，进行安全教育、落实岗前交底，提高安全意识，真正做到全员参与、群众监督，杜绝盲目指挥、野蛮操作。
运用组织措施层层落实安全责任，及时发现安全隐患，制定纠偏措施，消除危险。
检查、监督安全防护设施是否正确运行，确保“安全第一，预防为主”的目标实现。
应该制定详细的项目责任章程，建立谁负责谁监督的机制，建立好沟通原则，通过规章制度来要求。
除上述分析外,因整个工程项目由两个不同的单位进行操作,可能存在沟通上的问题,所以该项目中应有专职进行项目沟通的成员。
2.目前有一项医疗电子设备开发的项目，参加项目的基本上是在校的大学生。
因为该项目是某老师自己出资，所以资金比较缺乏，学生基本上没有任何工资。
老师的想法很简单，学生们参加项目是来学习的，自然不会有什么报酬。
工程项目目管理案例分析
一、项目背景某城市新建一座综合商业体，总投资约20亿元，总建筑面积约30万平方米。
该项目位于市中心，交通便利，周边配套设施完善。
项目由某知名房地产开发企业投资建设，某大型建筑企业承建。
项目从2016年开始建设，预计2019年竣工交付。
二、项目目标1. 按时完成项目建设，确保2019年竣工交付；2. 确保工程质量，达到国家优质工程标准；3. 控制项目成本，降低施工过程中各项费用；4. 加强安全管理，确保施工现场安全生产。
三、项目管理措施1. 组织架构项目成立了项目管理部，负责项目的整体规划、组织、协调和监督。
项目管理部下设多个部门，包括工程管理部、成本管理部、安全管理部、合同管理部等，各部门职责明确，相互协作。
2. 工程管理（1）制定详细的施工组织设计，明确施工顺序、施工方法、施工质量标准等；（2）加强施工过程控制，定期对施工质量进行检查，发现问题及时整改；（3）优化施工工艺，提高施工效率，缩短工期；（4）加强施工进度管理，确保项目按计划推进。
3. 成本管理（1）制定合理的成本预算，严格控制各项费用；（2）加强成本核算，定期对成本进行分析，找出成本控制点；（3）优化采购流程，降低采购成本；（4）加强合同管理，确保合同执行顺利。
4. 安全管理（1）建立健全安全生产责任制，明确各级人员的安全职责；（2）加强施工现场安全管理，定期开展安全教育培训；（3）严格执行安全生产操作规程，确保施工现场安全生产；（4）加强应急救援演练，提高应急处置能力。
四、项目实施效果1. 按时完成项目建设，于2019年顺利竣工交付；2. 工程质量达到国家优质工程标准，获得相关部门好评；3. 成本控制良好，项目总投资较预算降低约5%；4. 安全生产形势稳定，未发生重大安全事故。
五、案例分析该项目在实施过程中，通过建立健全的组织架构、制定科学的管理措施、加强施工过程控制、优化成本管理、强化安全管理，取得了显著成效。
以下为项目管理的成功经验：1. 高效的组织架构：项目管理部下设多个部门，各部门职责明确，相互协作，确保项目顺利推进；2. 科学的管理措施：制定详细的施工组织设计，优化施工工艺，加强施工进度管理，确保项目按计划推进；3. 严格的成本控制：制定合理的成本预算，加强成本核算，优化采购流程，确保项目成本控制在合理范围内；4. 严谨的安全管理：建立健全安全生产责任制，加强施工现场安全管理，确保施工现场安全生产。
(完整版)项目管理案例经典分析(珍藏版)
某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。
问题：①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。
请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。
④试说明施工项目管理规划的控制原则。
答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。
②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。
③施工项目管理规划的规划目标及内涵有：ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等；ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。
④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。
华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。
根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。
高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。
高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。
项目管理分析案例
案例一：关于工程组织
Multi Project 公司是一家拥有400名员工、经营良好的 咨询公司。它同时为多个客户实施工程。这家公司有 良好的信誉，有近30％的业务来自于老客户。考虑到 将来的业务，它瞄准了成长中的公司，并且也有很大 的 收获。由于业务的 扩大，一些事情变得很紧迫，员 工要尽力完成工作，让老客户满意，还要满足新客户 的要求。Multi-project公司一直在增加人手，事实上， 在过去两年里，员工已从300人增加到400人。
在杰夫被任命为Growin公司工程经理的当天，他碰见了 泰勒。他告诉泰勒公司的这个新工程，并说跟客户承诺 泰勒在这个工程中工作。泰勒告诉杰夫他正在Goodold 工程中，如果非要他参加别的工程，得找部门经理詹妮 弗。
泰勒找到詹妮弗，说明一定要泰勒到他的工程 中去，詹妮弗正忙着，说泰勒有别的工程，并 说泰勒的工作由她决定，但杰夫已经走了。
2、基于一定的假设，对活动时间进行估 计。
3、基于上面的分析，制定周末野餐的进 度方案，画出网络图，进度方案表和甘 特图，假设你们希望整个准备过程在45 分钟内完成。
案例6：
2003年10月，Franklin Electronic 公司获得一个由SI公 司提供的为期18个月的劳动密集型产品开发的合同。 合同是一个本钱归还合同，预计或非2660000美元，固 定费率是6.75％。这个合同是Franklin 公司的第一次 正规化的尝试使用工程管理，包括一个新开发的姓名 管理方法。
问题：
作为工程经理，你认为导致该工程延迟 的原因是什么？
该工程在范围管理方面存在哪些问题？ 症结何在？
你认为该工程现在是否还需要做出范围 变更？如果需要，应该在哪些方面做出 变更？
你认为该工程的前景如何？
工程项目管理分析案例(3篇)
第1篇一、背景介绍随着我国经济的快速发展，城市化进程不断加快，城市交通需求日益增长。
为缓解城市交通压力，提高城市交通效率，某城市决定建设一条地铁线路，以优化城市交通结构。
本案例以某城市地铁一号线建设项目为研究对象，对其项目管理进行分析。
二、项目概况某城市地铁一号线全长约30公里，共设24座车站，总投资约120亿元。
该项目于2015年3月正式开工，预计2020年12月竣工通车。
项目主要分为三个阶段：前期准备阶段、建设阶段和运营筹备阶段。
三、项目管理目标1. 工期目标：确保项目按计划进度完成，实现2020年12月通车目标。
2. 质量目标：确保工程质量达到国家标准，实现“零缺陷”目标。
3. 成本目标：合理控制项目成本，确保项目投资控制在预算范围内。
4. 安全目标：确保施工安全和运营安全，实现“零事故”目标。
四、项目管理方法与措施1. 组织管理（1）成立项目管理部，负责项目的整体规划、组织协调和监督执行。
（2）设立项目经理、项目副经理等职位，明确各部门职责，确保项目高效运作。
（3）建立项目管理制度，规范项目运作流程，提高项目管理水平。
2. 进度管理（1）编制项目进度计划，明确各阶段任务和时间节点。
（2）采用网络计划技术（PERT）进行进度控制，确保项目按计划推进。
（3）定期召开项目进度会议，及时调整计划，确保项目进度不受影响。
3. 质量管理（1）建立健全质量管理体系，确保工程质量符合国家标准。
（2）对关键工序和关键环节进行严格控制，确保工程质量。
（3）开展质量检查和验收，及时发现和解决问题，确保工程质量。
4. 成本管理（1）编制项目成本预算，合理控制项目成本。
（2）采用成本控制方法，如挣值管理（EVM），对项目成本进行动态监控。
（3）加强合同管理，确保合同条款的执行，降低项目成本。
5. 安全管理（1）建立健全安全生产责任制，明确各级人员的安全责任。
（2）加强施工现场安全管理，确保施工安全。
（3）开展安全教育培训，提高员工安全意识。
项目管理案例分析
项目管理案例分析项目管理案例分析案例：建设一座高速公路背景：一个城市计划修建一条连接两个主要经济中心的高速公路，以提升交通效率和促进经济发展。
这个项目的预算为1亿美元，计划在两年内完成。
问题：在项目过程中，出现了一些挑战和问题，导致项目进度延误和超出预算。
分析和解决方法：1. 不合理的项目规划和预算：在项目启动之前，没有进行详细和全面的规划和预算。
项目经理和团队应该在项目启动之前制定清晰的目标和计划，并与相关利益相关者进行沟通和协商，以确保项目的可行性和可行性。
解决方法：在项目启动之前，进行充分的项目前期调研和规划，包括确定项目目标、评估项目风险和挑战、制定详细的项目计划和预算。
与相关利益相关者进行沟通和协商，以确保项目的可行性和可行性。
2. 项目管理能力不足：项目经理和团队对项目管理技术和方法不熟悉，导致了项目进度延误和超出预算。
解决方法：项目经理和团队应接受项目管理培训和培训，学习和掌握项目管理的基本技术和方法。
项目经理应确保团队成员有清晰的角色和责任，并建立有效的沟通和协作机制。
3. 缺乏有效的沟通和协作：在项目过程中，项目团队成员之间缺乏有效的沟通和协作，导致信息传递不畅和问题无法及时解决。
解决方法：建立有效的沟通和协作机制，确保项目团队成员之间的信息传递畅通。
定期组织项目进展会议和团队会议，及时分享项目信息和解决问题。
使用项目管理工具和技术，例如项目管理软件和在线协作平台，以支持团队的沟通和协作。
4. 风险管理不到位：项目经理和团队未能及时识别、评估和管理项目风险，导致一些风险引发问题并影响项目进度和预算。
解决方法：建立有效的风险管理机制，包括风险识别、评估和管理。
项目经理和团队应定期进行风险评估和风险控制，及时采取相应措施，降低和控制项目风险。
总结：在项目管理过程中，需要进行充分的规划和预算，确保项目的可行性和可行性。
项目经理和团队应具备良好的项目管理能力，包括项目管理技术和方法的掌握。
《工程项目管理》案例分析（大全5篇）
《工程项目管理》案例分析（大全5篇）第一篇：《工程项目管理》案例分析《工程项目管理》（通识课）案例分析学院：学号：姓名：课程名称：工程项目管理案例－1 软件开发进度拖延责任分析陈伟明在项目A 中遇到了很多项目经理都曾经遇到的困难，请你谈谈为什么他被撤换下来，他应该为这些问题负责吗？分析：陈作为项目经理，应该对项目全权负责。
项目经理陈的问题：1、对内对外的沟通协调能力不强对内遇到职能部门不配合等资源问题不能自行解决。
项目经理陈由于没能与职能部门的经理进行很好的沟通而导致人力资源的效用没能完全发挥。
作为一个从项目经理助理晋升为项目经理的项目负责人来说其的确不能去干涉其他部门的资源调度，但是项目经理要做到的是去协调，使其他部门的资源更好的为自己的项目组所用。
陈没有得到其需要的资源时没有试着和部门经理沟通，向他们说明项目的紧迫性、重要性和项目拖延的严重后果，也没通过其他办法来获得资源，只是怒气地埋怨部门经理的不配合，后来更愚昧的没有经过与职能部门经理沟通就直接向管理层报告“职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况”。
把责任直接推到职能经理的身上，使得部门之间的合作出现裂痕。
对外到后期甚至与客户起冲突，影响公司声誉。
在客户对项目进行情况很不满的时候，陈“花大量时间向客户解释”正正也表现了他的沟通问题。
在项目进行中应该保持和客户的紧密联系，发挥客户监督的积极作用。
在向客户说明时应该向客户列出问题的困难性和解决计划，争取得到客户的理解和支持。
与客户意见不一的时候更应运用良好的沟通技巧，不要一味的想说服客户接受自己的方案，最重要的是保持良好的合作关系，继续取得客户的信任。
总的来说，陈在项目开发中犯了缺乏有效沟通的问题，是项目最终超时、超预算的一个重要原因。
2、有问题未能及时向高层汇报职能部门不配合半年后才去向领导汇报，项目已经严重拖期，失去了及时干预的宝贵时间。
陈应该为项目建立有效的项目汇报及沟通制度，定期向公司高层递送项目存在的问题和解决情况，而不是在问题出现半年之久才汇报，在这半年期间将浪费大量的时间和资源，并且会因为资源的问题而打乱项目的开发计划。
项目管理案例经典分析(珍藏版)
项目管理案例经典分析(珍藏版)案例1背景：某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。
问题：①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。
请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。
④试说明施工项目管理规划的控制原则。
答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。
②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。
③施工项目管理规划的规划目标及内涵有：ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等；ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。
④工程管理计划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全进程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对计划的实施明白工程司理部各岗位职责、对履行进行检查分析和改进，进一步进行总结。
案例2背景：华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。
根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。
高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。
工程项目管理案例分析及答案
由于时间紧迫，没时间帮你们画出分析的网络参数，这个简单，自己分析吧。
案例分析题案例一：【背景材料】某项目建设工程可分解为15个工作，根据工作的逻辑关系绘成的双代号网络图如下。
工程实施至12天未进行检查时，A、B、C三项工作已完成，D和G工作分别实际完成5天的工作量，E工作完成了4天的工作量，请分析判断：问题：1、分析网络时间参数。
2、按工作最早完成时间计，D、E、G三项工作是否已推迟？各为多少天？详述理由。
推迟，各为3,5,4，D在12天末的时候，实际应该已经完成8天的工作量，但只完成了5天，所以推迟3天E在12天末的时候，实际应该已经完成7天的工作量并有2天时间多于，但只完成了4天，还差3天，所以推迟3+2=5天G在12天末尾的时候，实际应该已经完成6天的工作量并有3天时间多于，但只完成了5天，还差1天，所以推迟3+1=4天3、哪一个工作对工程如期完成会构成威胁？工期是否要推迟？可能推迟多少天？详述理由。
D工作，可能推迟3天，因为D工作的总时差为0.4、当J、K、L三个工作不能缩短持续时间的情况下，要调整哪些工作的持续时间最有可能使工程如期竣工？详述理由。
H，Q，M，通常为赶工费率低，工期长的工作。
（这道题老师模糊的了说了下）5、分析工程现状发现：A工作期间，因暴风雨停工3天；B工作期间，因烧毁吊车电机停工4天；C工作期间，因施工图变更停工2天。
如果后续工作都不可能缩短持续时间，那么工期推迟的责任该谁承担？施工方有无提出工期索赔的可能？详述理由。
业主承担，可以提出2天工期的索赔，原因：工期推迟的原因是C工作期间，因施工图变更停工2天,，因为C是关键工作，无总时差，A，B停工时间都在总时差内案例二：【背景材料】某工程经监理批准的施工网络计划如下图所示，图中时间单位为月。
在此项目中，工作C、F、J三项工作均为土方工程，土方工程量分别为7000M3，9000M3，6000M3，土方单价为15元／M3。
项目管理案例分析
项目管理案例分析2篇项目管理案例分析1：电商平台升级项目项目概述：某电商平台决定进行系统升级，以提升用户体验和增加平台功能。
该项目涉及多个团队的合作，包括开发、设计、测试和运维等。
项目目标是在升级完成后，实现平台的稳定运行，并获得更多用户的认可。
项目管理问题及解决方案：1. 需求管理在项目初期，需求管理成为一个关键问题。
由于不同团队之间的沟通和合作有限，导致需求收集和确认过程缺乏有效的沟通。
为了解决这个问题，项目经理采取了以下措施：- 组织需求讨论会议，邀请相关团队的代表参与，确保各方对需求的理解一致。
- 制定明确的需求文档，并要求各团队负责人确认和签字，以确保需求的准确性和一致性。
- 在项目执行过程中，定期召开需求评审会议，及时处理变更和新需求。
2. 资源分配与优先级管理在项目执行过程中，由于各团队的工作任务重叠，项目经理面临着资源分配和优先级管理的挑战。
为了解决这个问题，项目经理采取了以下措施：- 按照项目计划，合理分配资源，确保各个团队间资源的平衡利用。
- 设置优先级，根据项目需求和重要性确定任务的执行顺序。
- 针对资源紧张的问题，与相关团队协商并进行任务调整，以满足项目进度要求。
3. 进度管理与风险控制项目的进度管理和风险控制是项目管理中的重要环节。
在该项目中，项目经理面临着项目进度推进和风险应对的挑战。
为了解决这个问题，项目经理采取了以下措施：- 制定详细的项目进度计划，并定期与各团队进行进度跟踪和沟通，确保项目进度的掌控与推进。
- 风险管理方面，项目经理组织了风险评估会议，识别和评估项目风险，并制定风险应对策略和预案。
- 项目经理与各团队建立了紧密的沟通渠道，在项目推进过程中及时发现和解决问题，降低项目风险。
项目管理成果及总结：通过以上措施的实施，该电商平台升级项目最终取得了成功。
项目经理通过需求管理、资源分配和优先级管理、进度管理与风险控制等手段，有效解决了项目管理中的问题，实现了项目目标。
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某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。
问题：①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。
请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。
④试说明施工项目管理规划的控制原则。
答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。
②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。
③施工项目管理规划的规划目标及内涵有：ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等；ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。
④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。
华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。
根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。
高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。
高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。
要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。
高炉本体移送重量约４５００ｔ。
推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。
高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。
问题：①结合本案例谈谈项目目标的制定。
②结合本案例谈谈项目管理的总体安排。
答：①项目的目标包括质量、安全、进度、成本等目标，施工组织设计、项目质量计划由项目经理部编制，并按规定程序报批和实施。
如质量目标：工程质量一次验收合格率１００％，单位工程优良率８５％以上，质量达到冶金建设工程优良标准。
无重大质量事故，质量管理体系持续有效运行。
竭尽全力做好工程服务和投产顺产保驾工作，确保用户满意。
安全目标：工亡事故为零；重伤事故为零；重大机械设备事故为零；重大交通事故为零。
现场目标：在争创优质工程的同时，强化现场文明施工的管理，树立公司良好的形象，建设文明、规范的施工现场。
②项目管理实施项目经理责任制，项目经理对项目实施全方位的管理，负责项目施工全过程的质量、工期、安全、文明施工、确保履行合同，负责组织编制施工组织设计、项目质量计划、相应的项目管理文件。
项目经理是工程项目质量、安全的第一责任人。
结合本案例项目管理的总体安排：强化项目管理，全面响应业主技术要求，严格科学管理、精心组织施工，优质、安全、高速建设高炉扩容改造工程。
针对本工程的特点，结合类似工程的经验，我们对本工程的总体思路是：项目管理，科学组织；突出重点，齐头并进；有序安排，提高效率；阶段实施，步步为营；统一调度，道路畅通；质量贯标，安全可靠；发挥优势，缩短工期。
案例3背景鞍钢烧结机工程结构形式均为框架或框-排架结构，于２００１年９月１日开工建设，合同工期为３７０天，由于混凝土用量较大，采用商品混凝土。
问题：1、简述工程项目进度控制的程序。
2、该项目施工进度控制的目标是什么？3、该工程商品混凝土的运输过程是否应列入进度计划？原因是什么？4、如果在进度控制时，混凝土的浇筑是关键工作，由于商品混凝土的运输原因，使该项工作拖后２天，会对工期造成什么影响？为什么？答：1、施工进度控制的程序：确定进度控制目标、编制施工进度计划、申请开工并按指令日期开工、实施施工进度计划、进度控制总结并编写施工进度控制报告。
2、该项目施工进度控制应以２００２年９月６日（合同工期３７０天)竣工为最终目标。
3、商品混凝土的运输过程不应列入进度计划，原因是混凝土的运输属于作业前的准备工作，只要能保证混凝土的浇筑按计划进行，不影响工期因此不应列入施工进度计划。
4、会使工期拖后２天。
原因是：网络计划的工期是由关键线路上的关键工作决定的。
因此，关键工作的拖延会造成工期的拖延。
案例4背景：某公司承建一轧钢厂，项目建设中期对工程进行的成本分析中显示，已完工程所花费的费用超出许多，其中机械利用率较低，材料使用量也比预算量超出许多。
问题：1、成本控制包括对哪几个方面费用进行控制？2、成本控制有哪些方面措施？3、该工程的成本控制过程中主要应该在哪些环节进行调整？答：1、施工项目成本是施工企业为完成施工项目的建筑安装任务所耗费的各项生产费用的总和，也就是完成这一轧钢厂施工中所用成本总和。
施工项目成本控制，就是在施工过程中，运用必要的管理手段对物化劳动和活劳动消耗进行严格组织和监督的系统过程，施工企业以施工项目成本控制为中心进行成本控制，包括材料费、人工费、机械费、其他间接费和现场经费。
2、成本控制的主要措施有：采购费管理、定额管理、质量管理、安全管理、施工管理、合同管理。
在每一项管理中，又有多个控制点，比如先进的管理手段，工序间连接要点，安全、质量的检查，合同执行的条件与变更索赔等。
3、该项工程的成本控制中主要在施工条件变更上进行调整。
施工条件的变更，往往是指未能预见的现场条件和不利条件，当然甲、乙双方对这一内容的理解可能不一样，这要求监理工程师的签证要及时与准确。
该项工程的成本控制也可表现在设计变更上进行调整，由于材料使用量比预算超出许多，也可理解为超过原设计的标准或规模，所以可通过监理工程师提出追加投资或追加材料的指标等。
案例5背景：某机电安装公司承接某钢厂高炉热风炉施工任务，为降低成本，项目经理购进了廉价的不合格电缆，并隐瞒了工地甲方和监理人员，工程完工后，通过验收交付使用单位使用，过了保修期后的某一夏季，当工程满负荷运行时，出现电缆发热，并造成停机。
问题：1、为避免出现质量问题，施工单位应了解对哪些因素进行控制？2、该工程出现质量问题原因是项目经理组织使用不合格材料，为了防止质量问题的发生，应如何对参与施工人员进行控制？3、该施工电缆过热引起机组停机，已过保修期，施工单位是否对该问题负责，为什么？答：1、影响施工项目质量因素的主要有５个方面（５Ｍ）：即人、材料、机械、方法和环境，施工单位应针对上述因素进行控制。
2、人，作为控制对象，是能避免产生错误；作为控制的动力，是要充分应用动力的积极性，发挥人的主导作用。
3、虽然已过保修期，但施工单位仍要对质量问题负责，原因是，该质量问题的发生，是由于施工单位采用不合格材料造成，是施工过程中造成的质量隐患，不是因使用原因造成的质量问题，因此不存在过了保修期的说法。
案例6背景：某工程公司承建的酒钢集团榆中钢厂高线的步进梁式加热炉工程（ＥＰＣ）总承包项目，并按合同规定工期完成，由于轧线设备制造工期延误，使得整个工程项目无法按预计日期进行竣工验收。
问题：1、上述背景中该工程公司的项目经理能否组织竣工，并向业主办理竣工验收和移交手续？2、一般竣工验收可分为哪几个步骤进行？3、项目经理应于正式竣工验收之日的前几天，向业主发送《竣工验收通知书》？4、正式竣工验收前应具备哪些条件，才能开始正式竣工验收工作？5、正式竣工验收包括哪些内容？答：1、一个冶炼工程可能是由多个工程组成的一个建筑项目群体。
上述背景中某工程公司承建的是一个建设项目（单项工程），作为单项总承包单位的项目经理可以组织竣工，并向业主办理竣工工程验收和移交手续。
因为设备制造引起的延误工期不是本单项工程的问题。
2、一般竣工验收可分为两个步骤进行：1）由承包方进行的自检；2）正式验收。
3、项目经理应于正式竣工验收之日的前１０天，向业主发送《竣工验收通知书》。
4、正式竣工验收前应在自检的基础上，确认工程全部符合验收标准，具备了交付使用的条件后，即可开始正式竣工验收工作。
5、正式竣工验收包括：1）发出《竣工验收通知书》；2）组织验收工作；3）签发《竣工验收证书》并办理工程移交；4）进行工程质量评定；5）办理工程档案资料移交；6）办理工程移交手续；7）办理工程决算。
案例7背景：某承包商承包的一项烧结工程，烧结成品筛在设备调试时，发现混凝土平台与设备产生共振且振幅过大，分析原因是设备承包商的设计有问题，于是承包商花费１５万元进行了设备改装加固处理后，平台不再振动且不影响其他设备。
问题：本工程质量事故如何定性？质量事故产生的原因可分为哪三类？何谓返工处理？质量缺陷处理方案有哪几种？事故检查和鉴定的结论可能有哪些？答：1、本质量事故是由设计原因造成的，属于技术原因，处理花费了１５万元，属重大质量事故。
国家现行对工程质量通常采用按造成损失严重程度进行分类，其基本分类如下：1）一般质量事故：凡具备下列条件之一者为一般质量事故。
a.直接经济损失在5000元（含5000元）以上，不满50000元的；b.影响使用功能和工程结构安全，造成永久质量缺陷的。
2）严重质量事故：凡具备下列条件之一者为严重事故。
a.直接经济损失在50000元（含50000元）以上，不满10万元的；b.严重影响使用工程或工程接否安全，存在重大质量隐患的；c.事故性质恶劣或造成2人以下重伤的。
3）重大质量事故：凡具备下类条件之一者为重大事故，属建设工程重大事故范畴。
a.工程倒塌或报废；b.由于质量事故，造成人员伤亡或重伤3人以上；c.直接经济损失10万元以上。
2、质量事故产生的原因可以分为下述三类:a.技术原因引发的质量事故,是指由于设计、施工技术上的失误而造成的质量事故;b.管理原因引发的质量事故,主要是指由于管理上的不完善或失误而引发的质量事故;c.社会原因引发的质量事故,主要是指由于社会、经济因素及社会上存在的弊端和不正之风引起建设中的错误行为,而导致出现质量事故.3、当工程有明显的严重质量问题，对结构的安全和使用有重大影响，而又无法通过修补的方法纠正所出现的缺陷情况，可以做出返工处理的决定，即拆除已施工的工程，进行重新施工。
4、质量缺陷处理方案包括：修补处理、返工处理、限制使用、不做处理。
5、检查和鉴定的结论可能有以下几种：事故已处理；可继续施工；隐患已消除，结构安全有保证；经修补处理后完全能够满足使用要求；基本满足使用要求，但使用时应加附加的限制条件；对耐久性的结论；对短期难以做出结论者，可提出进一步检查的意见；其他鉴定结论。